2018年娱乐OR科技商业模型分析报告.pptx

2018年娱乐 OR 科技商业模型分析报告,2018年06月12日, Netflix20年：全球流媒体王者之路经历三大阶段, 1997-2006：提供差异化服务开拓在线DVD租赁市场，商业模型成熟击退巨头价格战 2007-2011：流媒体先行者，产业变迁趋势中前瞻转型，贯彻协同消费与差异化策略 2012-至今：规模化的“首播+独播”内容战略大获成功，全球扩张规模效应显现, 从科技到娱乐：差异化战略与商业模型的支点从科技到娱乐, Netflix成功三大关键：把握产业趋势、差异化战略、可持续增长的商业模型, 在线DVD租赁时期，商业模型：技术支撑的总成本领先、规模经济；护城河：无形资产与成本优势 流媒体业务成熟期，商业模型：全球化的规模经济保障内容与服务的正向循环,护城河：仍拥有两种护城河，成本优势转换为全球规模效应获得 护城河之外的优势：优质内容组合、领先的份额、管理优势, Netflix出品缘何崛起？流媒体改变好莱坞？, 好莱坞大公司成为资金与发行中心，以灵活的专业化模式实现高效制片 Netflix与六大无本质不同，掌握资金与发行，利用灵活的专业化制片模式, Netflix出品崛起：尊重专业主义，为优质的独立制片方提供平台；但六大“绿灯系统”具绝对优势 流媒体改变好莱坞：“暴看”服务争夺时间，窗口期锐减收入分配转移，探索新的“绿灯系统”, 市值成长之路：驱动因素来自用户数长期上涨,核心结论：,1、Netflix20年：全球流媒体王者之路经历三大阶段,2、从科技到娱乐：Netflix商业模型与护城河变迁3、Netflix出品缘何崛起？流媒体改变好莱坞？,4、市值成长之路：驱动因素来自用户数长期上涨5、风险提示,Netflix20年：全球流媒体王者之路经历三大阶段, 1997-2006：通过在线DVD租赁创新切入影碟娱乐市场 提供差异化服务快速开拓市场，商业模型成熟击退巨头价格战, 2007-2011：流媒体先行者，拓展协同消费，缩短窗口期改善点播体验 Netflix VS Blockbuster：产业趋势变迁中的战略选择决定成败 2012-至今：全球流媒体王者，成为优质内容出品方,首次推出,订阅服务,推出流媒体服务，会,员可以直接在电脑上,观看电影和电视节目,会员数达到,420万,Netflix：全球流媒体视频服务王者，市值比肩DisneyNetflix成立于1997年，20年互联网娱乐巨头之路经历三大发展阶段 Netflix 是全球领先的流媒体视频服务公司，服务范围遍及 190 多个国家和地区，会员人数达 1.25 亿，会员可以在几乎任何联网的设备上随时随地观看电视剧集、电视节目、电影、纪录片等内容。公司创立于1997年，成长经历三大发展阶段，至今已成为市值与Disney(迪士尼)比肩的互联网娱乐巨头。,19971998 1999 2000 2001 2002 2003,2004 2005 2006 2007 2008,2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016,推出个性化电影推荐系统,Netflix 在美国会员数达到60万，公司创立 在纳斯达克上市建立了首个 DVD租赁和销售网站,用户可以在 Apple移动设备、 Wii 和其他 服务范围扩 全球会员数联网设备上观看 展到欧洲， 超5000万，Netflix 影片；开启国 获黄金时段 赢得 7 项创际化拓展加拿大市场 艾美工程奖 意艾美奖与消费类电子产品公 获得 31 项黄金司合作，向 PS3、联 服务范围扩展到 时段艾美奖提名，网电视和其他联网设 整个拉丁美洲和 成为首个获得提备传输流媒体数据 加勒比海地区 名的互联网公司,在全球190多个国家地区提供服务，2017年美国付费用户数超过有线网络,1997-2006通过在线DVD租赁创新切入影碟娱乐市场,2007-2011流媒体视频先行者,2012-至今，全球流媒体王者，并成为优质内容出品方,第一阶段（1997-2006）：在线DVD租赁创新切入影碟娱乐市场在线DVD租赁：打破VHS实体租赁常规，提供足不出户的优质订阅服务 Netflix于1998年开始DVD租赁和销售业务，1999年推出订阅服务，转为以租赁业务为主。当时美国家庭影像租赁市场还是以零散的VHS租赁为主的实体店。Netflix却定位于新近购买DVD播放器的新技术用户；用户在网上订碟，Netflix用隔夜快递邮寄给客户，客户看完通过Netflix预付邮件寄回。,在线服务,订阅模式,以融合亲切的视频租赁店铺布局和图文并茂的目录吸引客户，订购程序足够简便，在线挑选DVD步骤不多，足不出户实现比门店里取片和还片更加便利。,初始定价15.95元每月订阅不超过4张DVD；后调整为19.95元每月无限量订阅，一次性租赁不超过3张；2004-2006年应对价格战降价为17.99元每月。,第一阶段（1997-2006）：在线DVD租赁创新切入影碟娱乐市场差异化的用户体验：内容丰富、高效且个性化的推荐、无期限无罚金 当时美国影碟租赁龙头公司为Blockbuster（百视达），2004年巅峰期时拥有全美9000多家门店。Netflix在成立之初即立志提供差异化的服务、全新的用户体验切入影碟租赁市场，从而快速实现了用户扩张。,租赁无期限，逾期无罚金用户完全不受租借时间限制，只要寄回本次的DVD，Netflix就会按照预约清单寄出下一批,足不出户的优质体验通过互联网+直邮完成浏览、选择、下单、租赁影碟全过程,千人千面，个性化定制不同的用户的账户被推荐的内容是完全不同的，不同的时段被推荐的内容更是不同的,内容丰富的庞大片库2002年上市时库存电影达15000部，至2006年高达75000部,免费试用，口碑营销提供14天的免费试用，多数用户在试用期结束后都订阅服务，优质的服务带来强大的口碑效应,Cinematch推荐高效Cinematch根据客户的评级和点赞来为客户推荐所需要的电影，受用户喜爱,内容丰富,租赁无期限,算法推荐,个性化服务,免费试用,足不出户,第一阶段（1997-2006）：订阅用户高速成长，规模经济效益初显1999-2006年订阅用户复合增速达79%，规模经济推动盈利正向循环 1999年至2006年，Netflix订阅用户数年复合增速高达79%，用户数迭创新高；收入也实现高速成长，在线业务的规模经济得以体现，2003年扭亏为盈之后，盈利能力进入正向循环。,特效滤镜,0%,0,600400200,800,1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006,1999-2006年Netflix用户数趋势,用户数（万）,增速（%）,-20000,0,100000150%80000100% 600004000050%20000,200%120000,1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006,1998-2006年Netflix收入与利润趋势,收入（万美元）,净利润（万美元）,1997-2006年Netflix快速崛起的原因,第一阶段（1997-2006）：顺应产业趋势崛起，技术支撑差异化Netflix崛起的原因：产业大趋势中的弄潮儿，技术支撑的差异化战略美国互联网使用率处于快速提升时期产业趋势90年代DVD诞生，2000年进入高速成长期，逐步,公司战略：差异化,取代VHS成为标准视听内容差异化：算法推荐众多独立电影、非知名影片给观众，广受好评服务差异化：在线+直邮、片库庞大、个性化定制、无期限无罚金, Netflix早年的成长并非一帆风顺；2003年Blockbuster组建了在线团队，2004年7月推出在线服务测试版，几乎原封不动地复制了Netflix的界面设计和订阅业务。市场反应剧烈，Netflix股价在一周内下跌60%，回到发行价。 2004-2005年Blockbuster推出定价仅为14.99美元/月的DVD在线租赁订阅服务，并重金投入广告推广；凭借“价格战+广告轰炸”， Blockbuster仅用4个月获得75万订阅用户，达到Netflix用4年时间积累的用户总数。 Netflix被迫将标准订阅费从19.95元/月降为17.99元/月，并采用“不赚不赔”策略，即舍弃利润并投入全部资金尽快扩大用户群，通过规模扩张树立壁垒。由于Netflix的定价模型、推荐算法、内容组合、配送系统均经过大量的技术测试，至2005年底实现无负债的财务状况下订阅用户达到420万；Blockbuster则迫于债务压力营销计划停滞，用户增长乏力无法规模化。,第一阶段（1997-2006）：商业模型成熟，击退巨头低价竞争策略,Netflix VS Blockbuster：商业模型成熟击退“价格战+广告轰炸”,第二阶段（2007-2011）：流媒体先行者，协同消费与差异化策略战略前瞻：2007年推出在线观看服务，视频流媒体先行者 2006年，宽带在美国家庭逐渐普及，制片厂开始考虑通过互联网发行视频；迪士尼首开先河，在iTunes上销售电影和电视节目。Netflix前瞻性地看到在线流媒体的未来，于2007年推出了PC端”Instant-Watching”即在线观看服务。Netflix创始人兼CEO敏锐地意识到，流媒体视频的未来拥有三种细分市场：Netflix的订阅观看、iTunes提供的视频下载、Youtube免费传输的原创内容。,01,订阅观看,02,视频下载,03,免费UGC,用户付费订阅，在线观看视频内容Netflix、Hulu等,用户通过在线商店购买后下载内容iTunes等,用户登录视频平台免费观看原创内容Youtube,第二阶段（2007-2011）：流媒体先行者，协同消费与差异化策略协同消费策略：研发自有流媒体软件，植入200多种视频传输设备 2007年，Netflix推出在线观看服务初期，仅有6000多部在线电影版权，至2008年即迅速增加到12000多部电影。随后几年间，Netflix致力于：(1)将所研发的流媒体软件植入各类互联网终端；(2)持续获取影视内容版权。 2008年Netflix与LG电子公司合作研发Roku机顶盒，推出后即初获成功，而后Netflix推出自有流媒体软件，与各类蓝光播放机、机顶盒、电视机、笔记本电脑、游戏设备、移动设备广泛合作；包括Xbox、PlayStation、AppleTV等200多种终端都植入Netflix的流媒体软件。,研发流媒体软件，植入200多种终端,2008-2011年Netflix的流媒体业务拓展持续获取内容版权,机顶盒,游戏机,互联网电视,第二阶段（2007-2011）：流媒体先行者，协同消费与差异化策略在线观看差异化：缩短经典美剧辛迪加发行窗口期，独播内容差异化 Netflix推出”Instant-Watching”后，不断增加在线内容投入；初期向各大制片公司购买大量电影版权，2010年以后加大经典美剧版权储备，并以独播剧作为重点；2011年Netflix已与五大电视网及95%有线电视网实现合作。 在线剧集观看服务满足了观众一次性观看多部多集往期经典剧的需求；从发行模式角度，类似于Netflix取得完结剧的“辛迪加”发行权，不同的是通过谈判大幅缩短了窗口期。2011年，Netflix取得广告狂人前四季独家“辛迪加”发行权，并宣布未来的每一季在电视台播出后即在Netflix上线。,Netflix在线观看服务差异化策略,体验差异化：一次性观看多部多集往期经典剧、发行窗口期缩短内容差异化：以独播内容形成差异,2011年取得欢乐合唱团第1季（2009年播出）、混乱之子1-2季（2008-2009年播出）“辛迪加”发行权，但不同于传统辛迪加在播出超过4季以后方启动发行,2011年从狮门影业获得广告狂人（2007年开播）1-4季独家“辛迪加”发行权，并宣布未来每一季在AMC播出后即在Netflix上线, 尽管Netflix前瞻性地推出“Instant-Watching”并实现在线观看用户数的快速增长，但由于宽带渗透率与传输速度尚不尽人意、海量在线内容的授权尚需时日，2007-2011年视频流媒体的观看服务仍处于起步期。, Netflix的在线DVD租赁主业仍然面对Blockbuster在线业务的用户争夺战。2006年11月， Blockbuster推出整合在线和门店业务的“并网”方案，提供的高性价比服务再次吸引用户爆发式增长；与此同时Netflix则面临用户增长放慢甚至流失的压力。尽管用户增长再次进入高增长轨道， Blockbuster商业模型的缺陷仍然为2年后的破产埋下隐忧，并且股东与管理层理念出现分歧导致高管动荡，更换的新CEO再次将发展重心转向与产业趋势相悖的门店复苏计划，最终在2009年全球DVD产业进入向下拐点，以及在线租赁模式、售卖机租赁模式（以Redbox为代表）不断普及的夹击中走向破产。,第二阶段（2007-2011）：战略前瞻，敏锐跟随趋势击溃传统巨头,DVD租赁用户争夺战：在线模式、售卖机模式普及，门店租赁溃败,第二阶段（2007-2011）：战略前瞻，敏锐跟随趋势击溃传统巨头Netflix VS Blockbuster：产业趋势变迁中的战略选择决定成败 2007-2009年Netflix与Blockbuster在DVD在线租赁普及、Redbox电影自动租赁机快速渗透、视频流媒体观看服务起步的产业趋势中，做出了截然不同的战略选择；Netflix敏锐地先行布局流媒体， Blockbuster却在左右互搏,中走向破产。NetflixBlockbuster,战略前瞻，敏锐跟随趋势转型1.战略前瞻，无论在线租赁还是流媒体业务都把握住了产业趋势，并且在2008年即判断流媒体业务将超过在线DVD租赁业务。2.商业模型成熟，尽管在2004、2008年为应对竞争2次降价，始终保持财务健康的增长。3.技术驱动，平台持续测试、微调和改进。战略方向性失误，左右互搏的负担1.战略方向失误，在“并网”方案初获成果后重新转向门店复苏，与产业趋势背道而驰。2.左右互博的负担，在线业务的快速增长加速原有门店业务衰退，缺乏方向性转型的魄力。3.商业模型存在缺陷，单纯以低价策略争夺客户，缺乏产品运营、财务平衡的技术测试。,产,业,趋,势,变,迁,中,的,战,略,选,择,定,成,败,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,2008,2009,2010,2011,60%,0,第二阶段（2007-2011）：DVD租赁盈利规模化，流媒体初培育2007-2011年付费用户年复合增速达34%，2011年净利润超2亿美元 2007-2011年，Netflix付费用户年复合增速达34%，盈利成长性在2009年Blockbuster破产后显著提升；收入与利润的主要来源仍是DVD租赁业务，流媒体在美国市场毛利超过5000万美元，但被海外市场的亏损完全抵消。,25002000150010005000,Netflix各年度平均付费用户数趋势,年度平均付费用户数(万),平均付费用户数增速(%),50%40%30%20%10%0%,120%35100%3080% 25201540%1020%50%,2007,2008,2009,2010,2011,2007-2011年Netflix收入与盈利趋势,收入(亿美元),净利润(亿美元),净利润增速(%), Netflix创始人兼CEO在推出流媒体服务后即预见到DVD租赁终将走向衰退；,为了培育流媒体业务，并引导用户从DVD租赁转向在线观看，2011年Netflix推出全新的服务方案将在线观看与DVD租赁业务拆分，独立设立Qwikster网站运营DVD租赁，并重新定价：(1)在线观看月标准费7.99美元；(2)DVD租赁月标准费7.99美元；(3)捆绑在线观看与DVD租赁的月标准费则从9.99美元上涨至15.98美元。, 在新的费率政策下，2000多万老用户中仅有一半面临价格上调，从捆绑服务转向单项服务则享受低价的优质服务；但新的定价方案出台后遭到猛烈抨击，100万订阅用户最终取消了服务。Netflix股价一泻千里，从298美元一路下跌至53美元；为了安抚用户不得不放弃了业务拆分，仍在同一网站上提供DVD租赁和在线流媒体服务。,第二阶段（2007-2011）：前瞻性拆分流媒体与DVD业务受阻,转型挑战：前瞻性地拆分在线观看与DVD租赁遭到猛烈抨击,部首播剧莉莉海默。,第三阶段（2012-至今）：首播为王，全球流媒体服务巨头之路首播战略：打造内容品牌、垂直整合控制成本、“对冲”版权购买风险 2012年，Netflix一方面面临业务拆分计划带来的负面影响，另一方面由于不断加大流媒体版权储备盈利锐减；同时Hulu推出了首部首播剧，且加大了与Wii等平台的合作。在内外交困中，Netflix明确将内容首播作为战略，通过发行独家首播剧集、自制独播剧集强化内容差异化；并在当年推出了第一,打造内容品牌，成为观众“必看”之选,垂直整合，实现成本可控地,扩大发行优势首播战略,“对冲”版权内容，降低版权方提价影响, 2013年Netflix推出了”4+1”的首播剧组合：纸牌屋、女子监狱、铁杉树丛、发展受阻和面向欧洲的莉莉海默第2季；其中纸牌屋被包装为大数据制片，推出后大获成功拉动1000万新增用户。,纸牌屋：包装为大数据制片，塑造Netflix“科技型HBO”的定位,第三阶段（2012-至今）：首播为王，全球流媒体服务巨头之路, 2014年以后，Netflix走上了首播内容持续规模化的道路；2016、2017年首播内容已分别达600、1000小时；并广泛覆盖了剧情类、喜剧类、动画片、纪录片等各类电视剧集、节目，且推出光灵、无境之兽等电影。,首播内容规模化：2017年首播内容超过1000小时，影视作品类型广泛,第三阶段（2012-至今）：首播为王，全球流媒体服务巨头之路,第三阶段（2012-至今）：首播为王，全球流媒体服务巨头之路制片业新玩家：2017-2018年Netflix内容投入分别达60、80亿美元 Netflix对于电视剧的制作、发行往往重金投入，与有获奖记录的知名主创团队合作，来保证内容品质。2013年以来Netflix出品的内容艾美奖战绩颇丰，2017年获得91项提名，20个奖项，成为仅次于HBO的第二大赢家。在传统的六大之外，Netflix正在成为新的影视内容主流出品方。,21,100806040200,2013,2014,2015,2016,2017,Netflix历年艾美奖提名数量,艾美奖提名奖项(个),403020100,HBO,Netflix,NBC,Hulu,ABC,2017年艾美奖获奖数量对比,2017年艾美奖获奖数量(个), 首播战略之外，Netflix对于经典影视内容版权的储备在窗口期与合作方两方面不断突破，2012年取得多部知名影片Pay1窗口发行权，并最终获得迪士尼 2016-2018年所有影院发行影片的独家国内付费电视发行权，包括Pay1与Pay2窗口期。此后Netflix对版权的购买着重于Pay1与Free1窗口期发行权，使得原本处于“影院上映家庭娱乐产品(如DVD)各平台付费点播(Pay)付费电视和有线电视台播放(Free)流媒体视频点播”窗口期末端的发行时点大为提前。对于合作方的拓展，Netflix从与各大电视网、有线电视合作转向直接与制片厂购买版权，对内容的选择更为灵活，减少打包合约。 整体而言，Netflix的版权购买最终走向“质胜于量”，且由于合约到期2014-2016年内容总量萎缩32%。2017年迪士尼宣布收回版权打造流媒体，2019年以后Netflix将不再拥有迪士尼内容的发行权。,第三阶段（2012-至今）：首播为王，全球流媒体服务巨头之路,版权购买：大力推动流媒体发行窗口期提前，内容选择质胜于量,Netflix持续升级的收视体验,第三阶段（2012-至今）：首播为王，全球流媒体服务巨头之路领先的流媒体用户体验：发展算法和网络技术持续升级收视体验根据用户情况选择相应,个性化流媒体体验优化内容缓存,的视频比特率、服务器地址等等打造“开放连接”的内容交付平台，与遍布全,提升内容质量,球的ISP合作流媒体体验质量编码和质量检验，推出,HERMES 测试，为全球用户提供高质量的翻译,测试各种品牌的电视机，塑造智能电视收视的极致体验,内容个性化推荐,电视测试实验室设立“Netflix大奖”评选最优推荐算法,2012-2014年不断开拓英国、爱尔兰、芬兰、丹麦、瑞典挪威、荷兰、德国、法国等市场，至2015年基本上覆盖了整个欧洲2011年9月进入拉美市场,2015年9月进入日本市场，2016年进入韩国市场2016年2月已覆盖非洲54个国家2015年3月进入澳大利亚、新西兰,第三阶段（2012-至今）：首播为王，全球流媒体服务巨头之路全球版图：2010年开启全球扩张，至2016年覆盖190多个国家地区 Netflix从2010年开始致力于全球市场扩张，至2016年已将流媒体视频服务推广至全球190多个国家地区；但始终未能进入中国市场。2016年宣布已在俄罗斯、印度等全球190多个国家落地服务2010年9月开拓加拿大市场,121086420,14000120001000080006000400020000,2012,2013,2014,2015,2016,2017,第三阶段（2012-至今）：首播为王，全球流媒体服务巨头之路国际市场：用户数5年复合增速达59%，国际多元内容具规模经济潜力 2012-2017年Netflix流媒体用户数年复合增速达29%，其中美国市场复合增速为15%，国际市场则高达59%。2015年以来Netflix已投拍十几部小语种剧服务国际用户，国际化内容的打造在全球范围满足多元文化用户的需求，且在文化相容度较高的市场将实现规模经济。Netflix流媒体用户数量趋势,美国流媒体用户数量（万人）美国单用户月均付费（美元）,国际流媒体用户数量（万人）海外单用户月均付费（美元）,6040200,10080,120,2012,2013,2014,2015,2016,2017,美国单付费用户内容成本（美元）,海外单付费用户内容成本（美元）,-50%-100%-150%,0%,50%,2012,2013,2014,2015,2016,2017,第三阶段（2012-至今）：首播为王，全球流媒体服务巨头之路规模经济：单用户内容成本稳定，毛利率提升，国际市场盈利能力改善 2017年Netflix美国付费用户数首次超过有线网络，本土市场业务成熟毛利超过22亿；国际市场则经历持续亏损，在2017年首次实现毛利转正。 Netflix尽管持续重金投入内容，随着全球用户规模化，流媒体业务毛利率趋于提升，尤其在国际市场，规模经济效益大幅改善盈利能力。Netflix付费用户内容成本趋势 Netflix流媒体业务毛利率趋势,美国流媒体业务毛利率（%）,海外流媒体业务毛利率（%）,第三阶段（2012-至今）：首播为王，全球流媒体服务巨头之路2017年Netflix收入超过110亿美元，净利润大幅增长至5.6亿美元 2017年Netflix收入超过了110亿美元，受益于国际市场盈利能力的改善，净利润从2016年1.9亿美元增长至5.6亿美元；净利率也提升至5%左右。 Netflix以在全球范围内低价提供高品质流媒体服务为商业模式，盈利水平的进一步规模化取决于国际用户渗透率的提升和服务提价空间。,30%20%10%0%,1000050000,15000,2012,2013,2014,2015,2016,2017,Netflix营业收入趋势,收入(百万美元）,增速(%),6%4%2%0%,8%,8006004002000,40% 1000,2012,2013,2014,2015,2016,2017,Netflix营业利润与净利润趋势,营业利润(百万美元）,净利润(百万美元）,营业利润率(%),净利率(%),1、Netflix20年：全球流媒体王者之路经历三大阶段,2、从科技到娱乐：Netflix商业模型与护城河变迁3、Netflix出品缘何崛起？流媒体改变好莱坞？,4、市值成长之路：驱动因素来自用户数长期上涨5、风险提示,从科技到娱乐：Netflix商业模型与护城河变迁, Netflix成功三大关键：把握产业趋势、差异化战略、可持续增长的商业模型 商业模型一：在线DVD租赁时期技术支撑的总成本领先、规模经济 商业模型二：流媒体成熟期全球化的规模经济保障内容与服务的正向循环 在线DVD租赁时期：Netflix拥有无形资产与成本优势两种护城河, 流媒体业务成熟期：仍拥有两种护城河，成本优势转换为全球规模效应获得 护城河之外的优势：优质内容组合、领先的份额、管理优势 从科技到娱乐：差异化战略与商业模型的支点从科技到娱乐,Netflix成功三大关键：战略前瞻、差异化、可持续增长的商业模型Netflix成功三大关键：把握产业趋势、差异化战略、可持续增长的商业模型 剖析Netflix20年成长历程，公司在影碟租赁时代以创新服务挑战传统巨头的地位并最终发展成为全球流媒体王者，成功的三大关键在于：前瞻性把握产业趋势、贯彻始终的差异化战略、可持续增长的商业模型。,大量智能手机，就是大量的摄像机。视频拍摄门槛不断降低，任何人都可以生产视频内容。简单、快捷的帮助用户拍摄高品质的视频内容，是工具产品带来的价值。,01,前瞻性把握产业趋势,战略前瞻：顺应全球家庭娱乐从传统收视转向互联网点播的大趋势四大战略性布局：在线DVD租赁、流媒体先行者、新旧交替、全球扩张 Netflix获得巨大成功的产业背景是全球家庭娱乐从传统收视转向互联网点播，Netflix在三大发展阶段均前瞻性地把握了产业趋势，体现为四次战略性的布局：1.以在线DVD租赁挑战门店VHS租赁；2.美国家庭宽带普及趋势中先行布局流媒体点播；3.转换重点，让DVD业务自然衰退；4.全球化扩张。,在线DVD租赁DVD取代VHS互联网兴起90年代中期DVD诞生，Netflix在启动业务的时候预见到了DVD将取代VHS;在线租赁吻合了互联网兴起的产业背景，前瞻性的推出了”O2O”服务。,推出流媒体家庭宽带普及流媒体点播趋势2006年Netflix即提出了影视内容在线发行将成为主流；2007年推出流媒体服务之后，判断流媒体视频服务是未来的主要方向。,新旧交替着力发展流媒体让DVD业务自然衰退2011年Netflix拆分DVD业务与在线观看服务虽然遭到猛烈抨击，仍然体现了其前瞻性；与Blockbuster不同，Netflix着力发展流媒体，未陷入左右互搏困境 。,全球化互联网服务的全球机遇不同于传统有线电视，互联网技术为视频服务全球化带来机遇；视频服务巨大的成本投入要求放大规模经济。,2017.12-成熟期,1997-2006在线DVD租赁时期,差异化：推荐差异化内容、缩短流媒体窗口期、规模化的首播内容推荐众多独立电影,2012-至今流媒体业务至今产品爆发期,1.服务差异化：在线+直邮、片库庞大、个性化定制、无期限无罚金。2.内容差异化：算法推荐众多独立电影、非知名影片给观众，广受好评。缩短窗口期改善点播收视体验,1.体验差异化：一次性观看多部多集往期经典剧、发行窗口期缩短。2.内容差异化：以独播内容形成差异。规模化的首播+独播内容,1.体验差异化：算法与网络技术领先持续升级收视体验，个性化定制。2.内容差异化：以规模化的首播+独播内容形成差异。,2007-2011流媒体布局早期,商业模型一：技术支撑的总成本领先、规模经济Netflix开展在线DVD租赁业务经过产品、算法、运营、商业等全面测试 Netflix创始人Reed Hastings早年为工程师，并曾创办Pure Software，是资深的软件企业家，推崇工程师文化。Netflix开展在线DVD租赁业务时即通过产品、算法、运营、商业测试建立起独特的商业模型优势。Netflix全面的测试体系,产品测试,订阅套餐设计测试平衡用户需求与定价,连续交付队列清单完善在线租赁用户体验,推荐算法,有效挖掘小众影片价值提升效率，从低成本影片中获益,运营优化,根据用户群设计配送点高效、不可复制的配送体系,经济效益,定价、规模、负债分析保障在财务健康基础上的持续增长,商业模型一：技术支撑的总成本领先、规模经济在线DVD租赁时期商业模型：技术支撑的总成本领先，验证可行的规模经济 经过全面的测试，Netflix在线DVD租赁时期的商业模型可概括为：提供创新服务，平衡用户需求与定价，通过规模经济实现可持续成长；发挥技术优势放大低成本内容商业价值、优化运营体系，实现总成本领先。 在2004年与Blockbuster的价格战中，一位下跌中买入Netflix股票的基金经,理称之为“智库”。Netflix商业模型在线DVD租赁时期,总成本领先规模经济,强大的推荐算法高效挖掘低成本小众影片价值运营测试根据用户群设计配送体系，低成本且高效通过测试平衡用户需求与定价，并经过商业测,试论证规模经济可行性,“从表面上看，Netflix是一个庞大的在线商店，出租DVD获得收入；在表象之下，这是一个智库，它创建算法以提升每个客户的长期价值，精心策划一个复杂的配送系统，并设法降低服务成本。“,商业模型一：技术支撑的总成本领先、规模经济Blockbuster价格战溃败：无成本、运营优势的低价策略，难以实现规模经济 2004-2006年Blockbuster以声势浩大的“价格战+广告轰炸”开展在线DVD租赁业务，虽然凭借低价和推广一时获得大量用户，但是不具备成本优势、运营优势的商业模型缺乏可持续增长前景；最终由于过高的成本投入、持续的亏损经营无法应对债务危机陷入困境。2004-2006Blockbuster在价格战中溃败的原因,未经测试的低价，将导致长期亏损,仅模仿了Netflix网站的界面，无法复制Netflix高效的配送体系,推荐不力，用户的兴趣仍集中于少量高成本的大热影片，无成本优势,商业模型二：全球化的规模经济保障内容与服务的正向循环流媒体业务成熟阶段，技术带来的成本优势不再显著 在流媒体业务逐步成熟的阶段，Netflix凭借流媒体服务的天然优势、持续升级的收视体验、规模化的首播与独播内容在各收视平台竞争中胜出；但其技术带来的成本优势不再显著，转为由于全球规模经济效应带来的成本优势。,价格低,2017年Netflix将美国流媒体订阅价格提至7.99-13.99美元，仍然远低于有线网络,