工程建设企业转型升级管理解决方案.pdf

Z U O Y O U S T R AT E G I C PAR T N E R战略穿透 ， 激励源动 ， 聚能发展工程建设企业转型升级管理解决方案“机”高质量发展EPC总承包“一带一路”建筑工业化“一体化”技术融合新型城镇化.“危”经济下行存量时代人口老龄化 人口红利消失9.7万家建企规模不经济.随着中国经济发展由高速增长模式切换为高质量发展模式 ， 转变发展方式 、 优化经济结构 、 转换增长动能成为中国经济新主题 ， 工程建设行业也随之步入了新的发展阶段 。建筑行业正在进行时 ：“转型升级，危中 见 机”导 言总体来看 ， 危与机 并存 ， 工程建设行业进入深度整合期 ， 工程建设企业面临着大浪淘沙的生存环境 ， 未来必然快速淘汰一批 、 整合一批 、 壮大一批 。 在此背景下 ， “ 转型升级 ” 已经成为新时代的工程建设行业及企业寻求高质量 、 可持续发展的必然选择 。“转向哪儿？”成为行业龙头、细分行业领头羊行业新常态下 ， 粗放式竞争时代已经过去 。 工程建设规模取胜 ， 而必须找到企业独特的价值定位和发展路径 ， 构建企业核企业要生存 、 要发展 ， 不能再单纯依靠关系取胜 、 资质取胜 、心竞争力 ， 力争成为行业龙头 、 细分行业领头羊 ， 才可能实现持续健康发展 。品牌战略 从同质化到差异化经营理念 从机会主义到长期主义经营手段 从关系经营到价值经营经营要点 从追求规模到追求效益发展阶段 从行业混战到有序发展发展速度 从高速发展到低速发展竞争范围 从区域市场到全球市场市场格局 从行业分散到行业集中 02 “如何转？”打造敏捷高效组织与魔方化组织能力一场源自外部危机的内部变革正在工程建设行业悄然发生 。未来 ， 中国工程建设企业必须秉持长期主义经营理念 ， 构建魔方化组织工程建设行业与企业的整体转型离不开组织与能力的体系性升级 。能力 ， 将管理从松散式 、 粗放式升级为集约化 、 精细化 ， 全面提升企业经营效益 。聚能型中台项目项目项目多业务 多地域多模式多领域项目项目项目项目项目项目项目项目项目项目项目项目敏捷型前台灵活的一线作战单元强大的人才支撑成熟的人才梯队弹性的人才供应全面的核算机制有效的激励机制人力资本放大机制复杂市场需求多样化赋能 03 工程建设行业转型升级障碍清单01 方向障碍：战略选择左右为难 ， 战略落地上下脱节 未来业务机会很多 ， 但企业难辨别 原有业务市场空间不足 ， 开展新业务又缺少关键能力 企业资源有限 ， “ 稳定主业 ” 与 “ 多元发展 ” 难平衡 战略停留在规划层面 、 总部层面 、 领导层面 ， 大部分员工并不理解 ，战略与员工日常工作毫无关系03 供给障碍：关键人才缺口大 、 培育难 老项目经理能力跟不上公司业务升级需求 ， 新项目经理培育成长速度过慢 、 周期过长 人口红利消退 ， 施工劳动力短缺日益严重 ， 劳动力成本日益增高 全球化竞争加剧 ， 海外派遣人才缺口大 、 流失率高 业务多元化过程中 ， 新业务负责人难 选拔 、 难培养02 运行障碍：松散 、 臃肿 、 割裂 、 低效 业务种类越来越多 ， 业务区域越来越广 ， 机构越来越大 ， 流程越来越长 ， 效率越来越低 ， 管理越来越难 总部机关化 ， 对一线业务的支撑和管控越来越弱 不同业务单元之间各自为政 、 协同困难 新业务孵化速度慢 、 投入大却成效不佳凭靠风口 、 靠资质 、 靠关系 、 靠胆量 ， 就能取得成功的 “ 机会主义 ” 发展模式已经难以为继 ，一场工程建设行业与企业的整体性 、 系统性深度变革一触即发 。 然而 ， 在无法回避的组织运行惯性作用下 ， 工程建设企业的战略 、 业务 、 技术 、 模式 、 人才要同步转型升级 ， 对组织是巨大的考验 。 结合过往管理咨询经验 ， 佐佑发现工程建设企业在转型升级过程中常常面临这样一些障碍： 04 生死较量一触即发，转型升级势在必行，现实障碍却无处不在佐佑解决思路04030201 “多元化”战略扩张路径选择 “上下同欲”式战略实施与落地组织层战略层人才层机制层 高效敏捷型组织模式构建 魔方化组织能力布局 体系化绩效管理机制设计 多要素、组合型激励机制设计 人才发展平台搭建 关键人才选拔与培养模式设计搭台子建规则育角色定方向佐佑认为 ， 工程建设企业从 “ 机会主义 ” 推动式增长转型为 “ 长期主义 ” 拉动式增长 ， 其实质在于增长动力从外部转为内部 ， 未来只有具备领先组织能力的企业才能在行业竞争中穿越周期 、 持续发展 。 构建工程建设企业组织能力 ， 需要紧扣 “ 提质增效 ” 的时代主题 ， 围绕 “ 能力升级支撑业务升级 ”的行业痛点 ， 从战略 、 组织模式 、 管理机制 、 人才队伍四个层面统筹构建 。 05 践行“长期主义”经营理念，需要系统性升级组织能力战略层解决方案：战略扩张路径选择01 战略激发 机会分析与发掘 核心能力评价 匹配分析“ 产业链前后一体化 同业务不同区域拓展 同市场不同业务拓展 同技术不同领域拓展 内部成本中心市场化裂变 平台化生长拓展 有限市场内业务多元化 基于独特资源禀赋拓展 打造产业投资集团工程建设企业“多元化”战略扩张路径选择12369584702 战略抉择 战略扩张路径选择 竞争优势构建 商业模式设计03 战略建构 战略定位与目标 业务策略 阶段步骤对于中国工程建设企业 ， 在行业低速增长 、 竞争日趋激烈的新常态下 ， 寻找业绩增长新动力至关重要 。 目前大多数工程建设企业在战略层面都是 “ 两条腿走路 ” ， 一方面 ， 通过技术创新 、 流程优化 、管理升级 ， 提升效率 ， 做强主业 ， 另一方面 ， 也在加大力度向行业外 、 领域外 、 区域外市场进行拓展 ，实现多元化发展 。 06 佐佑顾问围绕工程建设企业 “ 战略扩张路径选择 ” ， 提供系列解决方案：战略层解决方案：战略实施与落地佐佑认为 ， 工程建设企业战略转型不能停留在规划层面 ， 更重要的是企业集团和子公司核心人员对于整体战略的理解是 一致的 ， 整体 战略能够通过经营计划体系和绩效考核体系传递到最一线的作战单元 。 针对战略层层落地的需求 ， 佐佑构建了 “ 战略澄清 战略解码 经营复盘 ” 的系统路径 ， 帮助企业形成完整的战略实施能力 。按照 “ 量差距 、 找机会 、 更计划 ” 三步曲开展 ， 旨在落实行动 、 深挖机会 、把握风险 ， 促进年度业务目标达成；及时对比现有进度与总目标的差距 ，对应调整后续工作计划 。通过明晰组织发展目标及内外部环境分析 ， 聚焦三到五年的业务定位 、业务策略分析 、 业务目标澄清 、 关键机制能力构建 ， 将战略目标转变为系统性的 、 组织性的机制与能力 。将战略意图具体化 ， 转化为每个员工的日常活动 。 聚焦未来一年 ， 基于战略目标及规划重点 ， 制定具体的行动计划 ， 明确责任主体 、 落实至员工个体的绩效合约 。战略澄清01 战略解码02 经营复盘03 07 组织层解决方案：组织模式转型随着工程建设行业进入深度整合变革期 ， 跨领域综合型超大项目 、 高精尖项目 、 抢进度项目以及巨额垫资项目不断增多 ， 整合一个企业内部整体 资源 ， 实施 单个项目攻坚战成为行业常态 。 目前工程建设企业以 “ 承包制 ” 为核心的多级分子公司独立运行组织模式 ， 已经无法适应当前工程建设行业的发展要求 。佐佑认为 ， 本轮工程建设企业组织变革 ， 不仅要围绕集团搭建各类业务 、 各类机构 、 各类人才相互协同的一体化组织管理体系 ， 以便充分释放集约化优势 ， 提升整体作战能力 ， 还要以 “ 信息化 ” 为抓手 ， 强化 “ 腰部力量 ” ， 建设集团性 “ 聚能型强中台 ” 和创新孵化平台 ， 鼓励集团内部实现专业化 、市场化及契约化合作 ， 进一步提升项目进度 、 成本 、 质量 、 安全和风险的体系性管控能力 ， 促进项目参与单位之间 、 各项目部之间 、 总部与项目部之间 、 各企业 之间等行业 生态圈内的全面协同 。工程建设企业组织模式转型要点01 协同性集团构建： 理顺事业部 、 区域公司 、专业公司定位 ， 构建协同型集团组织体系 。02 中台能力建设 ： 从 “ 大前端 ” 向 “ 小前端 ，大中台 ” 转型 ， 构建 “ 聚能型强中台 ” 。04 创新孵化： 围绕业务 、 技术和能力创新 ， 搭建 集团性创新 孵化平台 。03 内部专业化与市场化： 搭建内部成本中心市场化裂变体系 ， 实现集团内部合作市场化 。 08