2020大健康行业人力资本管理洞见.pdf

2020大健康行业人力资本管理洞见关于怡安翰威特怡安翰威特是世界领先的人力资源管理咨询机构 ，提供创新的组织与人才解决方案 ， 在全球50个国家拥有15,000多名专业人士 ， 为20,000多家客户提供服务 ， 是怡安集团下属的全资子公司 怡安翰威特扎根中国市场逾二十五年 ， 在组织能力与人才战略 、 薪酬激励与绩效 、 人才测评与发展 、健康与福利管理等领域的研究与实践兼具广度和深度怡安翰威特的数字化工具与人力资本分析能力正在为中国市场的上千家领先国企 、 民企与外资企业提供创新的不断迭代的解决方案 ， 助力企业实现组织与人力资源的数字化转型 欲了解更多信息 ， 请访问 aonhewitt专题目录人才与组织变革领导力发展绩效与激励人力资本分析打造复合型人才和复合型组织 . 4100 天变革计划，助推药企重点部门战略与人才转型一步到位 . 8高管会后，如何继续占据 C 位 . 10非公医疗机构如何从激励入手破局人才管理 . 17如何吸引保留医药外包行业核心研发人才？ | 股权激励计划 5 大特点 . 22怡安助力上海医药成为医药国企激励新标杆 . 24基于数据的科学预测与决策 | 大健康行业的人力资本分析怎么做 ? . 26挺直腰杆，方能为人！以 VUCA 领导力夯实企业“腰部”力量 . 12跨越从人才到业务的一步之遥 | 人才发展场景化探讨 . 1442019 年对于医疗健康行业而言，是充满挑战与压力的一年。尽管业务结果上，医药和器械都交出了令人兴奋的答卷平均销售增长率均突破 15%，迎来新一轮高峰；但背后的挑战和压力有目共睹。政策“4+7”带量采购的出台和推行、本土医药与外资医药纷纷加速新药上市、各家摩拳擦掌迎接医保目录的更新.如何可持续地维持健康高增长，人才上要如何提前布局？是人力资源同仁们急于求解的课题。怡安认为，打造复合型人才和复合型组织是关键。这一关注产品销售全价值链的改变，对于人力资源管理来说则意味着，资源投入也都需要进行及时的转变和调整。除传统在一线主要推动销量的营销人才以外，对一些与产品上市和准入相关的热门部门也需要企业更加积极地进行差异化的资源投入。怡安 2019 年医疗器械行业人力资本调研结果显示，医疗器械公司在临床研究、市场准入（政府事务、医保报销、招投标）、注册事务、市场营销、医疗事务等热门部门进行了明显的差异化资源倾斜和投入，包括提供更多的人才晋升机会、更高的绩效和晋升调薪，通过有针对性的资源倾斜来鼓励销售全价值链的协同，为业务增长做好人才端的储备。怡安 2019 年外资医药行业人力资本调研显示，从人才布局上来看， 2019 年整个外资药企的专业团队（医疗事务、中央市场、市场准入）的人数扩张速度超过销售队伍。相较于 2018 年，一个专业人员支持的销售人员数量在减少，也就意味着更多专业人才在支持一线的销售团队，团队作战，而不仅仅是销售为王，药企向专业化推广转型的速度在加快。器械公司也在加快审评审批等利好政策下，开始意识到过往以营销团队为中心模式都已经无法满足快速变化的市场和愈演愈烈的人才争夺的要求，需要从销售活动全价值链的角度去重新审视业务和人才管理策略。( 数据来源：怡安 2018-2019 年外资医药行业人力资本调研 )( 数据来源：怡安 2019 年医疗器械行业人力资本调研 )( 数据来源：怡安 2019 年医疗器械行业人力资本调研 )国家医保目录过往 4-5 年更新一次，但从 2017 年开始，实施每年动态维护，并且针对临床价值高但价格昂贵的药品，增加谈判准入。医保的更新频率在提升，重要性也在提升。2018 年国家机构改革重组，整个准入流程涉及了临床、药学、医保管理、卫生经济学等多方面的专家。对应到企业内部，医打造复合型人才和复合型组织布局更多专业型人才打造多部门协同作战的复合型团队“全民皆准入”人才与组织变革5疗事务、医保目录报销、卫生经济学、政府事务、定价等职能，就需要组合起来，跨部门协作，打“组合拳”成了制胜医保准入的关键。因此从组织结构上来看，我们也看到类似趋势，配合国家政府机构的改革，现在的市场准入团队更多是多职能部门兼有的队伍，不仅有传统准入部门医保报销、政府事务等，还有卫生经济学、大客户管理、商务、招投标、定价等。同一个团队内部多职能部门协同作用，可以最快调配资源，响应市场政策变化，提升组织敏捷性，为产品快速进入医保奠定组织基础。从激励创新来讲，越来越多企业在考虑设置市场准入激励，来牵引各部门加速谈判和进保的工作。在渠道销售、KA 这些销售类岗位上，也加强了对于他们市场准入相关职责的考核指标设置。在这样的业务发展需求下，广阔市场需要的“通才”从何而来？怡安认为内部轮岗是人才破局的方法之一。华为的人才培养机制中，轮岗就是一个必经之路，中层干部需要有在其它国家的工作经验，才能回到中央市场继续晋升。药企是否能利用“轮岗”2018 年底，第一轮国家药品集中带量采购“4+7”来临，11 个重点城市的 60% 市场份额在这次集中采购中被确定。2019年9月，第二轮带量采购“4+7”扩围、25 省份联盟采购落地。中标药品中多数为通过一致性评价的仿制药，平均降价超过 50%，而已过专利保护期的原研药也终于迎来了“专利悬崖”。今年，带量采购“4+7”在医疗器械行业高值耗材领域也开始了试点和实践，随着“唯一识别码”的普及，器械行业也同样面临着标准化和降价的压力。在成熟市场空间和产品利润被压缩的背景下，市场下沉成了很多企业的选择，尤其是外资原研药企，他们走向三线、四线城市，在那里建立自己的销售队伍。核心市场发展成熟，销售可以和市场、医学、商务、大客户管理等部门协同作战，多部门合作让核心市场的销售成为一个“专才”。与此不同的是，广阔市场，特别是那些刚刚“开荒”的三四线城市，目前只有销售队伍，并没有与之打配合战的专业团队人员，因此广阔市场需要销售成为一个“通才”，既要懂销售，又要懂大客户管理、医学沟通、市场活动等等，一个人就是一支队伍。随着医疗器械产品技术升级的速度加快，医生对于售前和售后环节的服务感受对于购买的影响逐渐变强，销售团队与技术服务团队如何协同也在近几年受到了越来越多的关注。怡安 2019 年调研结果显示，越来越多的公司开始将技术服务团队纳入销售激励方案或对技术支持团队设置单独激励机制。截止到2019年7月，已有 67% 的医疗器械公司设置了技术服务激励，以此来将技术服务团队与销售的关系绑定得更加紧密，鼓励协同作战。其中，与售前活动关系更为紧密的应用工程师团队虽然在现阶段采用技术服务激励的比例相对较低（63%），但不少参与公司表明为更好地推动产品销售（尤其是初次上市的新产品），应用工程师团队未来的激励方案会逐渐向销售团队靠拢。销售链条拉长打造一专多能的复合型人才( 数据来源：怡安 2019 年外资医药行业人力资本调研 )人才与组织变革6来打破现在的人才窘境，建立多部门、多区域轮岗的发展机制，鼓励高绩效、高潜力员工轮岗，培养多职能领域复合型人才，为广阔市场的长足发展提供人才供给。数字化在各个行业被应用，在医药行业，随着业务模式的不断创新，数字化销售流程优化、数字化营销、线上代表、电子商务等成为主要的探索和实践场景。这些不同的场景下，他们不仅需要医药行业本身要求的专业知识，同时还要懂数据分析和处理，懂线上平台运营，懂网络流量吸引和转换。这些人才要求使得人才的来源越来越多元化，互联网行业、消费品行业、电商行业等成为新的人才。以线上代表为例，数字化过往在药品销售端的应用更多是作为和医生沟通的工具，而现在，随着市场下沉的业务需求，以及降本增效的组织需求，线上建立关系、线上推广产品、线上传递产品知识，继而转换为实实在在的处方，成为了最新的业务模式。上海的医药代表不需要额外的交通差旅费，就可以直接影响四川医生的处方行为。怡安认为这样创新模式下的销售激励也会相应发生改变。过往关注的是销售目标的达成、线下客户拜访的次数、科室会议的参加、学术会议的影响，新模式下或会加入线上流量相关的指标，比如人均客户数量、流量总额、转换率、转换时间、医生覆盖的范围和区域，关注销售额的增长而非目标的达成。医疗器械的跨行业复合型组织打造与精准医疗的普及息息相关。近几年，大数据、人工智能等技术开始越来越多的被应用到医疗器械领域，不管是手术机器人、医疗软件还是在疾病检测中应用的大数据分析，程序员和大数据专家等互联网典型角色似乎已经开始成为医疗器械行业人才不可或缺的一个部分。怡安调研显示，2018 年医疗系统软件开发工程师的主动离职率高达 26.7%，领跑各热门部门离职率，同时有着 23.1% 的高人头增长速度，可见市场对于该人群的招聘和保留意愿都非常强烈。然而，由于软件开发工程师在器械行业内的人才库天然较小，其核心技术能力也很难在医疗器械企业内进行培养，而 AI 工程师、大数据专家等典型的互联网公司岗位更是稀有，这也意味着，医疗器械行业在进行这类人才的招聘时，将不可避免的与互联网行业打一场遭遇战。对此，怡安建议从钱和人两个方向来考虑合适的跨行业人才策略：虽然医疗器械行业在软件开发、数据架构、机器学习等岗位各层级上薪酬水平均与互联网行业有较大差距，但整体呈现出级别越低差异越小的趋势。同时，该领域的新生代员工与资深员工的差异主要在于经验积累及管理能力，甚至新生代员工往往掌握着相对更先进的计算机专业知识，因此，招聘低层医药行业与消费品行业跨界医疗器械行业与互联网行业跨界打造跨行业的复合型组织( 数据来源：怡安 2019 年医疗器械行业人力资本调研 )薪酬给付：以低层级为发力点01人才与组织变革7Michelle Lv 邮箱： michelle.lvaonSharon Liu 邮箱： sharon.liuaonJenny Xu邮箱： jenny.xuaonJason Chen邮箱： jason.chen1aon本文作者级员工甚至应届毕业生，注重内部培养，不失为器械公司进行互联网人才储备的一个好的突破口。( 数据来源：怡安 2019 年医疗器械行业人力资本调研 )人才发展：提供多元化发展渠道02IT 专业人才进入到医疗器械公司的发展路径可以是多种多样的，目前在医疗器械公司的典型互联网相关岗位，大致可分为 AI/ 架构工程师，医疗系统软件开发工程师、大数据专家三大类。在互联网行业人才进入医疗器械公司后，公司可以建立相应的内部培养机制，逐步培养该类人才的医疗 / 器械专业知识，将组织能力内化到专业人才身上，给互联网专业人才提供更多的跨领域发展机会。这样多样化的发展通道一方面能够帮助企业培养既懂软件研发又懂医疗知识的复合型人才，又能够满足当前年轻人的多元化发展诉求，可以成为吸引和保留该类人才的核心竞争力。人才与组织变革8伴随着医药行业“4+7”带量采购、医保谈判以及鼓励创新药等新政策的落地，医药企业在战略和商业模式上都正在发生变革，其中一个新趋势就是医学、准入等部门将会成为未来驱动企业增长的重要战略支柱。一方面，这些重点部门在业务模式上正在逐步从幕后走向台前，另一方面，技术手段也将发生变革和创新，促使企业进一步拥抱大数据和互联网等前沿科技。而在这跨越式的部门转型过程中，怡安聆听到了一些领先药企共同的困惑，比如：明明部门战略很清晰，员工沟通没少做，但为什么战略落地却不佳？为什么看不到员工的行动？怎样才能调动部门转型过程中员工的主动性和能动性？此类问题背后指向的其实是部门变革与转型实现的方式： 部门转型，调整的不仅仅是硬件设施，如部门战略、架构和流程，也需要在更深层次的软件设施上，例如战略共识与核心能力塑造等方面进行同步配套转型。以重点部门要走向前台和开展技术创新为例，部门的成功转型除了日常业务重点、工作内容和流程发生变化之外，还需要人员具备相应的沟通能力和数字化能力作为支撑。更深入而言，这些能力的培养和获取需要员工意识层面的转变，比如对于新战略的认同、对于工作的热情，主动面向客户并建立关系的意愿以及商业意识的培养等。只有软硬件共同驱动，才能真正打开部门变革与转型的引擎。组织的成功转型离不开团队深度分享的共同目标、价值观和使命感， 如果能把转型从“部门管理层的事”变为“每一个人的事”，那么转型就先成功了一半 。而这一过程，往往需要管理者与员工双向的沟通、交流与碰撞，而非单向的传达与灌输，这样才能够让整个团队真正思考和内化部门新战略。怡安通过“ 方向共识工作坊 ”的形式，促进部门内部战略方向探讨，把模糊地带与内心疑虑摆到台面上，帮助团队共同思考与澄清，并在部门层面，从上到下地形成关于战略“是什么”和“为什么”的共识。面对全新战略与业务模式，会有部分团队成员还无法快速适应变化并切换工作内容与工作方法，导致战略落地缓慢、效果不佳。从长远来看，相应人员能力的提升是解决方案之一，但从“速赢”的角度来看， 破题的关键是如何帮助员工厘清“怎么办”这一问题 ，从而快速上手，然后在实践中摸索提升。为助力部门变革与转型的软着陆，怡安积累并开发了一套 “ 100 天变革计划 ” ，主要以 “ 讨论共创 ” 的为实现形式，在 “ 推动战略共识与落地 ” 以及 “ 持续赋能人才 ” 方面集中发力，帮助企业部门实现系统、高效的转型：100天变革计划，助推药企重点部门战略与人才转型一步到位打造战略共识是一个人的战斗还是一群人的奋斗？推动业务落地从“往哪走”到“怎么走”人才与组织变革9怡安通过“ 业务落地工作坊 ”的形式，组织部门开展关键举措、行动方案以及相应配套机制的梳理与共创。一方面，明确部门内各职能该做哪些事，节奏是什么，另一方面，建立有利于业务开展的动力机制，比如团队协作分工以及利益分配等，从业务开展方法到保障机制，推动业务落地。通过这三大优势，怡安能够帮助众多处于转型期的医药企业实现变革中软件与硬件的匹配，以人才为先，将系统、高效的组织转型带入企业。部门的变革时常伴随着对于人才能力的新要求。为了确保人才能力与新的战略、组织架构以及工作流程适配，推动部门的人才转型是至关重要的。我们认为 部门管理者在新形势下如何用人以及普通员工如何自我提升和实现能力转型是变革过程中的两个关键议题 。针对人才转型，怡安通过工作坊、测评和一对一辅导等手段，围绕凝聚团队、识别与发展关键人才等主题，帮助部门快速搭建一支符合转型需求的团队：持续赋能人才人对了，事就对了面向管理团队： 通过一场“松土工作坊”，帮助管理团队成员互相敞开心扉、增进信任并消除误解，从而凝聚管理团队力量，共同实现部门战略目标。面向基层员工： 通过“聚光灯测评”来盘点和识别符合转型能力要求的关键人才，为部门识人、用人提供依据。面向关键人才： 结合人才测评盘点结果以及对于关键人才在工作坊中的表现，提供一对一辅导反馈，帮助关键人才找到能力短板，并辅导提升，催化核心人才转型。怡安助力部门转型的三大核心优势Rocky Zhang邮箱： rocky.zhangaonSarah Ying 邮箱： sarah.ying.2aonFiona Han 邮箱： fiona.hanaon本文作者人才与组织变革10很多领先企业已经开启了新一轮的五年战略规划。人力资源作为重要的组成部分，相应的战略规划也作为关键课题摆在了人力资源最高负责人的桌面上。但是如何避免“只是走个过场”，甚至“汇报结束之时就是报告价值结束之日”？这是很多人力资源最高负责人提出的问题。对此，怡安的建议可以用九个字概括：迎上去、吵起来、强自己合作交流中，一家大型企业的人力资源副总裁说到，“我们即将加速发展的新业务，未来会主要以自有渠道为主还是社会渠道？推广策略以单业务独立推广为主还是更强调与原有业务的捆绑营销？这是我很关心的问题。因为不同的策略选择意味着不一样的人才布局，也就是说人才的数量结构、用工方式、甚至关键岗位的人才画像可能都会有明显的不同。”他停了停接着又说，“这些业务路径选择，业务领导们也在摸索，不大可能现在就给我们 HR 十分确切的答案。但是我也不能一直等，越等越被动。到时候要么招不到，要么不需要这么多还是我的事”怡安的“迎上去”建议有三点内涵：一是 要早 ，人无远虑必有近忧；二是 站得高 ，从业务出发进行思考，力争找到预判答案；最后是 两手准备 ，在招聘计划、用工方式等工作中保持一定的弹性，随着业务路径的逐步清晰动态调整。高管会后，如何继续占据C位？怡安人力资源战略规划方法论一家大型制药企业集团人力资源负责人就遇到了这样的问题：“比如，在加强干部管理、梯队建设时，我需要首先圈定哪些干部归集团直接管理？标准是什么？有的领导说应该按照下属企业的重要性，有的领导说应该尊重资产投资关系。再比如，我们要加速高潜力人才培养，但高潜力的标准虽然有那么几条，但是认同的程度、理解的一致性都有问题。必须要解决，而且要有共识。”怡安的“吵起来”，就是建议人力资源部充分调动中高级业务负责人， 通过研讨会、辩论会、甚至全员大讨论的方式把焦点问题摆出来 ，辅以市场优秀实践作参考，促进不同观点的交流和交锋，力争取得共识。同时在这个过程中也是发现人才、识别人才的好机会。CEO 们对 HR 寄予了很高的期望，在中国市场更为突出。因为发展快等原因，一线业务负责人不模糊的业务战略规划报告是不存在的。你需要做的是“迎上去”，和业务领导站在同样的高度思考每个人都很聪明，但同时又有自己不同的视角。“吵起来”，哪怕只有一两个问题取得了共识都值得庆祝谁都知道人力资源工作是全公司的事。只有加速“强自己”，HR 才更有推动战略落地的影响力人才与组织变革