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并购重组，勇者制胜 范乐思（Lars Fste）、Ib Lfgrn、马丁里维斯（Martin Reeves）、Jens Kengelbach 当 下 ，在全球经济发展放缓 、经济下行带 来不确定性的大趋势下 ，如何提高增长 成为了企业们共同面对的问题 。企业并购能 够为一些企业提供解决方案 。尽管通过并购 最终创造价值的企业凤毛麟角 ，但是有能力 在困境中实现转型并帮助企业走出危机泥潭 的首席执行官 ，往往可以通过低价收购困境 企业或品牌这一途径来帮助企业获取更大利 益 。这是一个大胆的设想 ：收购不良资产 ， 重组并加以整合 ，进而打造一家更强大的企 业，充分实现“1+12”的效益愿景。 近期 ，波士顿咨询公司 （BCG）对2005 年至2018 年间1,400 宗并购转型案例进行分 析 ，发现成功交易的股东总回报比失败交易 高出25 个百分点。我们找出了可以提高首席 执行官制胜能力的五大要素： 1. 迅速采取行动的意愿 。决定并购不良资 产能否成功的唯一且最重要的因素是首 席执行官是否能够采取大胆且迅速的行 动 。在交易完成后的第一年内启动转型 计划的收购方 ，其股东总回报比晚些时 候采取行动的收购方高出 12 个百分点 。 快速行动不仅能够带来积极的发展势头 ， 还可以释放资本 ，而两者都能够推动长 期举措的落实 。尽早采取行动还有助于 增强投资者信心 ，快速行动也是转型计 划成功的一个关键制胜因素 。对成功的 首席执行官而言 ，决策的速度和执行力 度都非常重要。 2. 远大的协同目标。 领导者需要高瞻远瞩， 制定包括增加收入和降低成本在内的远 大协同目标。 这些目标应该具备延展性， 着眼于企业的 “全潜力改造” ，包括对 被收购方以及收购方的改进 ，还有两者 结合产生的协同效应 （参阅下图） 。那 些踌躇满志的首席执行官设定并对外公 布其远大目标 ，同时积极汇报目标进展 情况 ，他们在收购交易完成后的几年里 往往能创造出更高的股东总回报。 3. 充足的转型投入 。转型计划需要关闭工 厂 、重组业务部门或修复陈旧资产的资 金 。成功的领导团队不会把转型投入视 为支出 ，把计划拖延很长一段时间 ，而 是将当下的支出当作投资 （通常称为重 组费用） 。随着时间的推移 ，那些投资 金额和行动速度高于行业平均水平的企 业会表现得更好。 4. 长远规划 。整合不良资产的首席执行官 需要考虑企业发展短期因素 ，并采取相波士顿咨询公司 | 并购重组 ， 勇者制胜 2 应的发展策略和运营举措 ，以获得必要 的资金支持 。久而久之 ，那些能够平衡 短期计划和长远战略规划的企业才能获 得更好的财务回报 ，避免企业深陷日常 危机而错过新兴机遇 。规划长远的企业 在数字化和研发方面投入更多 ，而在资 产改良方面投入较少 ，他们着眼长远 ， 从而能够有效提升企业的战略定位。 5. 明确的目标。 越来越多的 BCG 研究表明， 长期来看 ，设定超越财务利润的目标和 抱负有助于企业取得更好的业绩 。同样 的原则也适用于并购转型计划 。收购那 些有明确共同目标的企业有利于激励并 团结员工 ，同时确保在面向长期目标时 可以保持行动一致 。领导团队和员工如 果能够明确长期目标 ，就可以集中精力 全力推动转型计划的实施。 虽然这五大因素中每一个因素都可以单 独改善并购后转型的结果 ，但如果两个或多 个因素配套组合 ，作用会更强大 。事实上 ， 企业在交易时考虑的因素数量与该企业三年 股东总回报增长之间存在直接联系。 以下三个案例展示了成功的并购后转型 实践。 汽车：标致雪铁龙集团 长期以来 ，汽车制造商欧宝 （Opel）的 业绩表现一直落后于同行。自1999 年起，欧 宝每年亏损约11 亿美元 。2017 年 ，该公司 被标致 、雪铁龙 、沃克斯豪尔和DS 汽车的 母公司标致雪铁龙集团收购 。标致雪铁龙集 团在2014 年启动了一项非常成功的转型计 划 ，使得集团利润率和市场价值强力回升 。 如今 ，标致雪铁龙希望通过改造新收购的欧 宝（Opel） ，实现运营和战略提升 ，延续这 一增长势头。 该交易于2017 年 8 月完成 ，标致雪铁龙 集团立即开始转型计划 。它将欧宝的高层管 理人员精简了大约25%， 还与工会达成协议， 通过买断工龄的方式削减了3,700 个工作岗 位，并将每周标准工作时间从40 小时减少至 35 小时， 从而大幅降低了劳动力成本。 最后， 公司在市场营销和其他领域降低了27% 的固 定成本。 转型重点还在于精简生产 ，由于存在大 量的车型和配置， 生产变得极其繁复且冗杂。 例如，一款基本的两箱车有57 种信息娱乐系 统供客户选择 。为简化生产流程 ，欧宝将轿 箱底 （基本底盘） 的数量从9 个减少到2 个， 发动机组的数量从10 个缩减到4 个， 而57 种信息娱乐系统则被削减到更为合理的10 种。 一般情况下 ，汽车等重资产行业的转型 计划通常需要数年时间才能初见成效 ，但欧 宝的这一转型计划几乎是立竿见影 。该公司 在 2017 年下半年亏损约2 亿美元 ，这期间包 括被并入标致雪铁龙集团旗下的前五个月 。 但到2018 年上半年，该公司已经恢复盈利， 实现正收益5.83 亿美元。2018 年，该公司的 总收入为9.6 亿美元，创下157 年来历史最高 纪录。欧宝目前的利润率约为5%，与大众汽 车的利润率相当。 标致雪铁龙集团对欧宝的收购改造紧随 其自身的早期转型之后 ，并重新打造出了一 个传奇品牌 ，帮助该公司重新成为全球业绩 最好的汽车制造商之一。 全潜力计划 改造收购企业 改造被收购企业 两者结合产生的 协同效应 业绩提升 来源：BCG 分析。 全潜力改造计划波士顿咨询公司 | 并购重组 ， 勇者制胜 3 生物制药：赛诺菲 2009 年，法国赛诺菲制药公司就开始部 署其收购计划 。此前 ，它的许多产品正在失 去专利保护 ，而公司则希望将主营业务从传 统药物转向生物制剂， 健赞公司 （Genzyme） 成为潜在的目标之一。 从 2000年到2010年 ，健赞公司发展 迅速 ，但因其两家工厂在制药环节出现问 题 ，导致生产停滞 ，而且产品组合中的关键 药物也出现短缺 ，致使销售额暴跌 。美国 食品药品监督管理局 （U.S. Food and Drug Administration）开出罚单 ，投资者呼吁管 理层进行改革 。尽管如此 ，该公司的许多特 征仍能满足赛诺菲的需求 ，包括利润丰厚且 没有专利断崖风险的罕用药业务 ，以及公司 强大的创新历史 。赛诺菲出价200 亿美元 ， 合每股74 美元，大约相当于健赞公司在制药 问题爆发前的估值。 赛诺菲的管理层制定了大胆的目标并迅 速采取行动 。公司简化生产流程 ，开设了一 家新工厂以缓解药物短缺问题 ，并通过简化 操作来突破现有工厂的生产瓶颈 。接下来 ， 赛诺菲将健赞公司的一些业务 ，包括肿瘤 、 生物外科和肾脏类产品的销售和营销业务转 移到赛诺菲旗下 ，将整体销售队伍削减了约 2,000 人。 健赞的研发渠道被整合到赛诺菲旗下 ， 新的产品组合审核流程应运而生，一些研究 项目因此流产，而其他项目的优先级则得到 重新排序。通过与赛诺菲的整合，健赞的成 本基础降低了约30%。健赞的诊断部门被出 售，在欧盟和北美大约裁员8,000 人。 这些举措很快产生了积极的效果 。总的 来说 ，该整合举措通过协同效应减少了大 约 7 亿美元的成本 。到2011 年 ，赛诺菲重启 扩张模式 ，营收增长达到5%，2012 年增长 至 17%。虽然赛诺菲只有大约13% 的收入来 自健赞的产品 ，但这些产品有望实现强劲增 长 ，不仅使赛诺菲成为罕见病治疗药物的全 球领导者 ，还推动其发展成为生物制剂市场 的领军企业。 工业设备：科尼公司 科尼公司是工业和港口起重机设备和服 务的全球供应商 。几年前 ，面对日益激烈的 竞争 ，科尼努力削减成本 ，追求有机增长 。 2016 年，该公司从主要竞争对手特雷克斯公 司（Terex Corporation）手中收购了物料搬 运和港口解决方案业务 （MHPS）。 MHPS 业务旗下有几个品牌 ，不仅弥补了科尼在产 品和服务上的不足 ，还在技术和制造网络方 面与其存在相当大的重叠。 交易完成前 ，科尼起草了一份宏伟的全 潜力改造计划 ，希望通过降低成本和开展新 业务 ，在三年内产生约1.6 亿美元的协同效 应 。这比合资公司预估的财务状况提高了 70%。该计划涵盖了科尼和MHPS 的所有主 要业务和职能，主要采取了以下措施： 通过增加销量来减少采购支出 整合服务网点 统一技术标准和平台 关闭一些制造工厂 精简公司职能 采用更高效的流程 优化进入市场的方式 寻找新的增长途径 整个转型计划包括九大工作模块 ，350 项具体举措，与公司整体结构保持一致，问 责清晰， 并将项目影响与财务业绩直接挂钩。 尽管如此，许多计划本质上仍十分复杂，因 此稳健的规划以及严格的项目管理和报告至 关重要。 科尼还开展了全面的基线调研 ，评估两 家公司的企业文化，并制定了共同的目标文 化。整合初期，公司启动了大规模的文化建 设与传播计划，不仅特色鲜明且效果突出。 根据科尼向投资者汇报了改造计划的进 展情况显示 ，在三年计划实施的两年以来 ， 公司已经达到甚至部分超越预期目标 。这一 业绩表现赢得了投资者的好评 ，公司股价一 路上涨 ，自宣布收购以来 ，股价涨幅超过 50%。 转 型十分艰难 ，如果涉及并购交易的话更 是难上加难 。然而 ，如果首席执行官能 够掌握制胜因素 ，那么转型计划将会创造更 多价值 。随着许多行业乃至整体经济增长放 缓 ，充分考虑这些因素的企业才最有可能取 得成功 。当其他企业还在守株待兔时 ，他们 则能够及时出击、把握机遇。波士顿咨询公司 | 并购重组 ， 勇者制胜 4 关于作者 范乐思（Lars Fste）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG 大中华区执 行合伙人 ，BCG TURN 兼转型专项全球创始负责人 ，常驻香港办公室 。如需联络 ，请致信faeste.lars bcg。 Ib Lfgrn 是波士顿咨询公司 （BCG） 董事总经理， 全球合伙人，BCG TURN 兼转型专项核心成员， 常驻赫尔辛基办公室。如需联络，请致信lofgren.ibbcg。 马丁里维斯（Martin Reeves）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG 亨 德森智库主席，常驻纽约办公室。如需联络，请致信reeves.martinbcg。 Jens Kengelbach 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球资深合伙人 ，并购业务领域全球负 责人，也是BCG 交易中心负责人，常驻慕尼黑办公室。如需联络，请致信kengelbach.jensbcg。 BCG 官微 BCG 报告集锦 波士顿咨询公司2019 年版权所有 12/19 波士顿咨询公司 （BCG）与商界以及社会领袖携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战的同时 ，把握 千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和引领者 。如今 ，BCG 致力 于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、赋能组织、打造优势、提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才 。BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业 知识、 职能专长和深刻洞察， 激发组织变革。BCG 基于最前沿的技术和构思， 结合企业数字化创新实践， 为客户量身打造符合其商业目标的解决方案 。BCG 创立的独特合作模式 ，与客户组织的各个层面紧密协 作，帮助客户实现卓越发展。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：GCMKTbcg。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信帐号 ，名称 ：BCG 波士顿咨询 ；ID：BCG_ Greater_China；二维码：