事业单位转企改革方向路径及关键举措.pdf

事业再出发ZUOYOUSTRATEGIC PARTNER佐佑秉持“战略 组织 人 ”的管理大视角，为每一个客户提供真正个性化的、富有实效的组织发展与管理解决方案。沉静的思考，专注的坚持，用心的服务，做每一个客户的成长伙伴！-事业单位转企改革方向路径及关键举措佐佑顾问 成长伙伴01事业单位分类改革深化实施自 1992年党的十四大提出事业单位分类改革目标开始 ， 中国特有的 “事业单位 ”改革已经走过了近 30年历程 。 2011年 3月 ， 国务院印发了 关于分类推进事业单位改革的指导意见 （ 中发 2011 5号 ） ， 明确了事业单位分类改革的指导思想 、 基本原则和总体目标 。 以 指导意见 为引领 ， 随之推出若干配套文件 ， 为事业单位分类改革指明了方向 ， “ 行政的归行政 ， 市场的归市场 ， 公益的更公益 ” 。在政策体系的引导下 ， 31个省区市展开积极部署 ， 明确 “ 时间表 ” 、 明晰 “ 路线图 ” ， 编制直属事业单位分类指导目录和实施意见 ， 同时要求下属单位分级组织 、 同步实施 。 截止到 2017年 ， 全国各级事业单位分类任务已基本完成 ， 分类管理初步形成机制 ， 改革进程开始加速 ， 陆续进入实施阶段 。目前 ， 各省 、 市 、 地区事业单位改革正分批次推进实施 ， 力度显著 。大浪淘沙 ， 英雄见真章 ！“ 到 2020年 ， 建立起功能明确 、 治理完善 、运行高效 、 监管有力的管理体制和运行机制 ， 形成基本服务优先 、 供给水平适度 、 布局结构合理 、 服务公平公正的中国特色公益服务体系 。 ” 关于分类推进事业单位改革的指导意见 天津市 2020年 1月，天津首个市属事业单位转企改制登记完成浙江省 2019年 12月，浙江省机关事务局召开经营类事业单位转企改制动员部署会江西省南昌市 截止到 2019年 6月，全市已完成 29个生产经营类事业单位改革转制辽宁省 截止到 2019年 1月，全省已完成上千家经营性事业单位转企改制，组建省属企业集团 12户山东省 2019年 1月出台 关于省属事业单位转制为企业有关问题的处理意见 四川省 2018年 8月发布 省属企业公司制改制工作实施方案 江苏省 2018年 6月出台 关于从事生产经营活动事业单位改革的实施意见 广东省 2018 年推进第二批 40家左右省直部门下属生产经营类事业单位转企改制或撤并重庆市 截止到 2018年 12月底，全市累计推进 165家经营类事业单位改革福建省泉州市 截止到 2018年 5月，全市共明确 71家事业单位为从事生产经营活动事业单位，并完成基本情况调查和改革时间安排陕西省宝鸡市 截止到 2018年 3月，全市已完成经营类事业单位转企改革 63个北京市 于 2017年底印发经营类事业单位改革实施意见广西壮族自治区 2017年 11月出台 中共广西壮族自治区委员会 广西壮族自治区人民政府关于分类推进事业单位改革的实施意见 山西省 2017年 12月发布 关于从事生产经营活动事业单位改革人员安置和社会保障的指导意见 甘肃省 2017年 10月出台 甘肃省关于从事生产经营活动事业单位改革的实施意见 分类基本完成，转企改革进入全面实施阶段 总体目标近期部分省市“事转企”工作推进进展佐佑顾问 成长伙伴 02国有企业改革纵深推进自改革开放以来 ， 国有企业改革始终作为经济体制改革的中心环节 ， 持续深入推进 。 2015年 8月 ， 中共中央 、 国务院关于深化国有企业改革的指导意见 （ 中发 201522号 ） 发布 ， 明确深化了国有企业改革的指导思想 、 基本原则 、 目标任务和重要举措 ， 并逐步形成 “ 1+N” 政策体系 。 2018年 8月 ， “ 双百行动 ” 启动 ， 使国企改革由点向面全面铺开； 2020年 ， 国企改革三年行动方案 即将出台 ， 标志国有企业改革的全面落实向纵深发展进入决定性的三年 。2020年是本轮深化国企改革的关键年 ， 即将完成 “ 事转企 ” 加入国企大军的事业单位将面临与国企改革新局面的政策对接 。 新时代国企混合所有制改革强调充分激发企业市场活力 ， 提升国有资本运营效率和效益 ， 推动企业高质量发展 ， 而完善的法人治理结构和现代企业制度是本轮深化改革的基础 。对转企单位而言 ， 要成为 “ 新时代的新企业 ” ， 既要强化自主经营意识 ，通过基础管理机制的搭建 ， 尽快完成从 “ 单位 ” 到 “ 企业 ” 的身份转变；同时 ，也要选好切入口 ， 以点带面 ， 推动整个组织运行机制与管理体系的升级 ， 从而迎合新趋势下国企提质增效 、 高质量发展的新要求 。“ 到 2020年 ， 在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果 ，形成更加符合我国基本经济制度和社会主义市场经济发展要求的国有资产管理体制 、 现代企业制度 、市场化经营机制 。 ” 关于深化国有企业改革的指导意见 “事转企”对接国企改革新局面 工作目标国企改革趋势 混合所有制改革和股权多元化 国有资本投资和运营公司试点 企业重组整合 现代化治理结构 职业经理人制度 市场化薪酬机制 工资总额决定机制 中长期激励机制 “两利三率 ”考核 机制体制改革 机制改革佐佑顾问 成长伙伴03“事转企”出路：建立现代化企业制度与市场化经营机制依据实际生产经营状况和发展需要 ， 事业单位转企改制可采取国有独资 、 混合所有制 、 私营等多种形式 。 具体单位转企过程中 ， 根据资产处理形式 、 人员分流方式 、 改制周期的不同 ， “ 事转企 ” 可分为整体改制 、 主辅分离 、 整体改制与主辅分离相结合三种模式 。佐佑认为 ， 2020年转企改制时间节点已临近 ， 无论采用哪种转企模式 ， 完成工商注册获得 “ 新身份 ” 都只是万里长征第一步 。 对转企单位来说 ， 紧接着第二步就是要完善现代化企业制度与建立市场化经营机制 ， 尽快实现独立造血 ， 适应市场经济规律；同时 ， 不断提升自身经营管理能力 ， 盘活手中资产 ， 逐步推动企业实现高质量发展 。市场化经营机制改革现代化企业制度改革 “三会一层”法人治理结构 职业经理人制度建设 专业化组织架构建设 现代化人力资源管理体系构建 整体改制模式 主辅分离模式 整体改制与主辅分离相结合模式企业在事业单位体制下 ， 转企单位长期受到政策和资源性补给 ， 转为独立市场主体意味着原有的补给剥离 ， 如何独立造血 ， 适应市场经济规律和企业发展规律 ， 是转企第一新命题 。求生存：如何适应“独立市场主体”新身份？“国资监管由 “ 管企业 ” 转向 “ 管资本 ” ，对国有资产运作效率和运营质量提出了新要求 。 转企单位在新体制下如何深化改革 ，完善治理结构 ， 提升经营能力 ， 盘活手中资产 ， 释放运营效能 ， 做强做优做大 ， 是转企第二命题 。求发展：如何满足“高质量发展”新要求？“生产经营类事业单位部分由市场配置资源的公益二类事业单位 深化三项制度改革 市场化人员选聘机制 干部任期管理机制 三元工资制改革 薪酬与绩效关联机制 多维激励模式佐佑顾问 成长伙伴 04程序一：组建转制工作组，拟定改制方案 在主管部门领导下组建转制工作组，在外部专家协助下 拟定改制方案 。 转制工作组 成员包括主管部门领导、转制单位领导、外部咨询专家、律师等。程序二：法律尽职调查，完成风险评估 专业人员从法律或规范性政策文件的角度进行尽职调查，并在尽职调查基础上，协助转制单位完成改制方案起草。 若转制单位内外部环境复杂，需进行改制社会稳定风险评估。程序三：拟定职工安置方案 拟定职工安置方案，涉及转制中人员安置和劳动关系调整、社会保险接续。程序四：拟定资产处置方案 涉及出资人、资产清查、审计、评估；土地、车辆产权等程序五：资产清查、审计、评估实施 资产清查、审计、评估 国有产权登记、国有资产划转和转让 债权债务承接程序六：改制方案报批备案 改制方案 与 职工安置方案 报批其中， 改制方案 涉及基本情况、指导思想和目标、实施步骤及进度安排、转制方式；转企单位管理体制，法人治理结构，转制后企业章程（组织形式、股权结构、公司治理结构）等。程序七：职工代表大会通过改制方案程序八：工商注册登记 转企事业单位按照新设企业的登记管辖确定改制登记机关，确认名称、出资形式、提交工商登记材料程序九：核销事业表、注销事业法人、党工团关系变更 转企事业单位按照新设企业的登记管辖确定改制登记机关，确认名称、出资形式、提交工商登记材料转企前奏：改制程序整体策划 指导意见 要求从事生产经营活动事业单位 2020年前全部转企改制 ， 注销事业单位法人 ， 核销事业编制 。 部分由市场配置资源的公益二类事业单位可依据相关法律法规提供与主业相关的经营性服务 。目前 ， 全国大部分区域 “ 事转企 ” 分类工作已基本完成 ， 进一步按照省 、 市 、 县所属 ， 分层分批次推进改制落地 。佐佑认为 ， “ 事转企 ” 是一项涉及多要素 、 多利益相关主体 、 多阶段 、 多任务的系统工程 ， 过程中涉及产权 、 主体身份 、 人事制度三大调整 。 改制策略如何设计 ， 是关乎能否顺利转企的关键问题和难点问题 。 改革大势下 ， 方向如何选择 ， 思路如何理清 、 时机如何选择 、 风险如何识别 、 方案如何制定 、 落地如何实施等问题 ， 需要综合考虑 ， 通盘策划 ， 作为转企第一步 。主体身份转变产权关系转变“事转企”三大调整用人制度转变 事业法人转企业法人 现代企业治理结构：“三会一层”构建 完善对企业经营者的监督机制 建立劳务合同管理制度 建立企业薪酬福利分配制度 建立企业绩效量化考评机制 资产清查、审计、评估 国有产权登记、国有资产划转和转让 债权债务承接佐佑顾问 成长伙伴05系统布局：体系化的组织建设事转企后 ， 面临政策性 、 资源性补给剥离 ， 企业要独立实现从 “ 生存 ” 到 “ 发展 ” ， 首先需要建立面向市场化的组织系统 。佐佑认为 ， 面向市场化的组织系统需要建立明确的战略目标与经营策略 ， 以及与之匹配的组织模式 、文化理念 、 管理机制 、 人才配置等 。为助力 “ 事转企 ” ， 佐佑将围绕 “ 体系化的组织建设 ” ， 提供如下相关领域的管理咨询服务 。业务战略澄清与商业模式设计人力资源顶层规划组织模式优化与创新 基于组织的战略及业务目标 ， 结合行业内标杆企业的最佳实践 ， 优化传统 “ 直线职能式 ” 的组织架构 ， 明确 责权利体系 。 以产品和客户价值为导向 ， 探索创新业务组织模式 ， 推进 敏捷型组织 建设 ， 打造更加开放的组织边界 。 聚焦客户 、 聚焦场景 ， 通过核心能力梳理 、 战略澄清研讨 、 商业模式设计 ， 明确新阶段产品与市场布局 、 聚焦 战略共识 ， 逐步构建面向未来的“ 业务与能力版图 ” 。“起” 匹配业务战略 ， 聚焦未来 人力资源效能 发挥 ， 从数量 、 结构 、 能力 、 用工模式等方面进行人才队伍建设规划 。 为实现组织当前经营和未来发展目标的 关键价值点 ， 匹配 人才核心能力建设 ， 策划管理机制 ， 明确目标和实现路径 。公司治理结构优化 从 “ 老三会 ” 到 “ 新三会 ” ， 通过公司治理结构的改造和优化 ， 明确公司管控和决策程序 ， 完善 “ 三会一层 ” 的权责匹配 。 推进 “ 职业经理人 ” 制度体系建设 。佐佑顾问 成长伙伴 06能力培育：持续性的目标经营“承”“ 战略不仅是一个数字 、 一句话 ” ， 当企业大方向 、 总目标确定后 ， 如何实现企业上下 “ 一个愿景 ，一个声音 ” ， 如何发展企业经营战略与计划的决策能力 ， 以及企业上下各种生产经营活动的管理能力 ，为有效实现战略目标提供能力基础 ， 这些问题在当前快速变化的市场环境下已越来越凸显且重要 。佐佑认为 ， 战略目标及其背后的公司业务发展路径与经营计划重点 ， 需要公司上下形成清晰的共识 ，且对于仅靠少数人的个人能力无法达到目标的困境 ， 需要明确的 、 系统的机制和长久的 、 持续改进的能力作支撑 ， 牵引公司纵向一致 ， 横向协同 ， 整体围绕共同目标迈进 。为此 ， 佐佑将围绕 “ 基于持续性经营能力培育 ” ， 提供如下相关领域的管理咨询服务 。聚焦未来一年 ， 基于战略目标及规划重点 ， 制定具体的行动计划 ， 明确责任主体 ， 落实到个体的绩效合约 。围绕经营目标的达成 ， 通过标准机制设计 ， 建立结构化 、 标准化的经营复盘；以辅导反馈驱动经营过程行动改进 ， 确保目标落地最后一公里 。01 经营解码 02 经营绩效经营复盘与反馈03按照从经营到业务 、 从业务到管理动作的思考层次 ， 通过双线并行交互的关联逻辑 ， 确保目标逐层分解与贯通 。由上至下承接目标，明确各级重点或关键任务佐佑顾问 成长伙伴07活力释放 : 贯通式的激励设计 “转”随着事业编身份的解除 ， 员工待遇将直接与企业收益相关 ， 如何通过有竞争力的回报强化个体基于目标的经营责任 ， 从而充分激发人力资本效能的发挥 ， 是事业单位转企迈过生存期后能否实现持续高效发展的关键所在 。佐佑认为 ， 事业单位转企业后 ， 需要充分考虑国家政策导向和要求 ， 结合企业发展阶段 、 业务定位和市场竞争性等要素 ， 选择合适的激励模式 、 组合方式 、 激励范围 、 激励力度 、 评价指标等 ， 建立 “ 基于能力 、 导向价值 ， 关注效率 、 兼顾公平 、 面向长远 ” 的新激励机制 ， 激发团队活力 ， 将人力资本与企业发展相结合 ， 打造事业共同体 。为此 ， 佐佑将围绕 “ 激活人力资本效能发挥 ” 的关键主题 ， 提供如下相关领域的管理咨询服务 。动态化工资总额管控机制建设01 结合 “ 一适应 、 两挂钩 ” ， 实现薪酬总额与经营成效及效率挂钩的管控指标体系设计 强化 “ 激活存量 ” 与 “ 释放增量 ” 的薪酬总额管控策略设计 工资总额内部分配的主体框架设计 工资体系推进实施整体策略设计长期激励机制建设02 中长期激励整体规划 各类长效激励机制方案设计 （ 如岗位分红 、 项目分红 、 股权 、 期权等 ） 建立相匹配的业绩评价与核心人才筛选机制差异化组合激励模式设计03 岗位薪酬 、 绩效薪酬 、 激励薪酬的 “ 三元薪酬体系 ” 设计 基于价值导向的各类业务单元激励模式设计 岗位 /人才分类分层激励方式设计两级分配机制优化04 一级分配机制创新设计 （ 通过产值承包 、 利润计提分享 、 超额回报共享等强化浮动工资驱动 ） 二级分配机制导向设计 （ 通过内部项目制 、 分级积分制等强化激励有效性和精准性 ）人力资本效能发挥“ ”佐佑顾问 成长伙伴 08梯队建设：发展性的人才培养“合”人才是企业的第一资源 。 企业核心人才培养是企业成长到一定规模后 ， 通过人才梯队建设从而保证企业能够长足发展的重要举措 。 由于事业编身份解除 ， 可能会带来短期的人员波动和发展的不确定性 ，如何通过提供事业平台和构建常态化的人才发展与赋能机制 ， 有效降低员工不安全感 ， 打造面向市场化的人才梯队 ， 是单位转企后面向长远发展的重大现实问题 。佐佑认为 ， 事业单位转企后 ， 要在提供事业平台的同时 ， 建立个人赋能与发展机制 ， 打造高效能人才梯队 ， 驱动企业高质量发展 。为此 ， 佐佑将围绕 “ 发展性的人才培养与赋能 ” ， 提供如下相关领域的管理咨询服务 。培养模式的创新实践专业人才动态盘点人才动态配置的优化多维通道与差异化路径建设基于 “ 长家分离 ” ， 建立符合专业建设需要的多维职业发展通道；基于 “ 项目 +专业 ”双重定位 ， 赋予各层次专业人才明确角色 ，匹配相应责权利；根据成长规律 ， 策划 “ 专业纵深 ” 与 “ 多元复合 ” 差异化的专业人才成长路径与发展机制 。发展性的人才培养与赋能“ ”为各级管理者和核心骨干人员提供 “ 管理赋能 ” ， 建立聚焦 “ 典型管理场景 ” 、 以 “ 实践任务 ” 为核心 、 贯穿一定周期 ， 而非点对点 、 上大课的 “ 主题式 ” 培养模式 ， 通过分级分层 、 逐层衔接的方式 ， 实现持续的能力植入与实践成效 。改变 “ 职称 、 学历 、 工龄 ” 等晋升硬条件 ， 建立 “ 项目产出 、 专业贡献 、 人才培养 、 内外影响 ” 等导向 “ 综合能力 ” 的人才标准；基于软硬结合的 新型任职资格体系 和 积分化的管理标准 ， 形成 人才发展性评估与盘点机制 ， 识别队伍结构性能力短板 ， 寻找培养出发点 。以 “ 战略重要度 、 人才成熟度 、 发展储备度 ”等核心要素构建人才动态配置模型 ， 明确人员增补与减少的统一标准；结合持续的能力评估 ， 建立以 “ 横纵流动 ” 及 “ 退出进入 ”为核心的 “ 人才供应链 ” 体系 。佐佑顾问 成长伙伴09典型客户与典型案例组织效能综合解决方案 某事业单位下属公司基于 “ 创新拓展 ” 的组织与人力资源市场化改革设计与实施 某研究院基于 “ 纵深能力孵化 ” 的科技创新平台建设及相关管理机制优化设计 某出版发行事业局以 “ 市场化 ” 为核心的事业理念 /组织架构与流程设计 某设计院以 “ 业务模式创新 ” 为核心的现代化战略人力资源管理体系设计 某设计院基于 “ 中台能力孵化 ” 的组织模式优化与管理机制设计 某设计院为 “ 匹配改制 ” 进行的现代化组织与人力资源管理体系优化设计 某工程设计院下属中心以 “ 所有制改革 ” 为核心的组织管理机制优化设计 某勘测设计院基于 “ 业务模式升级 ” 的战略规划 /澄清 /解码实施人力资本效能专项解决方案 某中心 “ 市场化 ” 薪酬体系改革整体策划与实施 某研究所基于 “ 专业 +项目 ” 的职业发展体系与动态管理机制建设 某报社基于 “ 三元模式 ” 的薪酬体系优化与实施 某设计院以 “ 项目总承包 +跨专业团队 ” 为核心的一次奖金核定及二次奖金分配机制设计 某研究所以 “ 技术输入与利益反哺 ” 为核心的业务单元考核计奖模式设计 某研究所以 “ 业绩 +能力 ” 为核心的任职资格标准体系及动态评聘与认证机制建设 某种植场基于 “ 承包提成制 ” 的绩效工资与奖金分配机制优化设计及实施人才发展与培养解决方案 某三级医院基于 “ 持续发展 ” 的岗位优化及人才盘点 /竞聘设计与实施 某工程局以 “ 赋能 ” 为核心的中层管理者领导力培养计划设计及实施 某规划院 “ 主题拉力赛式 ” 的核心骨干人才盘点与培养计划设计及实施 某规划院中层管理者以 “ 新知 +新践 ” 为主题的管理辅导与教练计划设计与实施