汽车“新零售”的正解.pdf

阿克塞尔施密特、乔纳斯特伦卡、罗伯特弗兰岑、安娜格哈德博士、马克西米利安霍特格雷夫博士文汽车“新零售”的正解行业观察提要汽车行业日新月异，汽车制造商唯有大胆转变间接销售模式才能再创辉煌，代理模式是其对抗新竞争者最明智的方式之一。74 | 创新，向未来汽车“新零售”的正解创新，向未来 | 75从造车新势力改变汽车设计、制造，到新消费者重塑汽车消费和使用，有关汽车的一切都在改变，汽车销售模式的变革也势在必行。一些传统的汽车制造商已经开始行动，他们或整合经销商网络，或投资在线商店，或在市中心开设“快闪店”，以各种方式探索“新零售”，在车市下行的背景下尝试自救。然而，这些试点创新仅是彻底转型的第一步。车市现状正在向汽车制造商发出明确信号小规模调整的时机已经过去，企业必须转型至真正以客户为中心的销售模式。行业观察图一 许多未来消费者对目前汽车销售模式不甚满意年轻求变一代中不满意目前的购车方式1/5婴儿潮一代中不满意目前的购车方式1/12传统主义者中不满意目前的购车方式1/22需要协商价格消费者调研结果许多未来的消费者都想要一种不同的销售模式23%无法在线购买15%申贷困难14%交付流程烦琐（等待时间、交车等）10%配置选项9%传统销售跟不上 消费者变化今天的消费者在生活的各方面都享受着技术和数字化带来的便利，但在数字巨头不断抬升购物和品牌体验的标准时，传统汽车制造商和经销商的购车和售后体验仍远落后于其他消费领域。在目前的汽车销售模式下，汽车制造商通常通过经销商出售所有或绝大部分车辆，消费者要想获得报价只有联系经销商。在经销商展厅，以业绩为导向的销售员指导消费者完成车辆购买配置，经过冗长的谈判才能确定最终价格，紧接着消费者必须在复杂的申贷方案之间做出决定。最后一切手续完成，提车时发现新车早在三到六个月前就已经出厂。对于求新求变的年轻一代来说，这种需要长时间谈判价格、等待交付的销售方式已经完全过时。埃森哲对德国、法国和英国的数千名购车者进行了调查，结果显示，五分之一的年轻求变一代不满意目前的购车方式（见图一）。而这一年轻群体到 2020年将占到所有汽车消费者的 40%。中国消费者也有同样的感受根据市场调研公司君迪（ J.D.Power）公布的 2019年中国市场汽车销售满意度研究，经销店内的服务体验是造成客户流失的主要原因；且使用第三方购车平台的购车客户满意度比直接在经销店购买的购车满意度高出 23分。76 | 创新，向未来汽车“新零售”的正解图二 年轻一代对未来汽车销售模式的偏好新车优选渠道年轻求变一代认为的在线购物优势易于比较 在购买前使用门户及其他网站对送货上门表示感兴趣使用第三方服务比较价格对VR技术感兴趣喜欢固定价格价格更低 更大范围选择不受时间限制节省时间线上线下47%23%20%20%19%18%53%对于未来的汽车购买方式，消费者已经表现出明显偏好（见图二）。 53%的消费者倚重第三方在线门户进行购买， 58%的消费者选择第三方在线定价服务来比较报价，以避免烦琐的谈判过程。对于精通技术的消费者而言，汽车销售的创新领域并不仅仅局限于网店，比如多达 77的年轻消费者设想通过使用虚拟现实技术来填补或替代经销商的展厅体验。然而，多数传统老牌的汽车制造商和经销商调整步伐缓慢。埃森哲对德国、法国和英国数百家经销商进行调查，发现尽管 85%的受访经销商承认他们的销售模式需要改变，但只有 21%的经销商在运营网店，而 22%的经销商甚至没有运营53% 69%58% 77%73%网站；许多经销商目前仍然无法提供基本的线上服务，比如客户预约（ 58%）或试驾预定（ 57%）。即使缺少这些功能，仍有 60%的经销商表示，他们没有办法在短期内投资其后台或数字化在线业务（见图三）。创新，向未来 | 77行业观察图三 经销商销售模式现状经销商目前具有哪些线上能力？您是否同意经销商为了保持竞争力，必须转变现有商业模式？线上试驾预订线上预约安排独立经销商网站通过第三方平台的销售与汽车制造商合作的网店独立经销商的网店是否43% 57%42% 58%67%71%72%79%33%29%28%21%否是15%85%经销商没有自己的网站1/5经销商不打算在短期内投资数字化3/5汽车制造商 尝试“新零售” 越来越多的汽车制造商意识到了传统销售模式的弱点：首先，难以创造出卓越的消费者体验，尤其是缺乏线上、线下整合体验；其次，价格缺乏一致性，缺乏定价指导会导致同一品牌下不同经销商之间的竞争；最后，整车厂与消费者之间缺乏直接互动，将最终导致汽车制造商丧失对客户的洞察。 新兴汽车制造商和初创公司已经马不停蹄地开始对汽车销售方式进行改革。他们的销售模式包括但不限于：使用在线平台，让经销商、汽车制造商，以及私人客户能够在平台上出售或拍卖车辆；设置数字78 | 创新，向未来汽车“新零售”的正解化展厅，提升购物体验；还有一种越来越被客户接受的销售方式就是通过订阅的方式认购汽车，客户虽然并不拥有车辆的所有权，但却具备使用权，例如，北京现代推出的在线订阅式用车服务“悦享出行”。老牌汽车制造商虽然在创新的数字销售方面表现落后，但拥有新晋者所欠缺的一项重要资产庞大的实体零售网络。只要他们的产品需要频繁的维护和服务，就拥有竞争优势。因此，老牌汽车制造商及其全球经销商在保留自己优势的前提下，正竭尽全力转向全新未来。目前，汽车制造商主要采用三种不同的“新零售”路径更新未来的销售模式。开设网店。为了给客户提供更便捷的线上体验和更透明的价格，一些汽车制造商已经开始尝试线上销售。例如，大众汽车将其推出的全新系列电动汽车与全新 IT基础设施两相结合，成就线上大规模销售。标致雪铁龙集团首席执行官唐唯实（ Carlos Tavares）在 2019年 2月对投资者说，他的目标是从2018年的 6000台增加到 2021年的100000台，线上销售量提高超过1500。与此类似，戴姆勒市场和销售董事会成员布里塔 西格（ Britta Seeger）于 2019年 6月宣布，到 2025年，该公司 25的车辆将在网上销售。在欧洲，现代、沃尔沃、阿尔派、捷豹路虎、三菱、宝马、达西亚和 Mini Cooper等汽车制造商正选择部分试点市场进行线上销售。与在线市场和销售代理合作。第三方线上市场为私人卖家和专业经销商提供了一个向大量线上客户推销车辆（新车和二手车）的平台，客户可以方便地浏览现有产品、获取产品信息和价格。卖家能够支付线上市场费用以获得产品推广的机会。类似英国的 Carwow这样的线上代理商也以类似方式运作。与网店不同的是，客户会从已发布的报价列表中进行浏览。取而代之的是，他们选择自己喜欢的汽车型号，然后从与平台合作的经销商那里获得定制报价。经销商需要付款给代理商，从而在平台上出售汽车。这种反向拍卖模式消除了买卖双方协商价格的过程。与“销售即服务”供应商合作。“销售即服务”供应商正采取一种更协作的方式转变汽车销售。他们与汽车制造商（比如捷豹路虎、福特、三菱、现代）以及精选的经销商集团合作，在客流密集的购物区开设小型数字展厅，这些展厅与网店无缝衔接。这些公司使用复杂的分析方法从客户互动中学习，积极改善客户购买汽车的体验。比如英国的 Rockar。但是，这些“新零售”尝试对于汽车制造商来说并非轻而易举，也未必是最佳选择。一方面，开设网店的汽车制造商往往倾向于将传统的线下销售流程数字化，而非创建新的解决方案，例如，奥迪和现代公司仅在线上提供一小部分车型，其他公司要么不提供折价方案，要么限制购买新车的选项，这与满足客户不断变化的需求相去甚远；另一方面，和第三方供应商合作，虽然可以让汽车制造商和经销商更迅捷地提升客户购买体验，但广告销售费用有可能大幅削减经销商原本已很低的销售利润率，同时当消费者只与第三方交互时，汽车制造商不能汇总客户信息并收集市场洞察，在当今数据驱动的经济中这将是一个极大的劣势。代理模式： 更优解决方案其他行业的竞争者和新兴汽车制造商已经证明，有效掌控销售渠道并实现全渠道销售才是王道。乔布斯在 2001年开设第一家苹果商店，如今苹果商店与网店一起创造了可观的收入，提高了品牌知名度和客户忠诚度；特斯拉、拜腾等具有颠覆性的新汽车制造商也在市中心专属地段经营展示厅及网店，向终端客户直接销售产品。对于传统汽车制造商和其庞大的经销商网络来说，直接销售给消费者的模式等同于代理模式。所谓代理模式，是指经销商的角色转换为代表汽车制造商的代理角色，结合线上和线下不同的销售渠道，为客户提供端到端的一致体验（见图四）。代理模式使汽车制造商重新获得了对销售渠道的控制权，获得直接客户访问权，控制价格以及提高销售效率的机会，潜力巨大。根据埃森哲的估计，汽车制造商采用代理模式可以降低多达 4%的零售成本，每年可节省超过 10亿美元销售成本。代理模式可以帮助老牌的汽车制造商将其零售成本（ CoR）降到诸如特斯拉、拜腾以及领克等新晋汽车制造商的水平（见图五）。考虑到他们拥有更大的实体零售网络，这将带来巨大的优势。创新，向未来 | 79图四 间接销售与代理模式对比汽车制造商间接直接交易交易订购经销商顾客汽车制造商销售渠道顾客交易我付/提车订购231经销商角色作为独立企业法人间接销售直接销售（代理模式）作为汽车制造商的代理商低每辆车的佣金（不包括额外的折扣幅度）集中在汽车制造商汽车制造商拥有资产，导致资产负债表增加高（全国范围）由汽车制造商对所有销售渠道统一定价汽车制造商易于向市场推广新产品和服务由整车厂处理整个市场高（由汽车制造商数据统一收集）整车厂负责全国和当地的市场推广活动，经销商执行当地的活动高每辆车的利润率（包括潜在经销商对终端客户的折扣）汽车制造商和经销商互有分担经销商拥有资产低（当地拥有车辆）由经销商独立定价，价格可变新产品和服务依赖于个别经销商支持由经销商单独处理低（数据分散在各个经销商处）由整车厂策划的覆盖全国范围的大型活动，经销商以地方独立活动推广经销商自主权经销商补偿模式商业风险资产所有权可用库存价格交叉、提价销售账单和付款市场和客户洞察市场营销活动行业观察80 | 创新，向未来图五 老牌/新晋汽车制造商零售成本（CoR）比较始于当下，面向未来基于著名品牌的庞大销售网络，老牌制造商处于良好的起步位置，但实际转型仍任重道远。从间接销售过渡到代理模式，并不是简单改变经销商角色，而是要求汽车制造商重塑销售态度，获得以客户为导向的销售能力。为此，我们确定了三个关键成功因素：（1）建立客户中心和洞察。这要求真正将客户置于其运营的中心，汽车制造商需要成为零售商。以客户为中心的商业模式，其基础是一个全面的客服关系管理（ CRM）系统，它可以收集和分析通过跨渠道和资源的客户数据，从而为汽车制造商和经销商管理其销售渠道提供有价值的洞察。目前许多汽车制造商仍依赖分散在不同系统上的客户数据，分别由不同部门管理，这种脱节的技术基础设施，是汽车制造商需要通过建立客户数据中心去解决的首要问题。（2）利用经销商网络。汽车制造商应该重视经销商的顾虑，通过透明和开放的沟通，从经销商处获得支持（见图六）。这包括尽早沟通建立信任、交换有关销售过程的信息经验，协商未来保证金和薪酬模型、阐明未来各自角色和责任以及给予积极支持等。老牌豪华车制造商目前平均零售成本（CoR）a）节省潜力转向代理模式零售成本（CoR）的潜力b）零售成本（CoR）预估c）老牌量产车制造商新晋汽车制造商15%18%18%20%15%17.5%5%8%-3.5%4.0%-2.5%3.0%11%14.5%当前的销售模式间接0%5% 0%5% 40%60%间接直接当前零售网络规模线上分享高低很高a） 不包括整体销售成本。取决于对剩余风险的认识。b） 根据当地标价降低零售成本（ CoR）。不包括老牌豪华车制造商年度 1.08亿至 1.32亿美元运营成本，和老牌量产车制造商年 1.37亿至 1.68亿美元运营成本。c） 根据公开信息进行评估，并考虑选定新晋汽车制造商的计划零售网络规模和结构。汽车“新零售”的正解创新，向未来 | 81（3）将核心转化为未来销售。实现代理模式的前提是将责任和成本从经销商转移到汽车制造商，并且需要整个组织架构改变思维方式，从而影响经销商、全国销售实体（ NSE）和汽车制造商。所有参与者都需要准备重构自己经营业务的方式。尤其是汽车制造商的管理层应具备超群胆识，不执拗于细微改变。相反，他们需要高屋建瓴的态度改变企业文化，汽车制造商需要对整个端到端的销售过程负责，并采取以客户为中心的思维方式，更紧密地追踪市场层面的销售情况，从而使计划和运营更加灵活和敏捷。不过，汽车制造商也应清醒地意识到，转变为代理模式仅是未来大型变革的第一步。随着汽车行业的持续转型，老牌汽车制造商还需要改变其业务模式，从汽车制造商变为出行服务供应商。订阅模式、互联服务和共享出行将为汽车制造商创造丰厚的新收入来源。企业必须时刻把握先机，应对未来颠覆。图六 经销商对直接销售的看法阿克塞尔施密特埃森哲董事总经理、汽车业全球主管常驻斯图加特axel.schmidtaccenture 乔纳斯特伦卡埃森哲战略业务董事总经理常驻法兰克福johannes.trenkaaccenture 罗伯特弗兰岑埃森哲技术战略业务总监常驻马尔摩robert.g.franzenaccenture 安娜格哈德博士埃森哲消费者洞察与发展战略经理常驻法兰克福anna.gerhardaccenture马克西米利安霍特格雷夫博士埃森哲消费者洞察与发展战略经理常驻杜塞尔多夫maximilian.holtgraveaccenture 优点顾虑减少开支和财务风险39% 38%33%33%32%32%31%32%27%24%40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40%销量大幅下降销售顾问积极性的降低直销模式将取代我稳定的出售量汽车制造商没有所需相关专业知识对汽车制造商的依赖性更高全国库存/可用汽车数量更高降低品牌内竞争汽车制造商承担IT和组织转型的成本有更多时间专注于客户需求2019年 6月法国、英国和德国资料来源：埃森哲的研究行业观察82 | 创新，向未来