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化逆境为助力 成为下个经济下行期的赢家 马丁里维斯（Martin Reeves）、David Rhodes、Christian Ketels、Kevin Whitaker 伟大领导者为逆境欢欣鼓舞 ，正如勇士 在战场奏响凯歌。 卢修斯 阿奈乌斯 塞内卡 古罗马政治家、哲学家 全 球经济状况引发的担忧继续加深。主要 经济指标尽显疲态；经济学家和政策制 定者普遍预测未来增长会放缓 、股市持续震 荡 、地缘政治风险也将攀升 。对于商界领袖 来说 ，为下一个经济下行期提前做好准备是 审慎之举 但他们也应当提醒自己 ：逆境 同样是一次赢得竞争优势的机遇。 从以往的经验来看 ，企业通常会低估在 经济下行期生存和发展所需方案的紧迫性、 规模和广度。此外，下个经济下行期的特点 和影响可能与以往大相径庭不仅是新的 宏观经济形势有所改变，当下的商业环境也 已经截然不同。对此，我们为企业领导者提 出了十项行动策略，帮助企业在下一个经济 下行期发展壮大。 下个经济下行期的挑战和机遇 世所公认 ，全球经济很可能经历下行 ， 但不会陷入衰退。许多发达国家正在经历或 已经度过了最困难的时期，经济政策的扶持 力度也逐步减弱，预示未来将迎来缓慢的增 长而非更深层次的衰退。然而，这一前景仍 然存在诸多下行风险：依靠适当的经济政策 实现“软着陆”的难度已经在历史经验中得 到证明，其他几种政治和经济风险也同时存 在。在此背景下，深谋远虑的企业领导者应 该为各种潜在的情况做好准备。 经济下行会对企业总体产生哪些影响 ？ 在研究了过去五次经济下行时期逾5,000 家 美国企业之后 ，我们发现企业的收入在经济 下行发生前的三年，一般年均增长8%，而下 行期间则每年下降1%。与此同时，多数企业 的利润率和股东总回报也会下滑 。 1业绩疲 软或彻底失败的企业日益受到急功近利的投 资者的胁迫 自上次经济下行期以来 ，这 种几率增长了三倍之多。 企业对经济下行的反应通常是被动 、滞 后且不充分的 。例如 ，根据波士顿咨询公司 （BCG）对439 家跨国企业的调查显示 ，在 2007 到 2009 年的经济下行期 ，企业普遍更 重视短期行为而非更长期的计划 。它们还习 惯于被动 ，而不是主动出击 企业往往在 受到经济下行的直接影响后才采取行动 此外 ，它们也不愿意采取大胆行动去抵御不 利因素，并在最终复苏到来时抢占先机。 但是经济下行也带来了机遇 要抓住波士顿咨询公司 BCG亨得森智库 2 这些机遇，企业绝不能仅仅采取防御姿态。 在经济下行时期， 企业竞争的波动性加剧 （例 如 ，企业每年进入或落选财富100 强企业榜 单的速度上升50%） ，不仅为企业提供了利 用经济下行期增强竞争优势的机会，并购和 收购等投资成本也普遍降低。此外，一些企 业还利用这一契机实施重大的内部改革。例 如， 在2008 年金融危机期间 ，美国运通公 司遭受违约率上升和消费者需求下降的双重 挑战，通过降低成本并剥离非核心业务来力 求在经济下行期自保。此后美国运通公司又 再次聚焦新的伙伴关系并采用数字化技术， 使公司股价在此后的10 年内增长了10 倍多。 然 而 ，经 济 下 行 期 ，企 业 所 面 临 的 竞 争 风 险 也 随 之 升 高 。在 过 去 四 个 经 济 下 行 期 ，尽 管 经济形势充满挑战 ，仍有14% 的企业提高了 销售增长率和息税前利润 。经济下行期间 ， 这些企业的营收和息税前利润分别提升了14 个百分点和7 个百分点 ，与此同时有44% 的 企业这两项指标出现双下滑（参阅图1）。 下个经济下行期到来时 ，你的企业如何 发展壮大？ 如何利用下个经济下行期 下个经济下行期的影响 以及制胜的 关键 毫无疑问将因行业和企业的不同而 存在差异 。例如 ，经济放缓初期往往会对工 业品生产企业产生较大影响 ，而消费品企业 普遍受影响较小 （通常到了后期 ，经济下行 影响到就业时才会发觉） 。 然而 ，现实揭示了一些广泛适用的基本 规则 领导者可以将此作为出发点 ，为企 业制定专属方案。 基于大型改革的实证研究， 我们对经济下行期的影响模式和成功因素进 行分析 ，找到了领导者利用下个经济下行期 实现发展的十种方法。 1. 为下一个经济下行期做好准备 ，不要依 赖以往的经验 。上一次全球经济陷入严 重衰退已经是近十年前的事情了 ，商业 环境在此之后发生了巨大改变 。虽然有 些应对经济下行的建议依旧有效 ，但 企业必须针对当前环境的特殊性定制 战略。 首先，经济环境已经不同于2008 年。 经 济下行程度可能不会像当年那么严重 ； 与此同时 ，企业利润强劲 ，可支配现金 处于历史高位 。然而 ，更多的回报将被 少数赢家收入囊中 。因此 ，企业采取主 动出击的机会更多 。同时 ，企业间的竞 争战略和应对方案也会更加差异化 。对 于许多基本状况良好的企业 ，成功度过 经济下行期的障碍可能不是缺少现金 ， 而是缺乏找准时机正确利用这些现金进 行投资的智慧。 第二 ，技术变革和新竞争者正在迅速重 塑各行各业 ，导致竞争态势的波动性加 剧 ：虽然只有三分之一的企业成功度过 息税前 利润增加 息税前 利润萎缩 销售增长率提升 销售增长率下降 14% 14% 28% 44% +14pp 8.8% 4.7% 4.4pp 2.9pp +7pp A A A B B B 14%的企业在经济下行期实现销售增长率和息税前 利润双增长，而44%的企业则是双下滑 1 两者间的表现差距相当可观 收入增长率 （年复合增长率） 2 息税前 利润浮动 3 来源： 标准普尔Compustat；Capital IQ 数据库；BCG 亨德森智库。 注：pp= 百分点。 11985 年以来美国过去四次经济低迷平均水平；与销售额至少在5,000 万美元的企业在经济下行期前三年的基准水平相比。 2经济下行期的企业收入年增长率。 3与经济下行期前三年的息税前利润率相比。 图1 | 经济下行期的风险升高波士顿咨询公司 BCG亨得森智库 3 颠覆性变革时期 ，但它们在经历变革之 后往往会更加强大 。下个经济下行期很 可能导致风险和回报同时上升 但这 只是若干颠覆维度之一 。因此 ，企业必 须持续推进长期数字化议程 ，以跟上技 术发展的步伐。 最后 ，政治环境和社会环境的稳定性减 弱 。受主要经济体的低利率 、处于历史 高点的政府债务 ，以及两极分化导致的 政治僵局等多种不利因素影响 ，政府应 对下次经济下行的能力被削弱 。越来越 严格的社会监察把企业的行动放在放大 镜下审视 ，而下行的经济环境则会使紧 张的社会局势进一步升级 。因此 ，领导 者必须确保企业在创造社会和经济价值 的同时在解决社会问题方面也发挥积极 作用，这样才能维持业务发展。 2. 提前考虑各种情况 。众所周知 ，经济预 测往往很不准确 。如今的现实情况尤其 复杂 ，全球经济日益受到多种不确定性 因素的影响 包括紧张的贸易关系 、 政治冲击 ，以及复杂的金融市场动态 。 当存在多种可能的结果时 ，随机应变的 能力比单点预测和规划更加重要。 企业领导者可以围绕一个基线预测 ，假 设多种可能的经济发展状况 。然后 ，针 对每一种经济环境 ，明确行业和企业所 受的具体影响 。通过这种练习 ，你可以 对自身的计划进行压力测试 ，来衡量企 业是否有能力应对不同后果 从而锁 定最大的潜在风险 ，并在必要时制定快 速响应方案。 同样 ，由于许多行业竞争的不可预测 性 ，提前设想竞争结果的方法同样是一 种宝贵的途径 ，可以帮助企业识别和抵 御颠覆性风险 。而真实的结局常常超乎 人们的想象 。因此 ，你必须运用反事实 思维方式 ，以及想象 “未来会怎样”的 能力 例如 ，通过使用战略游戏设想 出更多的竞争后果， 找到被忽视的弱点。 当企业看到更广泛的可能性 ，就可以评 估自身面临的颠覆风险 ，进而根据需要 采取行动，增强企业韧性。 3. 提早行动 。在没有看清经济下滑真正冲 击业绩的情况下 ，许多企业可能不愿意 采取重大行动 。然而 ，以往企业应对经 济下行压力的经验证明 ，卓越的企业往 往会提前预测并率先行动 ，比如优化成 本结构。 2 那些迟迟不愿强化业务、迫不 得已才采取行动的企业有可能付出更大 的代价 这会让它们在复苏到来时处 于劣势。 除了削减成本这样为了生存而采取的防 御性手段之外 ，企业最好先发制人 ，进 行可以实现长期繁荣发展的彻底变革 。 我们的研究显示 ，企业转型中最重要的 成功因素，是要趁早行动。为了提前识 别 威胁 ，领导者必须关注宏观经济或者直 接/ 间接竞争对手传递的早期颠覆信号。 此外 ，他们必须在组织内引入紧迫感 ， 确保在财务状况或竞争地位严重恶化之 前采取必要的行动。 4. 为各项业务采取差异化应对方案 。在威 胁企业生存的恶劣环境下 ，比如在经济 衰退期 ，为了充分利用资源并维持企业 生存和发展， 必须削减成本和保留资本。 但是这些措施并不一定要在整个企业 推行 ，领导者也应该注意到新方向 ，弄 清楚企业未来的增长引擎是什么 ，并做 出相应的差异化安排 。换句话说 ，在经 济下行时 ，企业应该维持对拥有可观增 长前景的业务领域的预算 ，并在其他地 方做出必要的裁减 。在许多情况下 ，一 家公司会同时需要进行合理化精简和再 投资。 在经济下行期采取差异化的应对方案具 有明显益处 ，然而许多企业发现在危机 最严重时很难做到这一点 。例如 ，根据 BCG 在 2009 年的调查， 在降低了业务成 本的企业当中 ，只有不到三分之一的企 业拓展了产能或者扩大了员工队伍 。为 了成功针对不同业务采取差异化战略 ， 企业必须开发双元战略 例如 ，在结 构上区分需要不同战略和实施方法的业 务部门。 5. 采取长期的竞争性视角 。经济下行加剧 了运营难度 ，威胁到企业的短期表现和 生存 。然而 ，它们也同时创造了竞争机 会 有些企业利用这个机会变得更加 强大 。为了保持运营 ，所有企业必须解 决短期问题 ，但那些着眼长远的企业才 能取得最大的成功。 为了评估长期导向对业绩的影响 ，我们 利用自然语言处理算法分析了企业在证 券交易委员会备案文件中的战略声明 。 声明中目光长远的企业 ，更可能实现整 体的长期增长 ，但是有人似乎认为 ，在 经济下行期这种特殊环境下 ，这个逻辑波士顿咨询公司 BCG亨得森智库 4 不一定适用 。然而 ，在2007 年到2009 年的经济下行期 ，目光长远的企业仍 然实现了更高的年度增速 （比其他企 业高出4 个百分点）和股东总回报增速 （比其他企业高出2 个百分点） （参阅 图 2）。 36. 利用经济下行期加速实施大规模变革 。 企业即便认识到颠覆性威胁以及转型的 必要性 ，也往往会低估所需变革的整体 规模 。经济下行期可以检验业务的长期 可行性 具有远见卓识的领导者可以 利用这一时期来确认他们的变革目标是 否足够远大 。这确实有可能带来长期回 报 ：我们的研究显示 ，投资规模更大的 转型项目更有可能取得成功。 例如 ，苹果公司在2001 年发布第一款 iPod；美国经济同一年经历衰退 ，并导 致公司总收益下滑33%。尽管如此 ，苹 果仍持续改变产品组合 、投资创新 ，研 发支出以两位数的速度增长 。苹果在 2003 年推出iTunes 音乐商店 、 2004 年 推出新的iPod 型号后 ，开启了一个高增 长时代。 7. 投资增长引擎 。防御性手段或许能帮助 企业在经济下行期存活 ，但若要蓬勃发 展 ，领导者必须考虑提高营收 。过去两 次下行期 ，最成功的企业确实都提升了 效率 ，进而提高了利润率 。 4但是收入 增长才是业绩最大的驱动力 ，占股东总 回报的近 50%（所产生影响是削减成本 的两倍）（参阅图 3 ）。 此外 ，在经济下行期实现增长似乎不仅可 以提升企业竞争力 ，还会持续产生回报 ： 在经济下行时增长更快的企业 ，其未来 的 增 速也会更高 。为了实现长期顺利增 长 ， 企 业必须投资研发和创新 ，并在不 同 的 阶 段保持平衡的 “组合押注” 。 因此， 经济下行不应该削弱企业长期增长的 能力。 8. 说服投资者 。在最近几次经济下行期 ， 除收入增长之外 ，股东总回报最大的驱 动因素是投资者期待 ，这比企业削减成 本产生的影响力更大 。鉴于投资维权活 动日益频繁 ，甚至开始针对大型企业 ， 领导者对投资者预期不加管理所造成的 风险比以往任何时候都高 。因为经济下 行往往会使股东总回报和利润下降 这两种因素都会刺激急功近利的投资 者 ，使他们对企业施压 企业领导者 必须维持信誉 。这包括 “站在投资者的 角度思考” ， 优化财务政策和当前业绩， 同时与主要投资者建立稳固关系 ，确保 投资者理解企业的长期战略。 通常 ，正式且公开宣布的转型计划是对 投资者的重要吸引点 。在企业内部 ，转 型计划可以在整个组织内为变革赢得支 0.3 着眼长期 2 4.2 着眼短期 2 收入平均增长率（） 0.9 着眼长期 2 着眼短期 2 1.4 平均股东总回报表现突出（） 1 按照战略导向分析2007年至2009年经济下行期的表现（运用自然语言处理法） 来源： 标普智汇；美国证券交易委员会财报 10K；BCG 亨德森智库。 注： 在控制其他因素，例如部门与额外策略定位得分时，长期定位、股东总回报与成长（p0.1） 间具有统计学意义的重要关系。 1年度股东总回报与2007 年至2009 年相同行业的大型企业平均股东总回报进行比较。 2着眼长期的分数是由BCG 亨德森智库特有的自然语言处理法， 通过分析美国证券交易委员会10K 文件中企业管理层的讨论而定； 根据所有大型 企业在经济下行期的平均分数是高于或低于平均水平，以确定长期或短期定位。 图2 | 具备长远观点的企业在 2007年至2009年的经济下行期表现较佳波士顿咨询公司 BCG亨得森智库 5 持 。我们的研究也显示 ，它们还有助于 增强投资者对企业的信任 ：对业绩不佳 的企业而言 ，在宣布正式的转型计划之 后 ，他们更有可能在短期提振投资者期 待，并在长期改善财务表现。 9. 伺机寻求并购 。罗斯柴尔德男爵在滑铁 卢战役结束后说： “ 街头染血之时，才是 买进的最佳时机。 ” 过去两次经济下行期 时整体经济活动也有所下滑 ，这意味着 有意愿买入且拥有雄厚现金资本的优秀 企业很可能找到比较便宜的收购机会。 然而 ，可供选择的收购目标往往是急需 扭亏为盈 、业绩不佳的企业 ，而不是能 让收购者很快获利的成功企业 。我们对 近 3,000 宗扭亏为盈的企业并购交易进 行了研究 ，从中得出了关于选择交易和 达成交易的几点重要经验 。最成功的扭 亏为盈类交易需要收购对象在同一领 域 ，拥有相似的文化 ，需要树立更宏伟 的协同增效目标并拥有在交易后迅速启 动转型的改革方案。 5 10. 从三个层面构建经济下行期的应对方 案。 为了应对经济下行 ，领导者的应对 考量应该分为三个层面 ，其中既有被动 反应 ，也有主动出击 。各层面的必要关 注点取决于企业的具体情况 ，但经历经 济下行后反而变得更强大的企业 ，会在 准备和应对当中充分顾及到这三个层面 （参阅图 4 ）。 维持基本运转 。经济下行意味着失 败的风险升高 ，对于规模各异和不 同领域的企业而言 ，生存已然变得 更具挑战性 。企业必须确保在经济 下行期能继续存活下去 ，例如通过 减少库存 、更积极地管理应收与应 付帐款 ，保护现金流 ；精简核心业 务 ，提升效率与灵活度 ；重新评估 业务的长期可行性 ，并在必要时剥 离或关闭一些业务。 打造企业韧性 。下个经济下行期可 能伴随诸多维度上的高度不确定性 。 为了在未知环境下拥有卓越表现 ， 领导者必须打造企业韧性 ，例如构 建财务缓冲机制 ，对意料之外的机 会或威胁做出回应 ；缩短规划周期 以提升适应力 ；招聘不同背景的人 才 ，为促进创意多元化奠定包容性 基础。 增强企业活力 。 “弱 者 防 守 ； 但 强大之时 ，正宜进攻 。 ”军事理论 家卡尔 冯 克劳斯威茨 （ Carl von Clausewitz）如是说。在经济下行期 表现卓越的企业通常主动寻求发展 ， 而非仅仅采取守势 。然而在当下 ， 实现增长绝非易事 。企业需要提升 活力 、增加对新选项的探索 ，增强 实现长期可持续发展的能力 ，例如 评估竞争对手的弱点 ，借机投资新 产能或实施并购 ；建立衡量企业未 成本 30 预期 24 47 业绩最佳企业 1 收入 在2001年至2002年和2007年至2009年的经济下行 期，业绩最优企业的股东总回报细分（%） 2 8.8 业绩最佳企业 1 1.6 其他企业 经济下行期收入增长率中值（%） 来源： 标普智汇；BCG 亨德森智库。 注： 由于四舍五入，数字加总不等于100。 1业绩最佳的企业是在经济下行期，年股东总回报也能达到 10% 以上的企业（根据每次经济下行期分别衡量） 。 2“收入”代表该期间平均年化收入增长率； “成本”代表该期间平均年化息税前利润率； “预期”代表高于收入与成本贡献的平均年化股东 总回报；排除该期间息税前利润率变化超过100% 的异常值。 图3 | 经济下行期也能有卓越表现波士顿咨询公司 BCG亨得森智库 6 来增长能力的指标 ；设定具有前瞻 性的长期议程， 以制胜下一个十年。 下 个经济下行期将为许多企业带来考验， 但也会为少数采取战略性方法的企业带 来莫大的助益 。只要保持长远战略视角 、妥 善投资 、推动转型变革 ，领导者就可以带领 企业在下个经济下行期过后脱颖而出。 注 1. 基于对1979 年以来美国经济以及营收至少为5,000 万美元的美国上市公司的分析 。经济下行期包括经济 衰退期 （GDP 负增长时期） 以及GDP 年增长率两年累 计下降至少1 个百分点的时期。 2. 参阅BCG 于2009 年发布的 Collateral Damage Part 6: Underestimating the Crisis图1。 3. 经济下行开始时市值超过50 亿美元的企业 ；股东 总回报代表与行业平均水平相比的优异表现。 4. 在2001 年至2002 年或2007 年至2009 年经济下行 时期，年化股东总回报超过10% 的企业。 5. 在环境 、社会和治理方面表现得分相近的企业被认 为拥有相同的文化。 被动反应 主动出击 生存 蓬勃发展 助能 维持运转 增强活力 打造韧性 业绩下滑，失败率上升 不确定性和波动性加剧 培养增长机会和竞争优势 来源：BCG 亨德森智库。 图4 | 应对经济下行的举措需要涉及三个层面波士顿咨询公司 BCG亨得森智库 7 关于作者 马丁 里维斯 （MartinK Reeves） 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球资深合伙人 ，BCG 亨德森智库主席，常驻纽约办公室。如需联络，请致信reeves.martinbcg。 David Rhodes 是波士顿咨询公司 （BCG） 董事总经理， 全球资深合伙人， 常驻伦敦办公室。 如需联络， 请致信rhodes.davidbcg。 Christian Ketels 是BCG 亨德森智库的首席经济学家 。如需联络 ，请致信ketels.christianbcg. com 。 Kevin Whitaker 是BCG 亨德森智库的经济学家。如需联络，请致信whitaker.kevinbcg。 关于中国专家 何大勇是波士顿咨询公司 （BCG） 董事总经理， 全球合伙人， BCG 金融机构和保险专项中国区负责人。 如需联络，请致信he.davidbcg。 阮芳是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球合伙人 ，BCG 组织与人才专项亚太区及中国区负 责人，中国企业领导力学院负责人。如需联络，请致信ruan.fangbcg。 关于BCG 亨得森智库 BCG 亨德森智库是波士顿咨询公司的战略智库 ，致力于采用远见卓识来探索和开发新鲜的商业 、技 术和科学领域的宝贵洞察 。亨德森智库邀请商业领袖进行思维碰撞式的讨论和实验 ，以拓宽商业理论和 实践 ，并从业务内外汲取转化创新理念 。欲了解BCG 亨德森智库的更多观点和灵感 ，敬请关注我们的 Twitter: BCGHenderson。 波士顿咨询公司 （BCG）与商界以及社会领袖携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战的同时 ，把握 千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和引领者 。如今 ，BCG 致力 于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、赋能组织、打造优势、提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才 。BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业 知识、 职能专长和深刻洞察， 激发组织变革。BCG 基于最前沿的技术和构思， 结合企业数字化创新实践， 为客户量身打造符合其商业目标的解决方案 。BCG 创立的独特合作模式 ，与客户组织的各个层面紧密协 作，帮助客户实现卓越发展。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：GCMKTbcg。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信帐号 ，名称 ：BCG 波士顿咨询 ；ID：BCG_ Greater_China；二维码：BCG 官微 BCG 报告集锦 波士顿咨询公司2020 年版权所有 1/20