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研究报告大象如何转身 2021年中央企业数字化转型研究 22 目录 CONTENTS 03 中央企业数字化转型背景 1.1 数字化转型是中央企业发展的必然选择 1.2 中央企业应做数字化转型的领头羊 1.3 中央企业数字化转型的作用及意义 09 中央企业数字化方法论 2.1 中央企业数字化转型进程自评及规划 2.2 中央企业集团管控 2.3 中央企业数字化转型原则 2.4 中央企业数字化转型基础 24 中央企业数字化转型评价矩阵 3.1 中央企业数字化转型综合评价矩阵 3.2 中央企业数字化转型综合评价矩阵结果说明 29 中央企业数字化转型趋势及建议 4.1 中央企业数字化转型趋势 4.2 中央企业数字化转型建议 2.5 中央企业数字化转型方法论 2.6 中央企业数字化转型内容 2.7 中央企业数字化转型路径 3 当前，科技发展日新月异，传统的经营模式难以适应新的变化。在数字化转型的浪潮中，中央企业应顺应时代的走向，顺势而为，加快数字化转型的步伐；此外，中央企业也应建立敏捷的运营方式，以适应时代变化，拥抱技术更迭的节奏。 1. 央企数字化转型中央企业数字化转型背景 0.4 0.8 1.7 4.6 7.8 10.4 2015 2016 2017 2018 2019 2020 月户均移动互联网接入流量（ GB/月） 42 47 52 57 62 2015 2016 2017 2018 2019 智能手机渗透率 10.23% 9.19% 177 263 328 372 544 575 11.8 71.8 2015 2016 2017 2018 2019 2020 4G基站数（万座） 5G基站数（万座） 4 1.1 数字化转型是中央企业发展的必然选择中央企业，全称为“中央管理企业”，是指由中央人民政府（国务院）或委托国有资产监督管理机构行使出资人职责，领导班子由中央直接管理或委托中组部、国资委或其他等中央部委（协会）管理的国有独资或国有控股企业。根据产权属性和管控主体，可以将央企大体分为三类：实业类中央企业，金融类中央企业，其他部门管理的中央企业。本报告聚焦于由国务院国资委代表国资委履行出资人职责的 97家企业（根据国务院国资委 2020年 6月最新公示）。从宏观的角度来看，中央企业的经营环境已经发生了变化。科技技术发展日新月异，传统的经营模式难以适应新的变化。数字化转型大潮中，中央企业应顺应时代的走向，顺势而为，加速数字化转型的步伐。首先，经济与移动互联网的发展改变了消费者的行为模式，这对传统企业经营提出新的挑战。在吴晓波的调研中显示，新中产的消费升级转变之一就是从买“物”转变为购买“服务”，虚拟服务性消费及视频类和知识类会员普及率逐渐升高。中央企业数字化转型背景图 1：移动通信技术更新以及智能手机普及改变了消费者的行为模式据调查，智能手机的普及刺激了虚拟消费。吴晓波频道在 2019年年底发起的“你拥有多少个会员身份”的调查显示 80%的人拥有一个或多个会员身份。而在 2020年针对新中产的调查中进一步显示， 69.34%的新中产曾为在线电影、在线电视剧付费，同时在线游戏和网络小说的付费行为占比分别为 17.36%和 16.83%。而这只是移动互联网经济重塑需求侧的一角。过去的十年中互联网经济催生了新的业态，如平台经济、租赁经济和共享经济。而如今，随着新一代通信技术的蜂拥而至，数字经济下又将出现新的经济形态。如何应对新的变化，如何洞察消费需求，是中央企业将要面临的挑战。数据来源：工信部大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究 10.23% 其次，面对外部日益增加的不确定性，中央企业肩负着实现核心技术自主可控以及稳定运营的社会责任。自 2013年来，我国 GDP增长趋于温和，慢慢驶入存量经济时代。在外部环境上， 2018-2020年，国际宏观不确定性明显加强，先有中美贸易摩擦，后有新冠疫情黑天鹅发生，国际宏观不确定性保持高位。 5 中央企业数字化转型背景面对经济增长的压力，我国需要坚持供给侧结构性改革，发挥中央企业领头羊的作用，加快产业瓶颈和核心技术研发上的攻关进程，攻克“卡脖子”问题，做大做强国有资本，培育具有全球竞争力的世界一流企业。习近平总书记在中国科学院第十九次院士大会、中国工程院第十四次院士大会上强调，要充分认识创新是第一动力，提供高质量科技供给，着力支撑现代化经济体系建设。要以提高发展质量和效益为中心，以支撑供给侧结构性改革为主线，把提高供给体系质量作为主攻方向，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，显著增强我国经济质量优势。要把握数字化、网络化、智能化融合发展的契机，以信息化、智能化为杠杆培育新动能，优先培育和大力发展一批战略性新兴产业集群，推进互联网、大数据、人工智能同实体经济深度融合，推动制造业产业模式和企业形态根本性转变，促进我国产业迈向全球价值链中高端。图 2：世界不确定性指数（ WUI）数据来源： World Uncertainty Index 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 第一次海湾战争美国经济衰退 9/11事件伊拉克战争 SARS 次贷危机欧洲主权债务危机美国财政悬崖欧洲主权债务危机英国脱欧美国大选美联储紧缩政策希腊和乌克兰的政治风险中美贸易摩擦英国脱欧新冠疫情大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究 1.2 中央企业应做数字化转型的领头羊近年来，宏观经济进入新常态，建设“数字中国”、发展“数字经济”成为国家战略。政府大力推动大数据技术产业创新，发展以数据为关键要素的数字经济，从“十二五”到“十四五”规划，数字经济政策逐步深化。其中，第十四个五年规划纲要明确提出推进产业数字化，实施“上云用数赋智”行动，推动数据赋能全产业链协同转型。在重点行业和区域建设若干国际水准的工业互联网平台和数字化转型促进中心，深化研发设计、生产制造、经营管理、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造。深入推进服务业数字化转型，培育众包设计、智慧物流、新零售等新增长点。加快发展智慧农业，推进农业生产经营和管理服务数字化改造。中央企业数字化转型背景十二五（ 2011-2015年）全面提高信息化水平，加快建设宽带、融合、安全、泛在的下一代国家信息基础设施，推动信息化和工业化深度融合，推进经济社会各领域信息化。十三五（ 2016-2020年）拓展网络经济空间，牢牢把握信息技术变革趋势，实施网络强国战略，加快建设数字中国，推动信息技术与社会经济发展深度融合，加快推动信息经济发展壮大化。十四五（ 2021-2025年）迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。亿欧智库认为，中央企业在实现数字中国伟大愿景上举足轻重。首先，中央企业是中国经济的重要组成部分，承担着试点验证的社会责任。根据财政部数据，除去疫情因素，中央企业近十年营业总收入、营业利润实现复合正增长。至 2020年，中央企业营业收入总规模达到 35.32万亿元，占 GDP总量的 34.8%。其中，营业利润达到 2.16万亿元，十年复合增长率为 4.9%。其次，中央企业具有行业多样性，其上下游覆盖极广，具有强大的影响力。在“十四五”规划纲要中提及的十个数字化应用场景中，中央企业覆盖了 6个场景，中央企业数字化转型将全面推动数字全社会数字化进程。智能交通发展自动驾驶和车路协同的出行服务。推广公路智能管理、交通信号联动、公交优先通行控制。建设智能铁路、智慧民航、智慧港口、数字巷道、智慧停车场。 01 智慧能源推动煤矿、油气田、电厂等智能化升级，开展用能信息广泛采集、能效在线分析，实现源网荷储互动、多能协同互补、用能需求智能调控。 02 智能制造促进设备联网、生产环节数字化连接和供应链协同响应，推进生产数据贯通化、制造柔性化、产品个性化、管理智能化。 03 智慧农业及水利推广大田作物精准播种、精准施肥施药、精准收获，推动设施园艺、畜禽水产养殖智能化应用。构建智慧水利体系，以流域为单元提升水情测报和智能调度能力。 04 智慧医疗完善电子健康档案和病历、电子处方等数据库，加快医疗卫生机构数据共享。推广远程医疗，推进医学影像辅助判读、临床辅助诊断等应用。运用大数据提升医疗机构和医疗行为的监管能力。 05 智慧文旅推动景区、博物馆等发展线上数字化体验产品，建设景区检测设施和大数据平台，发展沉浸式体验、虚拟展厅、高清直播等新型文旅服务。 06 大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究 7 1.3 中央企业数字化转型的作用及意义数字化转型是支撑深化改革、构建新发展格局的必由之路。数字化技术在实施现代企业制度改革，提升管理科学能力中，正发挥越来越重要的作用。中央企业积极推进数字化转型既是响应政府号召，也是保持自身核心竞争力的重要途径。企业数字化转型的核心价值体现在内部优化以及外部创新两个部分，可以带来五点收益：集团风险控制能力加强、管理能力提升、业务流程优化、财务收益以及商业模式创新。中央企业数字化转型背景图 3：数字化转型核心价值目标示意图重新构思并重新创造用户体验的过程向外重塑商业模式数据辅助决策的过程向内重构决策模型集团管控能力运营能力提升业务流程优化财务收益商业模式创新集团风险控制能力加强：数字技术可以帮助中央企业实现高效的集团管控。一方面，通过机器代人可以降低人员的操作风险，提高安全性和稳定性；另一方面，企业通过流程线上化可以更快的识别风险，以及更好的应对。运营能力提升：数字化转型将改变企业的决策模型，从而提升运营能力。传统的决策模型是由人的经验为主导，具有一定的主观性和应用限定性。同时，由于过往的孤岛型作业方式，导致协作的思想受到限制。企业数字化转型通过融合数据孤岛，建立不同部门数据之间的映射关系，从而方便管理人员从全局的角度出发，更好地做出决策。可视化呈现动态监控数字化报告辅助决策业务流程优化：各种新技术正在把越来越多的重复性人工任务转变为自动化任务，在流程中从人来执行转变为由人来监管与设计，并由此来提升效率。同时，基于大数据、人工智能等技术，建立数据之间的映射关系，将赋能优化生产节奏。大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究财务收益尽管数字化转型投资金额巨大，但调查数字化转型仍存在明显投资回报。世界经济论坛（ World Economic Forum）通过对 1.6万家企业数据进行分析发现，数字化转型的领军企业生产率提高了 70%，而跟随者生产率提升了 30%。这意味着数字化转型领军存在着明显的先发制人的优势。 8 中央企业数字化转型背景图 4：数字化转型的财务收益数据来源：施耐德电气， 2019全球数字化转型收益报告商业模式创新企业的商业模式是满足客户需求、实现相关方（客户、员工、合作伙伴、股东等）价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。企业的商业模式主要由创造价值、传递价值和获取价值三个组成部分构成。数字化转型通过重塑这三方面来帮助企业实现商业模式创新。基于数字化营销，构建以客户为核心的产品方案。创造价值：基于客户需求，提供解决方案基于数字化管理流程，构建与前端业务适配的资源配置。传递价值：通过资源配置，活动安排来交付价值构建数字化生态，提供创新业务形态，如共享经济、平台经济、共创经济等。获取价值：通过一定的盈利模式来持续获取利润商业模式 35% 29% 23% 28%22%24%28%24% 资本支出调试成本和时间工程成本和时间投资成本运营支出可持续性、速度与性能能耗能源成本生产率设备正常运行时间维护成本二氧化碳足迹上市时间改善居住者舒适度投资回报 5.3 yrs20% 11% 24% 大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究 9 在数字化转型之前，企业首先要明确的一点是，数字化转型是一个系统性工程，它不仅仅是技术的简单应用，它涉及企业运营的方方面面。中央企业应认识到数字化转型并不是终极目标，而是帮助企业完成自身战略的一个重要途径。 1. 央企数字化转型2. 中央企业数字化方法论 10 2.1 中央企业数字化转型进程自评与规划按照企业数字化转型进程，可以分为战略规划、业务试点、全局推广阶段。战略规划阶段：是企业从懵懂到形成全面认知的过程，具体可分为迷茫期、参考期以及勾勒期。该阶段企业一般通过自身调研以及和第三方研究机构合作，形成适应自身的数字化转型战略以及转型路径规划。中央企业数字化方法论迷茫参考勾勒此时的企业还处于数字化转型的认知阶段，只有着很宽泛的认知。企业已经意识到数字化转型的必要性，并开始向其他国内外企业学习转型经验。企业对数字化转型有着较为全面的认知，并将其纳入企业发展战略，并进行顶层设计规划。创新业务在央企数字化转型的过程中，由于自身的属性，通常会生成创新业务和共创生态。一般来讲，央企会通过建立平台来完成能力的外化，同时会产生供应链金融等业务模式来赋能生态合作伙伴。另外，央企也通过积极的参与行业标准的制定来赋能产业链提升。推迟经过评估过后，企业可能会因为数字化转型效果不理想而推迟数字化转型进度。成功推广在业务试点成功后，企业将形成自身的数字化转型经验，并在集团内进行全局推广。评估导入设立数字化转型结果评价指标，对实施效果与过程进行评估。根据内部规划，企业选择一个试点进行数字化转型。全局推广阶段：在业务试点成功后，企业将形成自身的数字化转型经验，并在集团内进行全局推广。业务试点阶段：是企业数字化转型的关键阶段，该阶段的成功与否将直接影响企业数字化转型的进程。通过战略规划阶段输出的数字化转型的路径规划，谨慎选择业务转型试点，采用敏捷的方法，小步快走。图 5：亿欧智库自主提出中央企业数字化转型成熟度自评示意图评估成功推广推迟迷茫参考勾勒切入战略规划期业务试点期全局推广期创新业务第二次增长曲线大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究国资委在发布的关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知中，明确了四类企业的转型示范样板。中央企业在推进数字化转型时，应对其进行参考。 11 中央企业数字化方法论图 6：中央企业数字化转型四类示范样板制造类企业以智能制造为主攻方向，加快建设推广智能工厂、数字化车间、智能炼厂、智能钢厂等智能现场，推动装备、生产线和工厂的数字化、网络化、智能化改造，着力提高生产设备数字化率和联网率，提升关键工序数控化率，增强基于数字孪生的设计制造水平，加快形成动态感知、预测预警、自主决策和精准执行能力，全面提升企业研发、设计和生产的智能化水平。积极打造工业互联网平台，推动知识能力的模块化、软件化和平台化，加快产业链供应链资源共享和业务协同。能源类企业加快建设推广智慧电网、智慧管网、智能电站、智能油田、智能矿山等智能现场，着力提高集成调度、远程操作、智能运维水平，强化能源资产资源规划、建设和运营全周期运营管控能力，实现能源企业全业务链的协同创新、高效运营和价值提升。建筑类企业重点开展建筑信息模型、三维数字化协同设计、人工智能等技术的集成应用，提升施工项目数字化集成管理水平，推动数字化与建造全业务链的深度融合，助力智慧城市建设，着力提高 BIM技术覆盖率，创新管理模式和手段，强化现场环境监测、智慧调度、物资监管、数字交付等能力，有效提高人均劳动效能。服务类企业着力推进智慧营销、智慧物流、智慧金融、智慧旅游、智慧供应链等建设，推动实体服务网点向虚拟智慧网点转变，打造智慧服务中心，发展基于互联网平台的用户服务，打造在线的数字服务产品，积极创新服务模式和商业模式，提升客户体验，提高客户黏性，拓展数字服务能力，扩展数字业务规模。 1 集团管控 4 项基本原则 4 项管理基础变革 N 项业务发展升级 1+4+4+N 集团管控研发采购生产营销客服组织人才文化 IT 中心定位敏捷协同中央企业数字化转型不是一蹴而就的事情，而是一个长期而艰巨的工程，要求企业必须从战略层面高度关注和重视，科学识别发展需求，正视自身面临的竞争环境和转型压力，找准自身定位和目标需求，加强数字化统筹协调和战略规划，做好顶层架构和路线图设计，分阶段分步骤进行实施。图 7：亿欧智库自主提出中央企业数字化转型 1+4+4+N的思考框架大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究 12 2.2 中央企业集团管控数字技术可以帮助中央企业实现高效的集团管控。一方面，通过机器代人可以降低人员的操作风险，提高安全性和稳定性；另一方面，企业通过流程线上化可以更快的识别以及更好的应对风险。但值得注意的是，企业数字化转型在减少人员操作风险的同时也有可能带来一些新型风险，如数据安全。降低操作风险通过机器代人，可以提高重复性高但人为操作可能会有失误的业务的精准性，降低操作风险。比如利用机器人过程自动化（ RPA ）来助力财务和运营部门提高业务精确性；人工智能（ AI）则可以通过扫描大量文本文档，并检查与其他文章的一致性，从而降低业务差错；建筑业利用无人机进行调查，以检查施工是否符合安全法规。中央企业数字化方法论成本取决于不同的项目可降低 10%的现有成本质量 1-3%的人为误差误差率小于 0.05% 合规由于人为操作存在潜在合规风险全程自动化，具有较低的合规风险效率按照人天来计算以分钟、秒为单位图 8：机器人自动化（ RPA）实现业务流程化，提质增效提高集团管控 2016年，国务院办公厅发布关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见对集团管控、购销管理、工程承包建设、转让产权、上市公司股权和资产、固定资产投资、投资并购、改组改制、资金管理、风险管理 9大方面 54个雷区的经营损失进行追究问责，并提出根据资产损失或不良后果的程度、性质，对直接责任人、相关人员和主要责任人采取组织处理、扣减薪酬、禁入限制、纪律处分、移送司法机关 5种处理方式。 2019年国资委下发关于加强中央企业内部控制体制建设与监管工作的实施意见（国资发监规【 2019】 101号），意见强调中央企业应更加高效开展日常工作中的内部管控。管控数字化聚焦于“放管服”，将有效帮助企业实现以全面风险全面风险为导向、合规管理监督为重点的内控体系管理工作。数据来源： PwC 大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究对于中央企业来讲，合规管控的痛点一部分来自集团旗下业务板块有着不同的管控模式。另一部分则是由于缺少规划性的信息化建设导致了数据碎片化、信息不互通、系统难共享，造成集团合规管控“看不见、抓不全、管不住”的三个核心痛点。 13 中央企业数字化方法论看不见抓不全管不住风控信息无法有效准确获取。企业各部门之间存在壁垒，独立的业务系统未对风控人员开放权限，只能被动获取筛选过的风控信息。重大风险应对策略及应对落实情况难以跟进。风控人员处于非业务风控管控一线，无法对业务系统提出风险管控需求，对重大风险应对策略及应对措施的落实情况，无法实时跟进，难以客观判断。缺失风控监管控工具及抓手。企业对先进工具运用不足，缺乏有效的监管控手段及抓手，历史风控信息沉淀及价值挖掘不足，难以形成有效的闭环管理。企业数字化转型的一条核心逻辑是利用“暗数据”来获得洞察，以期在业务上获得更好的经验和决策。而转型的过程就是“暗数据”提取、解码、分析、可视化的过程。企业在数字化转型的过程中，会使流程数字化，这也构成了风控数字化的基础。对于工业企业来说，物联网产生的机器和传感器信息流，是“暗数据”的主要来源之一。工人通过各种可穿戴设备，也可以精准地记录现场以及操作信息。 “大数据 +AI” 将赋能企业实时把握风险动态，甚至预测风险。大数据提供了前所未有的强大工具与手段，使得企业可以实时动态监控，更准确地预测未来风险与趋势，便于企业主动做出前瞻性预防措施；人工智能系统启用了预测性分析方法，旨在从数据中获取见解，并提出最佳行动以实现给定目标。他们可以根据先前的行动来分析对环境的影响，从而实现风险防控自动化。图 9：风控数字化示意图风险控制库提供全面系统的、对应业务流程的风险事项列表提供具有操作性的风险管控指导业务流程梳理确定业务流程业务流程细化形成流程树风险识别明确自身业务目标进行风险排查设计并完善风险事项列表形成风险清单风险评估评估风险发生概率评估风险影响后果风险大小等级划分风险应对制定风险管控措施将管控措施植入业务流程大数据分析人工智能 RPA 风险仪表盘内审管理平台内控设计监控确认及上报报告 & 重新确认风险应对风险评估风险识别目标确认 4 5 6 7 12 3 1 2 3 4 5 6 7 自动化风控数据来源：德勤，赛尼尔法务管理，财资一家大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究 14 2.3 中央企业数字化转型原则在开始数字化道路之前，中央企业应先明确数字化转型的原则。企业在变革的路径中既有坚持的需要，也有改变的需要。企业应保持核心价值与目标，并以此为基础去创造改变文化、时间和目标所需的稳定性。如果没有核心价值观或原则，就失去了可以用以变革的关键基石。中央企业数字化方法论图 10：亿欧智库自主提出数字化转型 CPAS原则中心以用户为中心 Center 定位识别关键价值来源，确定自身基因 Positioning 敏捷持续迭代和反馈循环 Agility 协同集团各部门协同，集团与子公司 Synergy 中心：经济发展与移动互联网技术的繁荣使企业与消费者之间的供需关系有了一丝改变。从原本的生产企业主导（企业生产什么消费者购买什么），转变成消费者主导（消费者根据自身需求挑选生产企业）。数字化转型最大的特点就是帮助企业完成自身位置的转换（从定义客户需求转为价值共创）。尽管，数字化转型是一场技术引导的企业整体升级，但因为企业的价值将由用户来定义，因此企业在数字化转型的过程中应围绕着以用户为中心出发。公司管理人员必须意识到，忽视那些起初不能满足主流客户需求的新技术，可能会给自己带来惨痛的教训 1。技术创新到今天，新技术、新文化、新知识的增长已经超越了人类的真实需求 2。如果你所专注的不是客户的需求与痛点，就如同在错误道路上越走越远。定位：对于变革者来说，数字化转型并不是新技术简单地套用，同样也不是为单点问题提出的解决办法。企业必须要明白，数字化转型是一个系统性的变革过程，他对企业的重塑是全方位的。那么企业如何才能避免将数字化转型做成献礼工程（应用新技术却无法赋能实际业务）？简单来讲，企业在数字化转型过程中要正确地认知到自身的基因，也就是企业自身差异化的竞争优势究竟。对于一些工业龙头企业来讲，或许自身的不可替代性在于工业技术，承载在那些工业流程中。对于央企来讲，企业的基因有以下三个方面：产权的特殊性、所属行业和核心能力。国有属性产权单一行业跨行业行业技术资源能力大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究注 1： Bower J L, Christensen C M. Disruptive Technologies: Catching the WaveJ. Harvard Business Review, 1995, 73 注 2：黄卫伟，以客户为中心：华为公司业务管理纲要，中信出版社， 2016 15 敏捷：敏捷一词的概念最早来源于互联网公司的敏捷开发，通过小步快跑的方式，达到提高产品和服务品质的终极目的，其背后是 MVP 与精益分析。 MVP（ Minimum Viable Product）着眼于客户需求，快速构建一个可满足客户需要的初步产品原型，而后通过客户反馈和修正来满足客户需求；而精益分析的核心是“构建 -衡量 -学习”循环。中央企业在数字化转型时也需要遵循敏捷的原则，从单点业务切入，小步快跑，通过量化标准来衡量转型效果，持续优化迭代，进而推广至全局。中央企业数字化方法论协同：中央企业的数字化转型不仅是全流程、多层次的战略转型，还是一个需要兼顾内部运作与外部协同的系统工程。对于中央企业来讲，在集团内部要做好集团层面与子公司、战略层面与业务层面的协同。在集团外部，要做好示范作用。支持行业龙头企业建立共享平台，促进资源的有效协同。部分企业可以凭借体量与政策优势，发展面向行业的专业性公共信息服务，搭建网络化协同平台，带动上下游企业转型，促进产业链价值跃升。中国电建作为基因传承懂水熟电，在全球清洁低碳能源、水资源与环境建设领域全球领先的中国电建来说“数字 +可再生能源时代”是中国电建新的历史使命，通过数字化转型，高端切入、规划引领，从供应端转向消费端，推动可再生能源代替是中国电建在新时代的重要征程。中化集团以“科学至上”为核心价值理念，打造科技驱动的具有全球竞争力的创新性企业和世界一流的综合性化工企业。大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究 16 2.4 中央企业数字化转型基础中央企业数字化转型有四大基础，这与其内部管理线条相对应，分别为组织、文化、人才及技术。中央企业在数字化转型时不仅要评判自身的基础能力，同时也要通过数字化形成自身的数字化基础。组织数字化新商业最大的挑战是组织创新，传统工业经济的组织方式已经难以适应互联网时代的经济要求。对于央企来讲，数字化转型的组织架构调整既要考虑到响应的敏捷性，也要考虑管控强度。对于央企来讲，传统的金字塔结构仍是最好的选择，在进行数字化转型时，可以选择成立一个跨部门项目组。中央企业数字化方法论中国电建中国电建从体制机制层面加快改革创新，通过成立数字公司、数字中心等方式，把数字化与企业的战略和管理充分融合、相互支撑，丰富服务渠道，创新服务模式，优化服务手段，提供与客户新需求相适应的服务，形成差异化竞争优势，持续用数字化转型推动企业转型。数字化小组集团数字文化传统企业数字化转型离不开数字文化的建立。工业时代，企业将生产的流程固化并进行分工，通过提高单个工人的效率来降低成本。信息化时代，企业通过将运营数据进行标准化处理，使流程得以自动化，从而降低成本。在信息化阶段，企业按照不同职能建立了大量独立的信息系统，形成大量的数据孤岛。一些企业认为数字化解决的数据孤岛，但往往忽略了一点，数据孤岛背后的孤岛思维。从工业时代导致的物理分工，到信息化时代导致的信息错位，或多或少地造成部门间相互竞争的心态。尽管数字化技术可以打通所有的数据链条，但这种缺乏协同意识的孤岛行为还是会造成数字化转型的失败，导致整个项目成为献礼工程。除去协同的文化建设之外，公司还应建立以数据为导向的思维模式，以确保新技术与原有业务的链接。航天科技航天科技集团正在树立以数据驱动为核心的发展意识，通过数据来改变传统的管理思路和模式，习惯用数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据创新，最终实现全量数据采集汇聚、全域数据贯通融合、全维数据智能分析，彻底盘活数据资产，提升基于大数据的科学决策能力，实现从传统的小样本经验思维向智能的大样本数据思维模式的转变，最终推动经营管理效能提升。大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究数字人才虽然企业的数字化技术基础可以通过收购公司来实现，但是数字化人才却不能单单只通过外部引进来实现。避免企业数字化转型沦为单纯的数字化技术的应用，企业需要的不仅是数字化人才，而是懂业务的数字化人才。企业除了聘请数字化人才，也应建立数字化人才培养体系。加强新技术和原有业务的融合，不仅对数字化人才懂得公司原有业务至关重要，如何让老员工懂得如何运用新技术及背后的逻辑同样重要。 2017年， GE董事长在“致股东的一封信”中表示“ GE所有新入职的员工都要学习编程。我们并没有期待他们都能成为会写软件的程序员，但编程作为数字化未来的可能性的艺术，员工是必须要理解的。“ 1 尽管， GE的方法不见得对所有企业都适用，但随着技术应用的不断创新，低代码和无代码趋势将降低原有员工学习成本。数字化技术尽管我们在前面论述数字化转型时尽量降低技术在其中的重要性，但毋庸置疑的是，数字化转型的起源就是新一代信息技术 “ 云大物移智链”的兴起。 17 中央企业数字化方法论注： CEO Jeffrey R. Immelt的“致股东的一封信”中写道： 20年前，工业界的大多数企业推行的数字肌肉外包，已经证明失败了。我们要吸取了这个教训。数据资产安全应用赋能企业数据采集智能终端传感器探索与发现商业智能报表统计分析数据挖掘预测分与建模优化与决策管理数据仓库分布式计算分布式协助服务分布式数据储存系统监控与管理资源管理和调度数据整合分布式文件系统流计算云计算图 11：数字化转型中“云大物移智链”应用示意图人工智能赋能大数据赋能区块链赋能 5G传输云计算赋能物联网赋能大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究 18 2.5 中央企业数字化转型方法论亿欧智库推出“多比” （ D2O2BE2）数字化转型方法论，其内涵为 D（诊断 Diagnosis）、 O（目标确定 Objectives）、 B（标杆与方法选择 Benchmark）、 E（试点 Experiment）、 E （效果评估 Evaluation）、 O（优化 Optimization）、 D（推广 Develop）。中央企业数字化方法论 D数字化转型开始 O E E BO DD 诊断 Diagnosis 目标确定 Objectives 标杆与方法选择 Benchmark 试点 /实施 Experiment 效果评估 Evaluation 优化 Optimization 推广 Develop 推迟 Delay 调整 Adjust 重启 Restart 1m 1m 1m 1m 6m 0.5m 0.5m 诊断 Diagnosis 目标确定 Objectives 标杆与方法选择 Benchmark 根据价值线条明确企业痛点，并按照迫切度以及改善后效益提升进行排序；评估企业管理基础，如组织、人才、文化、技术。制定数字化转型愿景，并进行战略规划；为企业业务转型设立可量化的结果目标。学习对标企业的技术路线、实践和改造成果，制定最佳路径；选择最适合贴近公司本身能力的转型方式来进行路径选择，在这个阶段企业可能发现之前结果性目标的设定存在不合理性，从而进行调整。试点 /实施 Experiment 采用采购或自建等方式对选择试点进行转型；在数字化转型过程中，企业要遵循 CPAS原则。推迟 Delay 经过评估过后，企业可能会因为数字化转型效果不理想而推迟数字化转型进度。效果评估 Evaluation 实施方法优化 Optimization 推广 Develop 设立数字化转型结果评价体系，衡量实施效果；对数字化转型实施过程进行评估。根据实施效果与过程评估结果进行解读，优化实施方法。总结单点成功经验，并向其他节点进行推广；推广阶段可以分为单点数字化、业务数字化集成以及全局数字化三个过程。从数字化转型开始到全面推广成为一家数字企业，一共要经历 2-3年（ 24-36个月），其中第一个业务试点的数字化转型需要经历 10个月的时间。图 12：亿欧智库自主提出中央企业数字化转型“多比” （ D2O2BE2）方法论示意图大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究 19 2.6 中央企业数字化转型内容在国有资产数字化转型专题中，企业多将销售环节或生产环节作为数字化转型第一站，本小节将主要探讨销售数字化转型以及生产数字化。销售数字化转型本报告框定销售范围包括渠道、营销及销售等。数字化销售、线上渠道建设是大部分企业数字化转型的第一站，同时也是企业在数字化转型中最容易产生创新业务的一个阶段。一般来讲，用户体验全旅途包括用户认知（投放）、产生兴趣（线索管理、营销推动）、支付行动（销售转化）和向他人分享。企业销售业务的数字化转型应围绕这些环节进行。中央企业数字化方法论用户体验全旅程从认知开始，如何引起用户的注意、使用户产生兴趣甚至产生购买的欲望是数字化营销的主要课题。中国移动通过建立集中运营管理平台（ IOP ），采用“三库一中心” 1的展现架构，通过整合现有系统资源和能力，形成统一入口、全业务、全流程、全触点的运营支撑平台。具有时间实时触发、标签动态更新、效果实时评估、渠道多触点触发的大数据营销能力，达到千人千面的广告投放效果。图 13：销售业务数字化转型示意图数据来源：亿欧智库陈宗珩细水长流润物无声 2021企业营销数字化转型研究报告，企业访谈货柜便利店电商平台 POC 售点系统手持 PD A 系统 CRM 系统渠道管理系统线下数据回传线下线上经销商数据回传自主回传线上数据回传 AND DSP ADX/SSP TD投放 Adserving MA 智能客服营销 AI线索管理 CRM SCRM B2BMA 销售转化内容设计视频营销互动营销营销推动消费者提供销售数据数字化销售数据分析数字化营销销售端输出营销策略 AI/BI应用第三方数据融合全数据来源人群分类分析洞察营销管理：生成名单、方案制定、行为预测、分析洞察整理标签人群聚类用户画像数据上传数据格式整理 ID matching 注：三库一中心为看板中心、信息库、策略库、触点库大象如何转身： 2021年中央企业数字化转型研究 20 中央企业数字化方法论创新业务二维码 1.0 零售渠道升级通过建立线上的经销商管理体系，用互联网、移动互联网的数字化能力帮助美宜佳经销商拓展渠道，实现 O2O，提升消费者体验，让茅台业务和文化影响力辐射到更广阔的区域市场。基础设施公有云零售渠道升级大数据移动终端互联网渠道数据画像云端溯源精准营销用户体验价格调控反黄牛党 2.0 全渠道生态平台运营全渠道生态平台运营，为茅台集团营销体系与生态伙伴打造包含 1个平台、 7个中心的新生态系统，构建 7个互联网功能中心。集团牵头，协调子公司梳理完成产品目录，通过电商自营平台实现产品展示、销售等功能。利用大数据，全面改造升级营销平台，实现精准营销和真正的大数据分析决策。通过线上工具（码上有礼、云微商等）实现与线下子公司同步营销，加强新媒体投放。完善移动端客服区域功能，优化购物体验，同时开辟客户交流板块，实现客户之间的互动。以二维码为载体归集营销数据，通过大数据分析供各子公司和经销商决策、实现市场监控。通过茅台官方商场和“茅台云商”平台对茅台文化、国酒文化进行传播宣导。利用电商公司平台优