中国的新型企业领导者.pdf

高管展望中国的新型企业领导者随着中国经济从迅猛的工业增长向更稳健的、以消费者为导向、更看重创新和创业精神的商业环境的转变，具备不同技能的高管人才将迎来大显身手的机会。kornferryinstitute1新环境下改变刻不容缓经历了近 20 年的高速增长之后，中国将进入一种新的、更艰难的经济发展时期。中国经济过去的飞速增长主要得益于出口和大规模资本投资。如今，中国制定了新的经济政策，旨在鼓励国内消费、激发创新和创业活力，向较缓慢但更稳健的经济增长方式转变。试想一下，到 2018 年中国的研发支出将超过 34 个欧洲国家（研发杂志，2013 年），像强生、赛诺菲、 拜耳、Novartis 和罗氏等全球制药巨头都已大力投资于中国的研发中心。即将到来的转变需要领导者具备新的能力、新的优势和新的管理风格。但光辉国际研究早已指出，中国能够适应经济发展新常态的领导人才储备十分薄弱（Roy 和 Hallenbeck，2010 年）。过去，最能满足领导力要求的领导者具备出色的指挥能力，注重行动，以完成任务为第一要务。然而在新的经济形势下，领导者必须处理员工和市场中的多样性和文化差异问题。因此，最有可能成功的领导者必须能够对跨代和跨文化群体施加影响力，具备出色的环境适应能力，擅长化解矛盾、建立关系网、培养创新能力和管理变革，并且能够放眼全球，从战略高度思考问题。很少高管和管理人员具备在这种截然不同的经济环境中成为一位成功领导者所需的品质，不过光辉国际研究提供了一些有效的方法（见侧栏）。 在中国，领导者面临极其复杂和不确定的工作环境。限制他们成功的因素通常与以下方面相关：中国社会普遍存在的文化和价值观；缺乏处理不确定、复杂情况的经验或技能；领导特质更适合工业或制造经济，而非中国企业当前所面对的快速变化的不确定环境。为实现自己的战略和增长计划，公司需要具备新管理风格和领导能力的新一代领导者。随着许多行业都在快速转变，组织常常会发现他们在招聘、培养和提拔中所重视的能力对其成功已不再重要。无论是数量还是质量，中国的领导人才储备都无法满足市场需求。组织需要改进他们的选才方式。他们必须更好地评估人才，不能仅局限于领导者已有的能力，还要确定这些候选人是否具有确保他们持续发展和培养新技能的潜力。光辉国际的研究结果发现，中国的新型企业领导者亟需克服历史与文化障碍，在以下方面作出转变： 过度重视专业知识，应该 更加重视综合能力的培养； 缺乏决断力，这导致许多员工必须等待老板发号施令； 过于注重稳妥，缺乏灵活性和对不确定性的容忍度； 拘泥于细节，忽视大局和 战略愿景； 注重微观管理和自我晋升， 而非授权和与他人相互协作。2中国的新型企业领导者领导力挑战中国在领导人才储备方面正面临着严峻的挑战。在最近的一次调查中，只有 7.2% 的受访者认为自己公司的领导者已“充分准备好”应对未来几年的业务挑战（世界大型企业联合会，2013 年）。领导力培养是中国各类组织 （不管是本地的国有和私有企业还是跨国企业）所共同面临的严峻挑战之一。人口迅速老龄化导致中国领导人才缺口进一步扩大。为什么领导力培养未能满足业务需求？这并不是因为企业缺乏积极性。中国的绝大多数公司都在维持或增加领导力培养预算（世界大型企业联合会，2013 年）。公司还采用最佳实践，将培养计划与体验式学习相结合来培养领导者（光辉国际研究院，2015 年）。这也不是因为领导者缺乏培养领导技能所需的工作经验。光辉国际的研究数据表明，中国领导者与其他地区的领导者在工作经验多样性方面难分仲伯。我们对近年有关 177 位中国受访者的研究数据进行了分析，结果显示中国领导者在大多数领域拥有的经验超过全球平均水平（见图 1）。图 1中国领导者拥有的经验超过全球平均水平。建议 基于光辉国际的数据分析并在将数据分析结果广泛应用于中国商业领导力后，以下的建议有助于改进中国的高潜力领导人才培养计划： 为人才提供更多信息，尤其是帮助员工和具有抱负的领导者了解新的商业环境、新旧商业环境间的不同之处以及高效领导要素的影响。领导者必须清楚阐明所在组织的优先事项 （如制造与销售/营销哪个更重要）及其文化环境（专注于中国市场还是放眼整个地区或全球）。他们必须告知员工，当商业环境发生变化时，高效的领导者更须改变。0.700.600.500.400.300.200.100.00-0.10-0.20国际/跨文化创业关键谈判项目管理战略发展运营综合管理备受瞩目的任务业务拓展财务管理高风险状况危机管理低迷和/或失败个人和职业相关支持职能他人发展人际挑战逆境困难的人事状况自我发展外部关系产品开发品牌开发（BD）与营销风险/危机处理经验困难的财务状况业余活动既有挑战3公平地说，领导力培养计划的成败与否取决于多种因素，而光辉国际近期开展的全球调查研究（2015 年）为该问题提供了更多见解。该调查覆盖了来自 50 多个国家和地区不同规模公司（员工数从 500 到 50,000 名以上）的领导者，当被问及“在你们公司什么因素决定晋升？”，他们表示能力、特质和性格同等重要。但当被问及什么因素会导致晋升失败时，他们表示缺乏适合领导角色的特质和性格是最重要的原因。要确保领导力培养计划对业务成功产生最大影响，就必须选择最佳人才作为培养对象，即有潜力培养出未来角色所需品质的人才。每个人从培养计划中得到的收获并不一样，一些人会更具有领导潜力。因此，公司在选择参加培养计划的候选人时必须要确定他们是否具有领导潜力。尽管中国的大多数公司都意识到系统性流程对选择和培养高潜力人才极为重要，但只有很少的公司（仅 11%）能成功确定领导人才（世界大型企业联合会，2013 年）。这并不令人意外，因为他们的选择标准通常与领导潜力无关，如过去的绩效、资历或教育背景。中国公司在确定高潜力领导者方面表现如何？中国领导者在多大程度上适合未来更具挑战性的角色？他们在多大程度上适合在中国以外的国际环境中担任领导？中国领导者的优势和劣势分别是什么，以及有哪些风险因素？光辉国际领导力评估数据揭示了中国领导力培养的有利和不利因素。建议 通过艰难的任务培养高潜力候选人。组织必须为其领导人才分配具有挑战性的任务，帮助他们不断发展进步，以充分发掘他们的巨大潜力。尽管调查显示中国领导者拥有的经验比其他地区的管理人员更为丰富，但经仔细分析我们发现了一些不同之处：中国领导者的经验往往与增长有关，包括拓展业务、快速创业、实施备受瞩目的任务及负责产品开发。但是他们在处理逆境方面的经验相对较少，如处理业务低迷或失败状况、应对复杂的人事问题以及管理危机或财务危机。由于中国领导者倾向于避免不确定性和注重安稳，所以他们经常会坐等上级指示，而不会冒险做一些老板可能会反对的事情。冒险是重要的发展机会，因为克服逆境和困难所需的技能可成就一位卓越的领导者（Bennis 和 Thomas，2002 年）。4中国的新型企业领导者衡量领导力和人才的 四个关键因素光辉国际的“领导力和人才框架”（见图 2）基于 40 多年对“不同环境下哪些因素造就成功领导者”的研究。光辉国际将铸就成功的品质划分为四大类：能力、经验、驱动因素和特质。两个象限（能力和经验）描述了“您做什么”，两个象限（驱动因素和特质）反映了“您是谁”。大多有关潜力的个人特征都属于驱动因素和特质象限。 驱动因素指影响个人职业取向和动机的价值观和兴趣。具有领导潜力的人员会发现领导者的角色十分有趣，而且领导工作可激发他们的积极性；这点对于成为一位高效的领导者极为重要。特质在个人如何发展方面扮演着重要的角色哪些是个人的自然倾向而哪些需要付出额外努力。某些特质可帮助个人更轻松地胜任未来的领导角色，而其他特质则可能会让他们更难以成为 领导者。图 2光辉国际提出的衡量领导力和人才的四大因素。能力实现成功所需的、可观察的 技能和行为。经验有助于个人承担未来角色的 任务或角色。特质个人的偏好、性向和自然倾向 包括人格特质和思维能力。驱动因素影响个人职业道路、动机和 敬业度的价值观和兴趣。建议 在给予反馈和培养人才方面提供辅导和指导。新晋管理人员若无法获得诚实和详细的反馈，便会陷入孤芳自赏的境地。他们通常得不到负面反馈，总是被告知自己有多优秀。他们会自我膨胀，并想当然地认为自己不会犯任何错误。在中国，传统文化不提倡冲突，因此管理人员通常只会提供正面反馈，或不提供反馈。因此，在中国运营的组织可通过提供辅导和指导创建自己的高级领导者反馈文化，克服这一成功障碍。5需要果断的全才每个人都持有不同的价值观并追求不同类型的职业（Schein，1987 年）。价值观反映个人的心态和自我认同，比如说，如何看待自己的工作角色。领导者拥有的职业取向不同于专业员工。这些区别在人力资源管理中的专业人才与全才评估中得到了充分体现（Cesare 和 Thornton，1993 年）。专业人才主要关心磨练自己的技能以精通某一领域。经过专业训练的他们通常会严谨、客观地思考所关注的领域。他们乐于使用技能，并能够集中精力实施特定项目。相反，全才更追求知识的广度而非深度。借助自己的宏观角度，他们可同时应对多个项目。他们愿意通过利用他人的专业知识来实现目标，而非只依赖自己的专业知识。光辉国际设计了几组问题来评估专业人才与全才的取向，例如：“您偏向于担负一个领域的明确责任还是不同领域的多种不定责任？”或“您是想努力成为一位公认的专家还是想身边有专家帮助您？”以及“您是喜欢全身心投入到一件工作中还是喜欢同时进行多个项目？”全球 1 万多份评估数据给出了清晰的答案，即作出全才取向回答的受访者数量随着组织层级的上升而平稳增加。个体贡献者具有专业人才取向的比率最高；高管具有全才取向的比率最高。在中国，评估数据也得出了相同的结果。对于在中国跨国公司（N=992）和本地公司(N=714）工作的中国领导者，全才取向也随着组织层级的上升而增加。（图 3）6中国的新型企业领导者图 2中国领导者的职业取向（从专业人才到全才）。对中国领导者和西方领导者进行对比时，我们发现具有专业人才取向和全才取向的领导者的比例存在显著差异（N=8,667）。每个层级的中国领导者都比西方领导者更具有专业人才取向。中国本地公司的领导者更是如此。这些回答可能会稍有偏差，因为中国本地公司的低级别管理人员可能不愿意说自己想要成为全才。他们可能认为这会让自己显得太有野心，这种野心与中国奉行谦虚的传统相悖。他们可能还担心这会让上司怀疑他们缺乏忠诚度。中国人和西方人在专业人才与全才取向方面的差距非常显著。但是随着低级别人员不断晋升并逐渐变得更有抱负，这些差距可能会受到影响。对全才的这种偏见在中国历史上是根深蒂固的。中国文化的一大奇迹在于，2,000 多年以来一直按照孔子和其他早期学者开创并长期受到各朝皇帝支持的体系培养领导人才。该体系奖励知识渊博、唯命是从且在各级政府官僚职位考试中取得高分的士大夫。士大夫体系和中国文化的其他方面（如尊老和渴望保持和谐）影响了中国人对领导者的期望。身为主题专家的老一代中国人更擅长领导工作；他们可利用专业知识进行76543210-1-2独立贡献者主管总监高管经理跨国公司 (MNC) 的中国管理人员本地公司的中国管理人员西方管理人员建议 关注并培养领导者的全才心态。一般员工都以职能贡献开始自己的职业。但当他们不断晋升并承担更多领导责任时，他们必须开拓自己的视野以统观全局。此外，他们还必须学会依赖他人，而非只依赖自己的专业知识。鉴于文化和历史原因，这一转变对于中国人可能并不容易。组织可通过强制人才在不同的职能部门和业务部门轮岗，培养其全才心态，这样他们在承担高级领导角色之前就能从不同的业务角度审视组织。7决策，满足团队期望并赢得团队的尊敬。中国文化对不确定性的低容忍度进一步强化了这种期望；能够满足这种期望的领导者更有可能得到提拔。作为全才可能意味着中国领导者需要承认无知，而这会降低自己的身份。在为各种组织服务期间，我们发现在中国的一些大公司，员工倾向于等待老板作出影响业绩的决定。在快速增长的小型公司，领导者可能被期望着为几十人、数百人、甚至数千人进行决策。随着许多组织发展到数万或数十万员工的规模、业务遍及更广泛区域，我们看到许多员工在高级领导的办公室门口排起长龙等待决策，从而导致决策被推迟数天、甚至数周。随着组织的壮大，决策时间开始延长，年轻员工会因长时间等待指示而心怀不满。因此，中国的成长型组织通常会变得更加低效和官僚化。与更为敏捷且能更好地利用有利经济条件的新型创业公司相比，他们在业绩方面则更为逊色。面对复杂多变的业务环境，领导者需要广阔的视角和多种领导才能。因此，企业越发需要培养全才取向。所幸，级别越高，中国领导者的全才取向程度也越高。然而，与西方公司的领导者相比，他们更倾向于关注细节和展示自己的专业技术，而不能得心应手地解决其组织所面临的更重大问题。拥有大量这类管理人员的公司会出现竞争力问题，尤其是当它们直接与西方公司和本地小型公司竞争时后两者的决策周期相对较短。8中国的新型企业领导者特质：优势和劣势特质是个人展现领导者行为方式的潜在人格因素。光辉国际长达 40 年的研究表明某些特质与领导者的成功高度相关。虽然个性相对稳定，但领导者可学习在日常活动中巧妙利用或减轻其特质的影响，尤其是当他们清楚某些特质会让自己倾向于采取某些行为时。借助大量的领导力评估数据，我们总结出了中国企业领导者的相对优势和劣势。类别优势发展需求过度使用的优势 可能会变成劣势主题深思熟虑 善于分析，从他人的角度考虑问题，具备前瞻性思维且足智多谋人际敏感性 对他人的感觉十分敏感，在意别人对自己的看法，能够积极与他人合作灵活性 能迅速适应变化和意外情况，容忍不同的观点和价值观，喜欢探索未知以抓住机遇 应变能力 积极地看待问题、面对困难和压力保持平静和乐观活力 精力充沛且追求挑战性目标，渴望成功专注 关注细节，严谨，采用计划周密和可预测的工作方式自我提升 乐于竞争，追求个人成功并渴望职业晋升 该评估使用的工具是“全球人格量表”（GPI；(Corporate Executive Board)，2001 年）。该工具评估了 37 个人格特质，包括 5 个适应不良性人格。9光辉国际的研究数据表明，中国领导者总体上在几个人格特质方面似乎有着与成功领导者高度相关的优势。在与思维因素相关的特质方面，中国领导者的得分高于西方领导者。这些差异在所有层级中都是一致的；与西方领导者相比，中国领导者更善于分析，并倾向于更深入地且从多个角度思考问题。在几个与人际关系相关的特质方面，中国领导者的得分也高于西方领导者。这或许反映出中国的整体文化，即领导者在以家长制作风管理和领导他人时，需要关注他人的感觉。“深思熟虑”和“人际敏感性”是最常用于描述成功领导者的词语，并且两者的完美统一可鼓励员工采用和拓展这些特质。 中国领导者在几个方面的低得分表明他们尚需培养一些能力。在与灵活度和不确定性容忍度相关的特质方面，中国领导者的平均得分低于西方领导者。在面临风险和压力时，中国领导者可能无法展现出所需的应变能力来化解挑战和控制情绪。此外，他们在精力和成就取向方面的得分也低于西方领导者。精力和实现成就的需求推动着我们开展日常活动。它是活力和激情的源泉。灵活性、应变能力和活力对于在艰难多变的业务环境中取得成功至关重要。它们反映了个人适应变化的能力。在这些特质方面得分较低的领导者可能适合更稳定的环境。他们可能还没准备好面对新的艰巨挑战。中国领导者通常关注于短期业绩并自信能轻而易举地取得成功，而非采用长期计划。对许多中国管理人员而言，“战略”意味着以轻松、有效的方式（如通过模仿和削价）击败竞争对手。只有很少中国创业者能克服这些障碍，在市场中取得巨大成功。在某些情况下，一些特质对中国领导者可能是优势。然而，过度使用这些优势反而会削弱其有效性。在细节关注和自律方面，中国领导者的得分高于西方领导者。当个人的首要责任是处理技术/职能问题以及计划、组织和确保执行高效性时，充分关注细节会是一个优势。但随着领导者在组织内不断晋升，他们负责的功能性和操作性工作越来越少，而概念性（如制定愿景）和行政工作（如管理股东关系）越来越多。来自西方和中国组织的许多高级领导者告诉我们，中国领导者缺乏战略思考和激励他人服从组织战略的能力。建议 将适应能力视为一项选择标准。今天有助于个人胜任职位的特质和特征可能无法保证其在未来依然胜任，因为竞争格局和公司战略在不断变化。若想在当今快速变化的经济中保持竞争力，领导者必须展示出高水平的敏锐度和适应能力，保持开放心态，勇于担当和容忍不确定性。在冒险精神上可能会存在文化障碍。传统的儒家哲学不鼓励个人反对和挑战现状。但每代人适应变化的能力不同。年轻的中国人可能比老一代更积极主动、自信和自主（Lynton 和 Beechler，2012 年； Lynton 和 Thgersen， 2010 年）。10中国的新型企业领导者他们可传达战略细节以及制定计划来执行战略。但处理意外事件时，他们很难保持与战略目标一致，也很难回答“如果某事件发生会怎样？”等不确定问题。光辉国际研究一致表明，与下属相比，高级别领导者对细节的关注呈下降趋势，尤其是西方领导者。过度关注细节会使高管不堪重负，尤其是要保证每个细节的正确性。在制造业的黄金时代，中国领导者对细节的关注可能发挥了重要作用。但在经济新常态中，这一特质可能不再那么有用，因此领导者必须学会更轻松地应对不确定性。中国领导者还必须重新考虑与赶超他人相关的特质。在资源匮乏和强烈的不安全感下成长起来的老一代中国人强调自我提升价值（Lynton 和 Beechler，2012 年）。竞争欲和进取心有助于个人增强能力并赶超他人。这些特质有助于员工在层级文化中取得职业成功。但是新型中国领导者必须考虑到自己目前置身于全球化时代（如在跨文化团队工作和无职权下实施影响力）、年轻一代的价值观（如自主性）以及培养创新所需的因素（如与他人相互协作）。在经济新常态中，中国领导者过去的自我提升偏好可能会剥夺员工的参与权。有充分迹象表明年轻的中国领导者（80 后）的竞争欲和进取心可能更弱。部分原因可能是人们已处于以技术为前进动力、注重创新与协作的全球化时代；以及年轻的中国人比较我行我素（Lynton 和 Beechler，2012 年）。11领导者应注意： 脱轨因素四伏 光辉国际领导力评估报告表明，几种蕴含脱轨风险的适应不良特质会导致个人无法充分实现自己的潜力。这些适应不良的特质反映了以自我为中心、被动攻击型、微观管理、耍弄手段及动辄威胁的行为倾向。这些适应不良的特质通过 GPI 进行了评估。在所有这些脱轨因素方面，中国领导者的得分显著高于西方领导者，无论他们处于公司的哪一层级。按从低到高的级别顺序，西方公司的领导者在这些脱轨因素（除动辄威胁以外）方面的特质得分平稳下降，而中国领导者则正好相反。级别更高的领导者展现出更高的脱轨风险。这充分说明了中国领导者与西方领导者的差异。原因可能是当前组织实践强调亲身参与管理，注重奖励个人所取得的成就，忽视了对员工的授权和实施问责制。在中国，具备超级英雄特征的领导者通常会被看重并得到提拔，而且长期以来组织缺乏“授权”机制。高级领导者高高在上，为保护自己的权威而保持神秘；这是一代一代领导者的共同做法。商业环境日新月异，日趋复杂，并带来了一些新的风险和机遇，中国领导者需要具备新的技能以适应复杂的商业环境，在全球互联时代实现成功。培养领导人才的业务案例分析得十分清楚。但公司却面临着如何找到和培养愿意长期为公司效力并胜任高级职位的合适人才的挑战。本文可作为一个起点，帮助各组织重新评估其高潜力人才培养计划和重新思考其领导力优势和劣势，以确保未来的中国领导者可在不断变化的经济环境中取得成功。建议 增强高管对脱轨风险的认识。由于经济增长迅猛和领导人才匮乏，公司可能会加速培养高潜力员工以助其快速晋升。但成长需要时间。快速晋升的管理人员一时可能不会出现什么问题，但当他们需要在巨大压力下处理更为复杂、更具挑战性的新任务时，潜在的脱轨因素可能会暴露无遗，从而导致任务完成失败。为取得业绩，他们可能会过于苛求下属，而不是提供指导、培训和有益的建议。就我们辅导领导者的经验而论，微观管理和过度关注细节问题在中国比其他地区更为常见。12中国的新型企业领导者13参考资料Battelle.2013.“中国研发。”研发杂志。Bennis、W.G 和 Robert J. Thomas。2002 年。“领导力考验。”哈佛商业评论，80，39-42。Cesare、S.J 和 Colleen Thornton。1993 年。“人力资源管理和专业人才/全面人才问题。”管理心理学杂志，8(3)，31-40。公司执行委员会。2001 年。“全球人格量表。”Arlington，VA。Korn Ferry Institute。2015 年。“准确确定领导潜能。”Succession Matters。洛杉矶：Korn Ferry International。Lynton, N. 和 Schon Beechler.2012 年。“借助中国管理价值观赢得人才争夺战。”亚太商业评论，18(4)，567-585。Lynton, N 和 Kirsten H. Thgersen。2010 年。“与中国年轻一代 合作”商业周刊。Roy, I. 和 George Hallenbeck。2010 年。“亚洲2.0：引领亚洲下一轮增长潮流。”洛杉矶：Korn Ferry Institute。Schein, E.H. 1987 年。“个人与职业。”In J. W. Lorsch (Ed.)，组织行为手册（155-171 页）Englewood，Cliffs，NJ：Prentice-Hall。Silzer, R. 和 Allan H. Church.2009 年。“有关发现潜在管理者的价值和风险。”工业与组织心理学，2，377-412。世界大型企业联合会。2013 年。“快车道：加速亚洲高潜力人才的领导力培养。”14中国的新型企业领导者作者戴光荣 美国 光辉国际研究院 知识产权研究 高级主管 林粤 中国上海 光辉国际领导力和人才咨询 首席顾问James Warner 中国上海 光辉国际领导力和人才咨询 高级合伙人Joy Hazucha 美国 光辉国际研究院 全球副总裁田文智 光辉国际领导力和人才咨询 高级合伙人15关于光辉国际光辉国际是领导力和人才培养方面的权威机构。近半个世纪以来，我们始终致力于为客户招聘世界一流的领导者，赢得了客户的广泛信任。今天，我们还为客户提供组织战略设计和人才培养服务，助力他们取得巨大成功。更多信息请访问：kornferry关于光辉国际研究院光辉国际研究院是我们的研究和分析机构，专为分享关于人才和领导力的情报和专家观点而创立。通过研究、书籍和季刊 Briefings，我们期望增进读者了解战略性人才决策如何提供竞争优势、促进企业发展与成功。 2015 Korn Ferry。保留所有权利。