连锁零售便利品牌专题研究_1210.pdf

2019.12连锁零售便利店品牌的市场性调整与新策略36Kr research | 连锁便利店品牌专题研究2 2I. 市场性 调整： 连锁零售便利店呈 区域化 、 分散化经营 特点 。相比 超市和百货 增长效益明显 ， 整体增速放缓 ， 行业步入成熟期 。 便利店在中国：一线城市人流密集商圈多 ， 社区门店与 CBD门店流水高； 二三线区域性明显 ， 地方品牌声量大 。市场变化： 快消品类调整 苏宁先后收购万达百货及家乐福 ， 单纯线上化无法支持到店率和结构化调整 。 困局： 连锁便利店困局：商业地产去库存在便利店密集区域带动 “ 到家模式 ” 迫使到店需求下降 ， 供应链体系受困 。II. 转型及成果： 咖啡新零售 vs便利店咖啡： 利润率高 ， 连锁咖啡品牌市场教育力度大 ， 便利店门店争相建立现磨咖啡商品柜台入口 。 门店改造： 日系便利店结构调整小 ， 一线城市中系头部品牌改造成本高 ， 菜场及用餐区成门店 “ 新宠 ” 。 城市化进程优先催生了两类城市里的共同需求 活鲜与生鲜， 而其刚需属性 、 高频次和高毛利 ， 是社区零售商店的必要争夺市场；便利店前置仓配置需求高 ， 区域化程度差异小 。III. 案例研究 1.苏宁小店 ： 苏宁内部各产业链接入口 ， 场景零售战略核心 产品 ， 社区 OMO服务平台 ， 开店速度超预期 ，苏宁菜场拉动消费频次 ， 苏小团与前置仓带动生鲜供应链效率 。 2.便利蜂： 资本和技术驱动 ， 决策由数据和算法确定 ， 主张数据驱动门店更新迭代 ， 业态辅助提升运营效率 。 3.7-ELEVEn：国内市场供应链能力成熟 、 理性扩张门店 、 自有品牌 Seven Premium毛利高 。 4.红旗连锁： 首家中系上市企业， 95%门店集中在成都 ， 毛利率超过 30%， 位居 行业头部区间 。IV. 风险提示： 内部因素 （ 商品 、 门店及前置仓 ） 以及外部的区域竞争问题 。报告摘要相关研究报告KPMG, CCFA-2019中国便利店发展报告 （ 2019.05）海通证券 -叮咚买菜：前置仓模式 ， 专注到家的社区生鲜电商 （ 2019.02）36Kr-智慧零售行业研究报告 （ 2018.08）案例分析公司苏宁小店全国系新零售连锁 超市品牌2016年 4月便利蜂智能便利店运营商战略投资 2.56亿美元2016年 12月7-ELEVEn日本 24小时便利店品牌1927年 1月红旗连锁综合性连锁便利超市品牌已上市 002697.SZ2000年 6月2019.1236Kr-连锁零售便利店专题研究 研究范围： 36Kr research此次对便利店研究范围的定义是门店面积在 80300平方米，营业时间在 1624小时，在单个地级市区域拥有 100家以上门店或 45个地级市区域拥有共 300家以上门店，提供 300至 1,800类 SKU和丰富增值服务的连锁型门店（石油系便利店不囊括在内）。分析师李坤阳likunyang36kr（ +86） 18514235647目 录 Contents一、连锁零售便利店的市场性调整1. 便利店转型：区域性强、市场成效明显、用户结构转化2. 迷途困局：商业地产去库存与搭建供应链体系3. 零售剧变与模式革新：单品裂变与渠道优化二、零售便利店痛点分析与转型成果三、连锁门店品牌案例探究与分析1. 内部环境与资源分析：商品、渠道、服务2. 外部环境与资源分析：竞争（区域 +品牌）3. 门店改造与转型：如何提效？1. 苏宁小店：苏宁场景零售的核心产品，社区 OMO服务平台2. 便利蜂：资本和技术驱动，决策由数据和算法确定3. 7-ELEVEn：国内市场供应链能力成熟、理性扩张门店4. 红旗连锁：首家中系上市企业， 门店高度集中在成都四、便利店未来发展及潜在 风险1. 商品组合的价值最大化，存量夫妻店的争夺2. 替代性风险与业务风险连锁零售便利店的市场性调整CHAPTER 11. 便利店转型：区域性强、市场成效明显2. 迷途困局：商业地产去库存与搭建供应链体系3. 零售剧变与模式革新：单品裂变与渠道优化51,543 1,9052,26401,0002,0003,0002016 2017 2018 便利店兴起于日本，是经济发展后超市行业的细分形态。 连锁零售便利店的特征以区域化、分散化经营特点为主。 不同品牌、不同区域的连锁便利店所采取的企业战略各有差异。 根据日本经济产业省及日本国家统计局的数据显示， 2018年日本便利店销售额约 12万亿日元，占零售总销售额比重约 8.3%，比肩大卖场（同期日本超市销售额约 13万亿日元），约为百货两倍，人均占有量约2,235人 /店； 2010-2018年销售额年复合增长率约 5%，亦为三种业态最高。 对比国内市场，从国家统计局和中国连锁经营协会（ CCFA）的数据显示， 2018年，中国便利店实现销售额 2,264亿元，门店数量超过 12万家，行业增速达到 19%。单店日均销售额接近 5,300元，较去年同期增长约 7%。一、便利店市场空间连锁零售便利店呈区域化、分散化经营特点。相比超市和百货增长效益明显，整体增速放缓，行业步入成熟期1 零售结构改变便利店功能便利店增长放缓，进入成熟期1.1 中国便利店急速转型1. 区域性差异化战略明显2. 日系便利店早期教育成效1.2 中系便利店迷途困局1.3 零售格局变化与演进图 1：国内连锁零售行业变化*资料来源：国家统计局、 CCFA（中国连锁经营协会）、 36氪研究院整理 2018年，连锁百强中便利店企业销售额的平均增长为 21.1%，门店的增长则为 18%。在过去的三年（ 2016年 -2018年），便利店业态在整个零售业态的增长当中，平均增长速度达到了 18%，是零售业各业态中增幅最快的业态，其中销售、门店两个主要指标增长速度的 2.5倍到3倍。图 1-2： 2012-2020E国内 超市门店 总数趋势 *2012-0.5%2013201420152016 20172020E图 1-3： 2012-2020E国内 便利店 总数趋势 *20128.9%2013201420152016 20172020E2019.1236Kr-连锁零售便利店专题研究+23%+19%图 1-1：中国便利店行业销售额（亿元） 2016年 2018年6 在全国各省市自治区及港澳台地区中， 超市百货形态与便利店相互夹杂 ， 业态重叠度高。 尤其在以京东、苏宁、天猫分别发展三四线城市的零售业态后，京东便利店、苏宁零售云、天猫小店和阿里零售通逐渐渗透至下沉市场， 拥有 1000种以下 SKU的百货形态传统夫妻店逐渐被同化至便利店的讨论范畴内 ，主流城市由于日系便利店先入为主的早期教育，使得便利店密度网越来越大，与超市百货形态并存，呈层状分布。 区域化呈现规模化效应，一线城市及省会城市门店品牌数量多，差异化相对较小， 门店运营策略和辐射人群画像决定单店销售额 。其中，上海、北京、广东、台湾地区渗透率极高，核心商圈或大流量社区地带便利店品牌在 510个，门店数量保持在 1025个，单店销售额范围在 5,00020,000元。1. 便利店在中国：一线城市人流密集商圈多，社区门店流水高；二三线区域性明显，地方品牌声量大图 2：便利店市场“省会城市”渗透率（颜色越深，代表便利店渗透率越高）资料来源：各企业官网、大众点评、 CCFA、 36氪研究院连锁门店品牌代表及重点辐射区域： 全家 FamilyMart、 Lawson（日系 | 一二线城市） 苏宁小店（中系 | 全国性） 7-ELEVEn（日系 | 北京、天津、广东、台湾） Today（中系 | 中部地区） 唐久便利（中系 | 陕西、山西） 美宜佳、天福（中系 | 广东、福建、中部城市） 红旗连锁（中系 | 四川地区）不包含石油系加油站便利店 相比较于一线城市便利店品牌集中的态势，在新一线城市和传统二线城市中，沉淀时间长、门店数量多的品牌门店主攻于人口密集度大的社区型城市， 如 95%的门店都集中于成都的红旗连锁，在成都门店数约为行业第二舞东风 2倍， 2018年毛利率达 23.2%；总部设立在南京的苏宁小店 2019年 10月在南京门店也多达 400家，从 1.0到 3.0不断迭代，向重体验和多业态并存的方向转变。1 零售结构改变便利店功能便利店增长放缓，进入成熟期1.1 中国便利店急速转型1. 区域性差异化战略明显2. 日系便利店早期教育成效1.2 中系便利店迷途困局1.3 零售格局变化与演进2019.1236Kr-连锁零售便利店专题研究一、便利店市场空间7 日系便利店在中国市场的进入时间要追溯到 1992年的 7-ELEVEn，随后，以 LAWSON和全家先后在上海等连锁便利店落地为竞争态势为纽带全面拓展。 现如今，在台湾、上海和北京，便利店的城市密度逐渐扩大，城市之间的便利店品牌颗粒度高，日系便利店集中地在一线城市的核心商业圈，以高毛利的快餐鲜食和树立自有品牌为突破口。主要原因在于快餐鲜食商品的单品盈利能力强，但对门店管理要求高，供应体系标准需要更成熟的体系。三大日系便利店拿到的数据发现，三大日系便利店，尤其是领头的 7-11，鲜食和速食及日配商品，业绩占比已经占到惊人的 80%以上。2. 日系便利店的教育成效：高毛利的快餐鲜食和自有品牌快速渗入国内市场，但运营成效门店差异度大1 零售结构改变便利店功能便利店增长放缓，进入成熟期1.1 中国便利店急速转型1. 区域性差异化战略明显2. 日系便利店早期教育成效1.2 中系便利店迷途困局1.3 零售格局变化与演进 即食食品离不开供应链体系的保障， 自建中央厨房和与国内鲜食工厂合作也意味着将要投入更高的成本， 但不做意味着到店率的流失以及其他商品的购买频次下降。 7-eleven、全家在国内合作的鲜食工厂，均为买断经营，而本土品牌鲜食商品的拓展也需要行业资源的运营支持和鲜食供应链的开发。 处于鲜食导入期的中系便利店和成熟期的日系便利店，则在门店投入和人效上存在较大的差距。2 13销售与管理费用电费 房租 职工薪酬85153其他商品即食食品新鲜食品44%26%36%图 3： 全家（ Familymart）商品利润率推算数据： 36氪研究院68%40%40%32%60%60%7-ELEVEn自有商品LAWSONFamilyMart非自有商品100100%100100图 4： 日系品牌自有商品和非自有商品数据： 品观投融资峰会、申万宏源研究、 36氪研究整理106 1021982017 百强企业2018图 5： 样本企业 2018年平均费用支出单位： 万元人民币1% 5% 34% 60%占比数据： 2019中国便利店发展报告 ， KPMG， CCFA图 6： 样本企业人效单位： 万元人民币数据： 2019中国便利店发展报告 ， KPMG， CCFA2019.1236Kr-连锁零售便利店专题研究一、便利店市场空间8 前面的内容也分析到，由于人口的基数逐渐趋于稳定和人口老龄化逐渐提高，同时结合移动互联网的流量红利在充分教育市场后逐渐消失殆尽， 零售的重心愈发清晰的转向门店直销和电商分销 。 困局一：商业地产去库存 根据国家统计局数据显示， 2019年 5月8月，办公楼和商业营业用地的房地产开发投资、竣工面积等均同比减少，供给趋紧；办公楼和商业营业用房销售面积和销售额均下降，需求减少。 便利店落地区域势必是人口密集度高的地区，而 商业地产去库存后，租金的上涨迫使毛利率低、规模小的传统夫妻店及果蔬店都退居下线城市，造成高频的消费品如果蔬购买优先选择价优的线上端 ，“到家”优于“到店”，到店消费频率下降，对便利店的现金流造成影响。 困局二：供应链能力和自有品牌的建立 供应链的问题本质要解决供产销的效率问题，也就是降本提效。经纬创投在 为什么现在 VC都关注供应链了？ 一文中也指出产、供、销三端不断在分离，而产销端都在变得越来越分散。 这样的趋势宏观来看是发生在所有涉及供应链环节的行业，对应着的“买货、压货、卖出”给下一级或终端在连锁零售便利店在新的零售环境下，衍生出了如前置仓、冷仓和门店的生鲜 SKU提货等新场景，辐射到周边社区用户及通过场景化带动门店直销能力。 但受困于供应链体系，地理位置上在地方性区域优质的连锁品牌，几乎都没做成全国性的连锁品牌 ，如成都的红旗连锁、北京好邻居、山西的唐久便利等； 石油系便利店 尽管在全国性区域范围内拥有广泛的门店，但 中石油和中石化在油品市场的产业成熟度高 ，门店定位清晰、拥有自建供应链体系，运营手段和运营思路也区别于连锁零售便利店；日系便利店相对于地方品牌则一早就进入了一二线城市，培养用户消费行为，打造了中高端的品牌形象。同时， 日系便利店早期重视城市的自建中央厨房，鲜食和加工食品的流通能力与销货能力 在大量用户消费数据和消费行为积累下，早已完成了周期更迭，进入长阶段的成熟期。二、便利店的困局连锁便利店困局：商业地产去库存在便利店密集区域带动“到家模式”迫使到店需求下降，供应链体系受困-14-12-10-8-6-4-202019.5 2019.6 2019.7 2019.8 2019.91 零售结构改变便利店功能便利店增长放缓，进入成熟期1.1 中国便利店急速转型1.2 中系便利店迷途困局商业地产去库存供应链体系与自有品牌1.3 零售格局变化与演进商业营业用房施工面积累计增长 (%)商业营业用房销售额累计增长 (%)图 7： 2019年 5月 9月全国商业用 房施工面积及销售额累计增长数据来源：国家统计局、 36氪研究2019.1236Kr-连锁零售便利店专题研究91.3 零售格局变化与演进市场变化：快消品类调整 苏宁先后收购万达百货及家乐福，单纯线上化无法支持到店率和结构化调整1 零售结构改变便利店功能便利店增长放缓，进入成熟期1.1 中国便利店急速转型1.2 中系便利店迷途困局1.3 零售格局变化与演进市场：到店率及结构化调整革新：技术和渠道的优化 2019年在中国零售发生了两起大型的并购事件，都是由苏宁完成。分别是 2月 12日，苏宁易购正式收购万达百货有限公司下属全部 37家百货门店，以及 2019年 6月 23日公告拟 48亿元人民币收购家乐福中国80%股份。 事件发生的背后原因追溯到零售环节被改变的本质，从后端企业看，链条环节增多，零售渠道尽管缩短但模式上更集中于企业自身渠道一体化，对于个体企业，运营上相对更重；而从前端用户看， 商品信息的即时性显著提高，购置商品的流通渠道增加，因此传统注重线下端零售业务的百货及商超都在不同形式的受到冲击 。 物美收购麦德龙： 10月 11日，麦德龙集团、物美集团和多点 Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。交易完成后，物美集团将在双方设立的合资公司中持有 80%股份，麦德龙继续持有 20%股份，多点将成为麦德龙中国的技术合作伙伴。 苏宁收购家乐福： 1995年进入中国的家乐福，截止 2019年 3月门店覆盖 22省及 51城，拥有约 3000万会员， 210家大型综合超市、 24家便利店以及 6大仓储配送中心，店面总建筑面积超过 400万平方米，是国内三大主要超市连锁品牌之一。 苏宁对于家乐福的收购，结合了自身在零售端不同业态的终端，从购买频次、购买渠道、辐射人群分别快速获得优质线下业态场景，补齐百货及商超业态，结合苏宁小店的便利店业态，加快快消类目发展，结合自身供应链体系有利于降低采购和物流成本，推动商品及场景数字化。 这也进一步说明了传统业态下的零售形态，如果单纯借助线上化渠道是无法改变营收和到店率的 。而对结构化调整，势必需要多渠道的支持和多场景的渗透，在移动互联网流量红利接近零和状态后，一味注重价格战已被验证不是长久的战略选择。便利店的零售业态如何最大化到店率，在此基础上如何平衡与其他业态形式的联合，是后续篇章我们将重点分析的内容之一。2019.1236Kr-连锁零售便利店专题研究101 零售结构改变便利店功能便利店增长放缓，进入成熟期1.1 中国便利店急速转型1.2 中系便利店迷途困局1.3 零售格局变化与演进市场：布局、单品与退潮革新：技术和渠道的优化技术与渠道：纯无人模式（搭建 +运营）成本高，丰富用户选择场景与参与形式成为新的渠道结构基础 技术的革新在连锁便利店可以归结为，在人货场的核心要素由以盒马生鲜、苏宁小店等为代表的新零售形式改变后，以“场”为中心变为以“人”为中心。用户到店体验提升、货物店内流通时间缩短、支付方式优化、线下门店实现线上配送与服务等。而其中，技术和渠道成为了革新零售市场的两个重点。 纯无人模式与部分环节无人化： 无人便利店完全落地尚有时日。 单店营收能力与管理成本是无人便利店的两个瓶颈。首先，无人便利店的平均客单价相比传统便利店略低，因此需要通过多种渠道吸引消费者到店购买。第二，若 1个人可以维护 610家无人便利店，同时设备损耗率保持较低的状态，管理成本便可控。但基于现有纯无人店的成本来看， 不论无人货架成本、门店运营成本、支付体系构建时间成本都是无法短期内被摊薄 的科目。 部分环节无人化的支付系统。相比全流程的无人化或利用摄像头监控的部分环节无人化，自助支付的无人化相对最成熟，使用率普遍高，可以极大化提高用户体验，在门店管理成本和结算系统有显著的节流效果。以自助支付占比相对高的便利蜂为例，从门店和无人货柜两个场景分别提高了无人化的比例。 渠道优化的形式，以 3类为主：社交电商拼团（消费成本）、会员体系（消费习惯）、线上 app下单（消费距离） 。 拼团的形式在拼多多之后逐渐渗透到不同的线上零售形式中，从用户的消费成本根源投入资金，以社交拼团的形式拓展用户群，最大化优化拓客成本。利用“拼团”效果最好的连锁便利店是拥有电商基因的苏宁小店，尽管在果蔬品类上和每日优鲜及叮咚买菜的社区型 app存在竞争，但以苏宁小店作为入口拓展更多后端业务，是苏宁在各类获客成果后集中突破的内容。 会员体系和线上 app可归结为从消费距离的缩短让用户养成新的消费习惯。日系便利店、中系便利店均形成了各自的会员体系，以数据积累为基础吸引后续用户到店及提高客单价。1.3 零售格局变化与演进77%38%23%62%无人店 /无人配送智能配送投入资金 未投入资金100%图 8： 2018年便利店渠道资金投入比例数据： CCFA、 36氪研究院2019.1236Kr-连锁零售便利店专题研究