中国矿业发展白皮书：黄金矿业发展核心议题思考.pdf

中国矿业发展白皮书 03.2021 上海 / 中国 罗兰贝格 洞见 黄金矿业发展核心议题思考 1 自古黄金贵，犹沽骏与才。作为唯一兼具商品和货币双重属性的产品，2020年，伴随 新冠疫情蔓延、全球经济下行，全球黄金价格仍延续高位，行业热度居高不下，在充 分彰显着硬通货本质的同时，也催生了一系列新的行业发展思考。 无论在哪个阶段、置身何种环境，发展始终是黄金企业最核心的主题。 十三五以来， 伴随黄金矿业行业全面步入存量时代，黄金企的发展策略已出现明显的演进， 除注重现有矿山的挖潜和产量提升外， 外延性并购已成为增加资源和产量的核心 手段。 基于外延式增长模式， 投资并购体系的构建成为黄金企业决胜千里之外的重中之 重 。 为强化投资并购能力，企业需关注规范化流程体系的建立，同时需强化资源评 估能力、完善资本运作体系、打造薪酬激励体系，体用结合，为投资并购成功开展建 立全面保障。 同时， 在黄金企业加速扩张的趋势下，传统的产权结构管理模式已难以满足发展需 求，领先企业纷纷重塑管理架构和管控模式， 并根据阶段需求变化进行不断调整和 优化，从而确保组织管控与发展需求相适应，持续强化专业能力与管理效率。 除战略、组织两大核心议题外，市场已对黄金企业提出了更具针对性的发展要求： 黄金企业需要推动 精益管理 ，向运营要效益、向生产要效益，在发展过程中，需牢守 安全环保、落实战略采购、推动信息化+数字化、建立成本管控体系。 引言 2 目录 03 11 13 19 1/ 战略 外延扩张，势在必行 2/ 并购 体用结合，全面破局 3/ 组织 顺势而动，迭代优化 4/ 运营 精益管理，迫在眉睫 3 01 / 2000年以后中国金矿收并购案例 1/ 战略 外延扩张，势在必行 2009年以后，尽管全球投入黄金矿业的勘探预算较以往增加 了一倍，但年平均新增黄金储量不到原来的1/3，更没有发现 新的世界级大型矿山，一系列勘探结果预示着“存量时代”到 来，全球优质资源日益稀缺。 “存量时代”下，并购带来的外生增量是黄金企业成长的重要 路径，而国内增长机会有限。 首先，从并购整体趋势来看，21世 纪第一个十年期间，中国成为全球金矿收并购的关键市场之 一，在全球并购案例中占据5%左右的比重，而2010年之后国 内金矿资产并购案数量、规模均出现明显回落，每年完成的并 购案数量仅有个位数，在全球收并购中的占比滑落至1%以 下，中国已不再是全球并购热点区域。 01 不仅如此，在中国近年为数不多的并购案中，在产矿山收购比 例低，且标的产量规模十分有限。 纵观2015年以来的中国金 矿标的收购情况，在产矿山收购占收购案例总数的25%以下， 且集中在2016年，最近三年更为鲜见。 02 资料来源： SNL数据库；罗兰贝格分析 以中国金矿资源标的为收购对象的收并购案例分析 2000-2020 收 并 购 案 例 数 及 占 比 交 易 金 额 1) 2 1 3 21 21 13 11 13 12 26 15 8 7 3 7 7 5 4 3 7 4 30 15 21 60 77 307 214 348 741 581 632 398 918 69 383 33 1,222 96 53 25 548 20072001 20172005 20062000 2002 2003 2004 20162008 2009 2010 2011 20202012 2013 2014 2015 2018 2019 4.1% 4.1% 1.2%1.1% 0.6% 3.9% 0.3% 1.3% 6.3% 0.9% 4.0% 7.0% 0.6% 6.8% 3.8% 2.2% 2.1% 0.9% 0.4% 0.2% 0.3% 中国成为全球收并购的一个关键市场，在全球 并购案例中占据一定比重，收购主体主要瞄准 中国矿山资产进行并购 收并购高峰 收并购热潮回落 虽然市场上仍然存在巨额收购案例，但收并购案例数显著 回落，在全球中占比明显不足，显然已不是收并购主战场 1) 单位为百万美元 4 02 / 中国金矿资产标的类型结构 03 / 中国在产金矿产量及归属情况 对存量资产进一步分析可发现，国内在产矿山中产量规模3吨 以下的小型矿山占比近90%，其中近一半为产量在1吨以下的 微型矿山，整体产量较小； 而产量规模较为可观的在产矿山 近年来国内并购中在产矿山标的少、呈下滑趋势、产量规模有限 1) 7 5 4 2 4 5 7 1 20192015 2016 2017 2018 1 3 1 2020 5 4 7 4 建设阶段勘探阶段 在产矿山 中国被收购金矿资产标的类型结构 15-20 买方 并购 情况 收购 东安 、金英、青海大 柴旦矿业滩间山三大金矿， 产量 共计 15.5万盎司 为近 五年来在产规模最大案例 收购贵州锦丰 82%股权， 收购时已具备稳定 10万 盎司 的年生产能力 对黑龙江多宝山铜业完全 收购，并同步完成周边矿 口的收购，年稳定 5万盎 司 产金能力 三大矿山资产 卖方 贵州锦丰金矿 多宝山 1) 选取近年在产矿山规模较大的案例， 2018、 2019年案例数据可得性差，从交易金额估计产量有限 资料来源： SNL数据库；罗兰贝格分析 本就稀少，更几乎已被头部玩家获取，难成为并购标的。 这无 疑会使得未来在产矿山的并购空间及可并购矿山的产量规模 进一步缩减。 03 65% 2-3吨 35% 92% 35% 8% 大于 3吨 65% 1-2吨 56% 44% 小于 1吨 13 20 34 54 领先梯队 2) 其余 占比近 90% 资料来源： SNL数据库；罗兰贝格分析 1) 成规模在产矿山数据可得性良好，仍有一部分在产矿山为私人所属或单体小规模矿山，产量数据不可得，但产量规模预计集中在 1吨以下，为微型矿山 2) 领先梯队包括山金、紫金、中金、招金、银泰、灵宝、湖南黄金、赤峰黄金和云南黄金 中国规上在产矿山产量及矿山归属情况 1) 个 ,% 5 因此，中国黄金矿业企业应将资源拓展的目光投向海外。 市 场实践中，与国内并购式微。 相反地， 近年来中国企业频频发 力获取海外优质资产 ，仅2020年一年，便有紫金收购 Continental Gold 100% 股权获得约350吨资源储量、收购圭 亚那金田100%股权获得约178吨资源储量，山东黄金现金收 购Cardinal Resources获取超2000吨资源储量等多起海外优 质黄金资产并购。 04 放眼海外，国际上不同梯队的领先企业在资产布局倾向上有 着明显差异。 第一阵营企业进退平衡、持续进行资产优化，第 二阵营稳中有退、专注挖潜，而大部分第三阵营玩家积极布 局并购。 06 一方面，第一及第二阵营玩家不断进行资产优化与整合，这 使得市场上长期存在并购机会。 其中以纽蒙特和巴里克为代 表的第一阵营企业，是行业近几年最主要的资产出售方，两 家企业2015-2019年所进行出售交易皆达到20起左右。 两大 龙头企业重视原有资产优化及并购所得资产的成本优化与 协同效应， 预计未来仍将出售大量近几年通过大型并购获 取、缺乏优化空间的资产。 同时，纽蒙特与巴里克目前专注 于“世界级”优质资产， 判准严苛， 这使得其剥离的大多资产 对于市场上其他玩家仍有较大获取价值。 07 其中尤以头部企业对海外并购的关注更为明显。 2015年以 来，紫金矿业、山东黄金、银泰资源、赤峰黄金等中国头部黄 金企业将更多的收并购精力放到海外资源获取中，海外收并 购资金规模大、案例占比高。 在标的所处发展阶段的选择上， 领先企业更偏好可快速贡献产量的在产或处于建设阶段的 矿山， 上述四家企业近5年进行的并购中2年内可贡献产量的 标的占比均达到50%以上。 05 04 / 2020年中国矿业十大并购案例摘录 企业名称 收购标的 收购金额 亿元 交易概述 71 17 15 7 2020年 2月 27日，紫金获准收购 Continental Gold 100%的股权，获得 350吨资源储量 ， 一期建设项目预计 年产量可达 7.8吨 2020年 6月 15日，紫金矿业拟通过金山香港全 资子公司收购圭亚那金田 100%股权，由此获 得 金矿资源储量 178吨 ， 年产金规模 4.57吨 2020年 6月 18日，山东黄金启动对 Cardinal Resources全现金形式的场外要约收购，交割 完成后可获 超 200吨资源储量 2019年 12月 15日，赤峰黄金宣布通过全现金 方式收购 Resolute Mining所持有的 Mensin Bibiani公司 100%股权，标的核心资产为 Bibiani金矿，获得 78吨黄金资源储量 其它十大并购案例包括玉龙股份对巴拓公司的资产重组，以及如紫金收购西藏巨龙铜业等其余矿种收购 资料 来源：案头研究； 罗兰贝格分析 紫金矿业 山东黄金 赤峰黄金 加拿大大陆黄金 圭亚那金田 Cardinal Resource Resolute Mining 旗下 Mensin Bibiani 另一方面，第三阵营玩家为国内企业提供了可借鉴的扩张思 路，即积极承接一二梯队出售资产、整合中小企业，通过外生 并购快速提高产量地位和资源储备。 近年来，除少数企业适 度收缩黄金产量，将战略重心转移至其他金属开采以外，阿格 尼可老鹰、Polymetal等大部分第三阵营玩家纷纷通过外生手 段获取资源储备，如哈莫尼接手龙头玩家抛售矿产2020年收 购盎格鲁全部南非资产，北极星资源2014年分别斥资8800万 美元和8250万美元收购纽蒙特Jundee矿产和巴里克 KanownaBelle Kundana矿产等，案例不胜枚举。 频繁的战略 并购助力第三阵营企业实力和市场占有率提升，为我国黄金 矿业企业发展提供了思路。 08 6 05 / 国内领先黄金企业并购动向 06 / 国际领先企业资产布局倾向 占比 50% 占比 50% 区域选择 矿山标的所处阶段 案例 个 金额 百万美元 可快速贡献产量 (2年内 ) 紫金矿业 山东黄金 银泰资源 赤峰黄金 14 4 10 国内 国外 4,350 786 3,564 1 3 4 未披露 1,525 1,525 7 3 3 1 1 1 完成可研在产 其它建设 0 0 2 1 1 0 0 1 1 600 0 600 2 0 2 380 0 380 1 00 0 占比超过 70% 占比 100% 注 : 2015年以来的收并购数据 资料来源： SNL数据库；罗兰 贝格分析 21 19 17 1 13 8 8 6 8 1 2 4 5 0 0 15 10 5 2 8 15 2 12 18 2 3 10 2 13 8 注 : 出于数据可靠性考虑，乌兹别克斯坦国家矿业公司 (Navoi)不包含在内 第一 阵营 第二 阵营 第三 阵营 资料来源： SNL，案头研究；罗兰贝格 15-19年 收购 交易数量 15-19年 出售 交易数量 极地黄金 金罗斯 纽克莱斯特 金田黄金 阿格尼可老鹰 山东黄金 哈莫尼 巴理克 紫金 诺德黄金 北极星资源 柯克兰湖 Polymetal 盎格鲁 纽蒙特 主要企业 7 07 / 国际领先企业资产布局倾向 08 / 第三梯队企业发展动向 资料来源：公司年报， SNL，案头研究； 罗兰贝格 10 -15 -10 -5 0 5 20042000 2008 2012 2016 2019 -45 5 -10 -5 0 10 2000 2004 2008 2012 2016 2019 出售并购 纽蒙特并购与出售资产频率 交易笔数 巴里克并购与出售资产频率 交易笔数 “优质资产” 的标准 储量潜力大于 150吨 IRR至少达到 15% “优质资产” 的标准 年产量大于 15吨 总维持成本小于 $900/oz 生命周期大于 10年 位于有利司法管辖区 1) 1) “有利司法管辖区” (Favorable Jurisdiction) 指在世界三大评级机构 Moodys, S&P以及 Fitch能够得到 A或 B的国家 /地区 通过 外生 收并购 快 速获取资 源储备， 提升实力 及市场占 有率 适度收缩 黄金产量， 战略重心 转移至其 他 金属 开采 中小企业矿产并购： 2016年 12月并购 Sonoro公司早期金矿 中小企业并购： 2018年收购 Prognoz silver、 Veduga gold部分股权 接手龙头玩家抛售矿产： 2020年收购 盎格鲁 全部南非资产 接手龙头玩家抛售矿产： 2015年收购 巴里克 新几内亚矿产 中小企业矿产并购 ： 2019年 2.4亿美元收购 Timok矿全部股权 收购整合中小型矿企： 2016年收购加拿大矿企 Northquest 接手龙头玩家抛售矿产： 2014年收购 巴里克 &纽蒙特 多处矿产 收购整合中小型矿企： 2016年收购 St Andrew Goldfields， 2020年 收购 Detour Gold 多金属业务布局，开采重点向铂族金属转移 小幅减产，重心转移至多金属勘探开采 战略重心为银矿，对金矿重视程度相对较弱 处于重新规划调整期，收缩产业规模 2018-2019年增速 15% 2018-2019年 降 速 15% 资料来源：公司年报， SNl，案头研究；罗兰贝格 企业 产量趋势 战略行动案例 积 极 扩 张 战 略 收 缩 8 不仅国内外领先企业的实践经验显示了海外并购的必要性与 可能性，近5年来海外在产矿山并购标的产量规模分布均衡、 矿山接续情况良好亦从实证层面支撑了海外并购的可行 性。2015-2020年全球在产矿山并购中标的平均产量约3.6吨， 中位数产量约2.3吨，从分布情况看，小型及大中型在产矿山 占比较为均衡，均达到40%以上。 同时，国际矿山接续性整体 情况良好，接续性存疑（矿山寿命0-3年）的在产矿山并购仅占 26%，其中寿命低于1年的矿山仅占5%，大量矿山生产接续情 况良好，且不乏接续能力10年以上的优质矿山。 09 在确定以海外为并购主要方向的基础上，中国黄金矿业企业 在具体并购执行中还应注意审慎筛选，以实现高质投资、高效 整合。黄金资源交易对价与金价波动周期贴近，因此2018年 以来随金价上扬， 并购中资产价值水涨船高 ，2020年全球平 均单位资源储量获取价格已从2016年的41美元/盎司上升至 51美元/盎司。 10 09 / 近年全球在产矿山并购分析 10 / 黄金资产交易对价与金价走势 美元/盎司 46 36 38 40 44 42 48 50 5251 41 34 43 46 201820172016 2016/7/1 1,300 20192017/7/1 2018/7/1 2019/7/1 2020 2020/7/1 1,200 1,400 1,500 1,700 1,600 1,800 资料来源： SNL；罗兰贝格 黄金价格 全球平均单位资源储量获取价格 黄金资源交易 对价与金价波 动周期贴近， 2018年以来 迎来波动上涨 周期 波动上扬 17 15 30 22 25 47 1-2吨大于 8吨 3-5吨5-8吨 2-3吨 小于 1吨 10年以上 3-5年5-8年8-10年 13% 1-3年 1年以下 22% 21% 14% 25% 5% 资料来源： SNL；罗兰贝格 小型 46% 接续存疑 26% 中至大型 43% 矿山无接续风险 74% 超大型 11% 近年全球在产矿山并购产量规模分析 2015-2020,个 近年全球在产矿山并购矿山寿命分析 2015-2020, % 9 且区域间资产溢价水平差异巨大， 近三年来南美、非洲、亚洲 并购交易中单位资源储量的获取均价约为0.07亿人民币/吨， 相较于大洋洲0.14亿元/吨和欧洲0.15亿元/吨的并购价格处 于明显低位。 因此我国黄金矿业企业在具体并购执行与标的 评估中，应充分考虑资产实际价值及所在区位，制定科学的 筛选评估标准，进行审慎评估。 11 首先，核心关注指标相似，均将矿山产量、寿命、成本作为关 键指标；其次，设置1-2个差异化的关键指标，如巴里克要求高 价值储量大于155吨，且IRR大于15%，而纽蒙特则重点关注 区位，要求矿山位于有利司法管辖区； 再次，领先企业还从资 源品质、生产情况、社会安全、投资回报等角度进行统筹考 虑，设置了多个次要指标对标的进行综合评估筛选，如金矿 品位、选矿回收率、周边找矿潜力、环保标准、社区风险、健康 安全标准等。 建立一套完整的、有侧重、有补充的标的评估筛 选模型，是黄金矿业企业执行海外并购的重点举措。 12 11 / 近年黄金矿山并购区域资产溢价 以巴里克和纽蒙特为代表的国际领先企业均关键和次要指 标组合作为资产筛选标准，重点对产量、接续、成本等进行要 求，可作为参考借鉴。总结其筛选标准可得到以下三个要点： 65 71 58 大洋洲 2018-2020年均值 近三年并购交易中单位资源储量获取价格 美元 /盎司 资料来源： SNL；罗兰贝格 注 : 2019年中国价格为 12美元 /盎司，与亚洲平均水平相当 平均价格 29 46 94 欧洲 37 43 44 北美 25 15 67 亚洲 31 28 32 非洲 10 29 47 南美 2018 2019 2020 资产溢价 低 高中 30美元 /盎司 0.07亿人民币 /吨 31美元 /盎司 0.07亿人民币 /吨 33美元 /盎司 0.07亿人民币 /吨 42美元 /盎司 0.09亿人民币 /吨 65美元 /盎司 0.15亿人民币 /吨 63美元 /盎司 0.14亿人民币 /吨 区域资产溢价分析 1) 10 立足资源现状、借鉴领先经验、结合历史数据， 在行业进入存 量时代、国内可获取优质资产寥寥的大背景下 中国黄金企业 应放眼海外、积极扩张、审慎评估、科学筛选，寻求盈利增长 点， 建立完整的投资并购支持体系是投资并购、优质增长得 以实现的重要保障。 12 / 领先企业资产筛选标准 资料来源：专家访谈；案头研究；公司年报；罗兰贝格分析 关 键 指 标 次 要 指 标 金矿品位 难选冶 周边找矿潜力 环保标准 社区风险 健康安全标准 财务投资指标 金矿品位 选矿回收率 周边找矿潜力 环保标准 社区风险 健康安全标准 财务投资指标 年产量 15吨以上 10年以上 全球前 50% 大于 155吨 大于 15% 矿山产量 矿山寿命 总现金成本 高价值 储量 IRR 年产量 15吨以上 10年以上 小于 900美元 /盎司 位于有利司法管辖区 矿山产量 矿山寿命 全维持成本 区位 纽蒙特巴里克 11 13 / 投资并购体系 2/ 并购 体用结合，全面破局 2.1 并购流程机制 理顺并购流程机制是搭建投资并购体系的核心工程，其中主 要包括投资并购流程规范和关键投资并购机制的建立。 投资并购流程一般包括项目获取、初步筛选、尽职调查、现场 勘查等10余个环节；关键并购机制一般包括项目获取、项目筛 选、风险管控等。 14 各黄金企业的具体流程设置和机制设计互有不同，但关注重 点普遍集中在前期的项目调研筛选阶段。 然而，并购流程机制的建立不等于投资并购体系的搭建大功 告成，只有依托专业的资源评估能力、强大的资本运作支撑、 有效的薪酬激励机制，投资并购体系才能真正发挥作用，为黄 金企业带来坚实的发展底气与动力。 厘清投资并购流 程， 重点关注前 期关键流程 完善投资并购机 制，强化项目获 取， 聚焦调研筛 选各环节，形成 完善的风控框架 理顺并购 流程机制 强化资源 评估能力 优化资本 运作支撑 形成有效 激励机制 资料来源：罗兰贝格 将资源评估贯穿并 购操作各流程， 兼 顾真实性与转化可 行性进行综合评估 强化内外能力支撑， 内部构建核心技术 团队，外部合作专 家和中介机构等 打造资本运作平台， 丰富资本运作渠道 优化投资并购执行， 优化资金使用效率、 综合运用多元化融 资手段 运用金融风控工具， 充分兑现黄金资产 价值，对冲风险 完善薪酬激励体系， 遵循市场化、差异 化原则，链接实际 绩效提升薪酬吸 引力 建设股权激励机制， 在遵循监管限制、 保障合规性基础上， 强化业绩牵引效果 近年来全球企业并购包括中国企业的海外并购持续火热，但 受到全球政治不确定性攀升、相关监管趋严等因素影响，投资 并购从未如此重要、也从未如此具有挑战性。 黄金企业的投资并购体系的构建是一项复合型工程，汲取全 球领先黄金企业发展实践和经验教训， 中国黄金企业的投资 并购体系应涵盖流程机制、资源评估、资本支撑、激励机制四 大层面。 13 12 14 / 典型投资并购流程 2.2 资源评估能力 在建构并购流程机制的基础上， 资源评估能力是影响并购成 败的核心因素， 也是区分中国黄金企业投资并购能力的关键 要素。 为提升资源评估能力，一方面，黄金企业需将资源评估能力 贯穿于投资并购各个流程（尤其是项目获取、桌面研究与现 场尽调三大流程）； 另一方面，需强化内外能力支撑，内部构 建强大的资源评估团队，外部积极拓展与专业中介、技术机 构及行业知名专家等外部合作，获得书面、现场评估阶段多 方面技术支持，并掌握对争议项目进行权交叉验证的能力。 两者双管齐下，才能最大化保障资源真实性与转化可行性。 2.3 资本运作支撑 资本运作是确保投资并购有效进行的必要保障， 一旦缺少资 本运作，投资并购便会成为无水之源、无本之木。 为强化资本运作支撑，黄金企业首先需打造资本运作平台， 丰富资本运作渠道，根据各并购案特点和限制，相应采取协 议安排和要约收购的收购方式，提升并购成功率，积极拓展 融资平台、充分对接国际市场。 同时，黄金企业需注重优化投资并购执行， 针对资产和非私 有化目的的上市标的并购，结合会计规则和行业实践，争取 采用控股但非全资形式，并尝试换股在内的多元化手段，提 高资金效率。此外，黄金企业需强化资本运作中的风险管控 意识，积极运用金融风控工具，充分兑现黄金资产价值、对冲 风险。 2.4 薪酬激励机制 薪酬激励机制是影响投资收益、决定并购成功与否的关键因 素。 决定并购成功与否的，除了前期调研甄别，更在于后续的 资源开采和运营管理，而薪酬激励是提升后续管理质量的重 要驱动力。 为全面激发员工积极性，确保调研甄别、资源开采与运营管 理质量，黄金企业需持续完善薪酬激励机制，遵循“以市场定 薪、以岗位定薪、为绩效付薪”的原则，设计符合企业自身实际 激励需要的年度薪酬激励体系，在不同团队间采用差异化薪 酬定位，将个人实际浮动薪酬与公司绩效、部门绩效、个人绩 效多重绑定挂钩，体现岗位差异与绩效链接。 与此同时，值得国内黄金企业关注的是，在“十三五”期间，A股 股权激励实施企业数量屡创新高，黄金企业可在遵循监管限 制、保障合规性的基础上， 积极尝试建设股权激励机制，在遵 循监管限制、保障合规性基础上，强化业绩牵引效果。 在实际并购体系建立过程中，黄金企业需要以规范的并购流 程机制为体，以专业的资源评估能力、强大的资本运作支撑、 有效的薪酬激励机制为用，才能真正提升并购质量，为企业 发展不断打开新局面。 资料来源：专家访谈；罗兰贝格 首先立足集团战略需求 , 确定投资矿种和重点区域 ,.通过多种途径 ,.获取潜在并购项目获取潜在标的 针对所获项目，立足集团并购基础需求，开展 初步筛选 ，得出符合初选标准的项目池初步筛选 针对桌面调查后可跟进的项目， 组建投资团队 ，通过资源 建模 等方式，形成尽调报告尽职调查 基于尽调报告 , 如决定继续推进 , 则拟定初步投资方案 , 并 提交至投委会进行投资决策拟定初步投资方案 投资团队与被投单位进行商业谈判 , 确定投资意向 , 签订不具法律约束力的 投资意向书商业谈判 投资团队对被投资产进行审计评估 , 确定被投单位价值 , 并出具 可研报告 和 法律意见书审计评估 根据审计评估结果 ,编制详细投资方案（含价格 、 投资方式 、 建设规划等 ),提请集团初审编制详尽投资方案 初审通过后，修改完善形成详尽的投资方案，在集团立项并履行流程审批立项报批 继续与拟投单位商业谈判 , 达成最终投资协议并签署合同 , 报国资委审核批准或备案签署投资合同 根据合同约定，进行资产交割， 海外运营管理团队参与交割过程执行投资合同 针对通过初筛的项目 , 以中介 /卖方所提供的资料为主 , 全面了解资源 、 建设 、 财务状况桌面调查 基于尽调报告 , 由核心领导 、 投资团队 、 未来项目运营团队赴现场勘探 , 验证尽调结果现场勘查 常 规 流 程 差 异 化 流 程 流程说明并购流程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 3/ 组织 顺势而动，迭代优化 高效的组织管控体系是生产运营、日常管理、勘探挖潜等业 务与管理活动的顺利施行不可脱离的重要保障，因此我国黄 金矿业企业需建立起适配当前发展阶段需求与能力的组织 管控模式，以支撑增长战略实现。 回溯主流黄金矿业企业发展历程，其组织管控模式在一定发 展阶段后一般经历了 “大繁至简” 的路径，中间层的功能定位 亦随企业发展诉求与能力变化而变化。 在 创业初始期 ，企 业 的核心战略诉求为增产增收，同时体量规模有限，无需设置 中间层； 企业迈入 快速成长期 后，伴随快速增产、快速扩张的 追根究本，组织管控模式应随企业发展螺旋上升，中间层定 位也应动态调整。一方面，组织管控及企业中间层级功能定 位应伴随业务发展现状及时进行阶段性调整，随企业发展螺 旋上升； 另一方面，组织管控应与企业内部管理能力适配，体 制机制、企业文化、信息化基础等因素均会影响组织管控调 整的实施效果。 16 战略诉求和矿山逐步增多的实际情况，组织逐渐形成“管生 产”的中间层级；进入 增效壮大期 的黄金矿业企业已具备一 定体量规模与管理能力，逐步将发展重点转为精简冗余、降 本增效，推动中间层向“管协调”转变，以使组织整体更加高 效； 而待企业进入 精益发展期 ，在具备较大规模以及较强管 理能力的同时追求进一步优化资产组合，这一阶段的中间 层主要定位为“管服务”，承担统筹各处资源、激发协同潜力 的职能，赋能矿山实现自我管理。 15 15 / 黄金矿业企业组织管控模式发展规律 资料来源：罗兰贝格 企业发展初始，矿 山数量较少， 总部 直管矿山 快速增产、快速 扩张 逐渐形成中 间层级 ， “管生产” 是主流定位 具有一定规模与管 理能力，能力基础 较强的企业逐步向 中间层“管协调”转 变 ，以使组织整体 更加高效 较大规模、较强管 理基础与能力，得 以进一步支撑精益 发展， 中间层主要 定位为“管服务” ， 矿山实现自我管理 企业 发展 阶段 组织 管控 阶段 特点 创业初始期 快速成长期 增效壮大期 精益发展期 打好根基， 增加产量 增加产量， 快速扩张 加强管理， 降本增效 持续实现 高效精益 横览当今领先矿业企业组织管控模式，按照中间层的不同定 位，大致可划分为支撑型共享服务中心、经营型协调统筹中 心、管控型生产经营中心三种， 不同组织模式的背后是企业 当前阶段各异的发展需求以及能力基础： 17 14 16 / 组织管控模式螺旋上升示意 17 / 矿业企业组织管控模式分类 资料来源：罗兰贝格 支 撑 能 力 基 础 企业发展 阶段 组织管控因业务发展而变 强 弱 初始 成熟 组织管控受支撑能力制约 矿山 多而小 ，较为分散 矿山 整体能力不强， 差异较大 信息化系统 成熟度和先进性待 提升 矿山 较少 ，区域覆盖有限 矿山 能力较强 且 较为均衡 较为 完善的信息化基础 矿山 少 ，规模大，区域 集中 矿山 能力强 且 差异较小 具备 成熟 的 数字化信息化能力 增加产量，规模扩张 扩大规模 为重点，重视 投资并 购 ， 赋权事业部实现区域全权 管理 精益管理，降本增效 精益运营 与 资产优化 为重点 ， 减少冗员 ，日常经营管理职能下 放至矿山 资产优化，极致效率 并购清算 与 精益运营 为重点， 追求 扁平、高效组织管控 代表 企业 企业 发展 需求 组织 管控 模式 支撑 能力 基础 模式 1 支撑型 共享服务中心 模式 2 经营型 协调统筹中心 模式 3 管控型 生产经营中心 总部 矿山 区域共享服务中心 经 营 目 标 战略 / 投资 / 核心 人事 支撑职能 支持服务 总部 矿山 区域事业部 战略 / 投资 / 核心 人事 技术 支撑职能经营目标 分级管控分级管控 部分国内矿业企业巴里克 纽蒙特 其他国际领 先矿业企业 资料来源：案头研究，专家访谈；罗兰贝格 中间层 定位 总部 矿山 区域事业部 战略 / 投资 / 核心 人事 技术 经营目标 分级管控生产协调 支撑职能 较浅 较深 1 2 3 总部管控深度 15 3.1 支撑型共享服务中心模式 以巴里克为代表，采用此模式的企业通常在 发展需求方面 以 资产优化与精益运营为重点，组织上追求高度扁平与运营效 率，要求进一步缩减人员、放权至生产主体、实现区域共享服 务； 能力基础方面 ，下属矿山通常具有数量少且规模大、区域 内相对集中、自主管理能力普遍较强等特点，亦具备成熟的 数字化能力。 回顾巴里克发展历程，当前的组织管控模式并非一蹴而就， 而是伴随发展方式的聚焦与总部及矿山能力的大幅提升，逐 3.2 经营型协调统筹中心 目前纽蒙特及其他国际领先矿业企业通常采取此模式。 因为 在其当前发展阶段 发展需求 是提质增效与资产优化，组织上 由追求规模增长转向效益提升，强化各层级差异定位、减少 人员冗余，逐步将日常生产经营职能下沉至矿山； 而在 能力 基础 上，这些企业下属矿山普遍数量较少、能力较强且相对 均衡，同时信息化基础较为完善，可支撑中间层进行统筹 协调。 探究纽蒙特的发展可以看出，伴随不同阶段管理需求和能力 基础的变化，历史上其中间层亦经历了由“管生产”向“管协 步调整的结果。2000-2009年，巴里克加速资产并购和规模扩 张，为对日益增多的跨区域矿山资产进行高效管控，2004年 起巴里克设置区域事业中心对同区域内矿山统一管理。 之后 的5年间，集团从整体战略高度强调现金流和成本控制，逐步 剥离不良资产，相应对总部和区域中心的职能和管控界面进 行重塑，大幅削减管理人员规模，在保障矿山管理效率的前 提下降低企业管理成本。 2015年，巴里克提出“回归核心资 产”发展战略，随后推动数字化转型，压缩管理层级，矿山直接 向集团总部汇报，保障对核心矿山运营管控效率的同时持续 压减管理成本。 18 调”的演变。2002-2011年，为满足高速增长时期区域拓展和 高效决策的需求，纽蒙特不断增设新的区域子公司，并赋权 中间层进行“大区域”生产经营管控。 2012-2016年，因金价波 动、低效资产、机构及人员冗余等因素叠加影响利润实现，纽 蒙特推行组织优化，对总部和区域进行再定位，精简区域人 员规模并施行差异化管控，中间层呈现生产经营与统筹协调 混合的形态，降低管理费用对冲金价风险的同时实现了因地 制宜的管控。 2017年后，精益运营、成本管控重要性提升，纽 蒙特持续优化总部和区域人员，生产职能向矿山倾斜，推动 区域向统筹协调职能转型，进一步降低管理费用、提升组织 效率。 19 18 / 巴里克组织管控模式演变进程 企 业 发 展 及 表 现 2002 2004 125 200520032001 20072006 19 2008 2009 20 2010 2011 2012 20142013 23 20152000 2016 2017 84 2018 2019 19 20 20 56 76 81 142 110 90 144 102 86 72 97 60 组 织 发 展 调 整 1 2 外部金价持续上扬， 加速资产并购和规模扩张 外部金价震荡， 逐步开始资产处置优化 发展 需求 组织 变革 中间层 定位 3 针对核心优质 资产进行精益运营 区域管理模式成型 区域生产经营中心 加速规模扩张，跨区域矿山 资产数量增多 设置区域事业中心，统一管 理区域内矿山 区域精简化调整 区域协调统筹中心 注重现金流成本控制，不良 资产逐步剥离 重塑管控界面，削减管理人 员规模 压缩管理层级 区域支持服务中心 “回归核心资产” ，强调核心 矿山精益运营 推动数字化转型，压缩管理 层级 1 2 3 资料来源：集团官网；集团年报；专家访谈；罗兰贝格 单位：亿美元 营业收入 16 3.3 管控型生产经营中心 国内部分矿业企业采用此模式，在 发展需求 上，采用此模式 的企业普遍以扩大规模为重点，以投资并购为主要方式，为 满足规模扩张后的管理需求，需要赋权中间层实行区域全权 管 理；在 能力基础 上，相较于国际领先企业，此类企业当前矿 山数量多、单体规模小、较为分散，能力整体不强且矿山间差 异较大，信息化系统仍有进一步提升空间。 行业整体发展规律、现今主流模式及领先企业的发展历程均 启示来者：发展需求和支撑基础的耦合决定了组织管控模式 与中间层定位，企业需从该阶段发展需求与能力基础两大维 度衡量模式适应性。 发展需求方面应主要评判发展重点与发 展方式，不同的战略侧重与选择均导向不同的组织结构需 求。 能力基础方面则应主要评估管理幅度、矿山能力和信息 化基础等，这些能力因素深刻影响着管控关系、强度以及管 理效率。 20 19 / 纽蒙特组织管控模式演变进程 20 / 管控模式适应性评估维度 2,658 3,214 4,411 4,265 4,882 5,465 6,124 7,705 9,540 10,358 9,964 8,414 6,819 6,085 6,680 7,379 7,253 9,740 20102004 201420092002 200720052003 20082006 2011 2012 20172013 2015 2016 2018 2019 强化区域管控，支撑扩张 权力上收，区域差异管理 区域协调统筹和生产管理1 2 3 1 2 3 区域生产经营中心 生产经营 /统筹中心混合 区域协调统筹中心 金价上涨，追求 规模增长阶段 金价波动，资产 优化调整阶段 运营转型，组织 精简提升阶段 规模扩张、高速增长 ，区域 拓展 低效资产、机构及人员冗余 拖累利润，需 优化组织，实 现高效管控 存量发展背景下， 精益运 营、成本管控的重要性进 一步提升 发展 需求 组织 变革 中间层 定位 资料来源：案头研究；专家访谈；罗兰贝格 营业收入 单位：百万美元 增设区域子公司 ，构建“大区 域”管控 上收权限 ， 精简区域人员规 模并差异化管控 优化精简总部和区域人员 ， 推动区域向统筹协调转型 企 业 发 展 及 表 现 组 织 发 展 调 整 规模发展需视方式而定， 区域扩张需 赋权区域以更大自主权 ， 全球扩张需 总部强化资本运作 成本控制、效率提升 诉求致 生产经营 重心 向区域、矿山 下放 矿山 数量越多 、地理 布局越广 ,则越 需要 向区域分权 ，通过区域代理总部 强化管控 发展 重点 投资并购需强化总部 资本运作、战略 指导等职能 重要性 精益运营 需最大化 减少管理层级和 冗余机构 ，充分授权矿山 发展 方式 1 2 管理 幅度 成熟独立、能力水平高 的矿山 无需 总 部或区域更多管理 干预及指导 矿山能力 差异大 的企业更需集中化的 管控与指导 矿山 能力 成熟、先进的信息化基础 成总部在充分 放权同时能进行风险管控、全球支持的 重 要支撑 信息 化基 础 3 4 5 资料来源：罗兰贝格 企业发展需求 支撑能力基础 17 在建立适宜组织管控模式的基础上，为提升专业能力与管理 效率，企业通常设置三类中心类机构。 其中能力中心主要出 于专业牵引考量，聚焦专业领域、汇聚专业人才，为企业整体 发展输出专业技术。 服务中心则是出于成本集约考量，集中 财务、人力资源管理等专项能力，为企业整体发展提供标准 化、集约化服务。 专项临时机构则更多出于专项任务推进考 量，统筹集中人员资源，高效完成特定任务，以降低沟通成 本、提升协作效率。 21 以巴里克为例，其集中专业能力设立了共享服务中心与数字 化能力中心，分别支撑矿山生产与数字化战略。 22 21 / 中心类机构分类 22 /