数字平台破局企业数字化转型.pdf

拥抱变化，智胜未来数字平台破局企业数字化转型2IDC 观点11182216内容目录挑战：不确定性增强与路径依赖失效，数字化转型路在何方？解构：组织数字化能力提升是数字化转型的当务之急变迁：数字化转型需要具备I3特性的新一代系统支撑破局：数字平台是为企业提供数字能力、应对不确定性的核心实 践 ：数 字 平 台 建 设 先 锋03053IDC观点数字化转型旅程“起跑已久”，依旧任重道远困境一 CIO与业务部门领导不能做到“勠力同心”。首先，数字化转型是长期项目，短时间内无法提供显著的、直接的业务价值导致业务部门领导信心丧失；其次，信息技术复杂性带来CIO的“技术困境”，而业务领导对于技术采用“盲目乐观”，二者对数字化转型的认知差别巨大。困境二 数字化转型需要更大量的资金投入。根据IDC测算，IT投资与机构收入占比是数字化转型投资力度的关键体现指标，行业平均信息化投资占业务比为0.8%，而IDC观测到数字化转型领跑者的投资规模普遍在2.5%-3%左右。困境三 数字化转型涉及的技术复杂度呈指数级增加，现有IT无法支撑机构有效纳入。根据IDC测算，在机构中，新技术与业务的真正结合需要三年的时间，而近3年，基于4+6的新技术超过10种，现有IT部门无法支撑技术的快速爆发。困境四 数字化转型的数据处理更多的是面向已有的管理数据，包括数据的横向打通，但是此类显性数据融合所带来的业务价值和竞争壁垒不足以打消投资顾虑。数字化转型进入“深水区”的过程中，能否采集物理世界的全量数据（过程数据和结果数据）、能否将不同物理世界数据融合、能否将物理世界数据和现有管理数据融合是数据价值创造的核心关键点。4IDC认为，数字化转型是全方位的组织业务转型，从目前阶段看，亟待解决的是数字化能力提升：与业务的深入结合能力 数字化部门员工需要真正走进业务部门，而且真正以服务的姿态助力业务创新和运营。技术与业务的融合需要更多技术人员依托技术背景，深入业务场景，实现技术和业务的真正融合。数据处理和挖掘能力 数字化转型正在逐步从流程为核心进入以数据为核心的时代，机构对海量、异构、多类型的数据处理和挖掘能力是释放数据价值的前提；对数据全生命周期的管控治理是释放数据价值的保障。IT技术运营和管理能力 IT复杂度变高的背景下，高效的机构技术运营和管理决定着机构是否有足够资源进行技术和业务的融合创新、新技术和现有架构的融合创新，企业IT技术运营和管理能力是提升企业“IT生产力”的关键。IDC认为，数字平台是融合技术、聚合数据、赋能应用的机构数字服务中枢，以智能数字技术为部件、以数据为生产资源、以标准数字服务为产出物。数字平台能够使机构业务创新和高效运营，助力机构数据管理和价值挖掘，降低机构技术运营和技术管理复杂度。数字平台能够对外提供可调用、松耦合、弹性的标准化数字服务，通过数字服务横向链接产业链上下游，纵向链接企业各机构部门，为其提供快速、灵活的数字化能力。数字平台具备融合、智能、可传承 三大特性。 融合： 能够融合机构传统技术架构，保护既有投资；融合未来创新技术，保障持续创新；融合外部数字服务从“自力更生”向“开放共享”。 智能： 包括平台智能化和智能化能力输出。平台智能化指平台所有组件具备智能化特征，可以实现自动治理、智能运维、系统自愈、智能安全等功能。智能化能力输出指平台能够对外提供智能化能力，包括AI计算能力、AI分析能力、AI数字服务。可传承： 通过解耦、功能复用、可配置等理念打造的架构，能够面向未来的“万变”保持“不变”。数字化能力助力组织应对数字化转型的“雄关漫道”数字平台助力组织数字化能力建设，“破局”数字化转型5市场环境不确定性进一步加剧:近年来，外部环境复杂严峻，“黑天鹅”和“灰犀牛”事件层出不穷，对经济发展造成了巨大的威胁。美联储利率政策、中美贸易摩擦、全球供应链整体布局调整不确定性、英国脱欧以及欧盟一体化倒退格局等抑制全球经济增长，各国经济增速趋于平缓。中国经济面临L型底部发展，处于由高速增长向高质量增长的转型和结构调整过程。据国家统计局数据显示，2018年中国国内生产总值较上年增长6.6%，实现总体平稳的发展态势。然而稳中有变、变中有忧，近年来中国企业和地方政府债务问题频发，政策层面开始推行结构性去杠杆，加强市场监管，导致了一定的信用紧缩，市场环境不确定性增强。国际博弈和国内政治经济环境不确定性对企业家的投资决策和信心造成了较大影响。面对外部市场增长乏力的局面，企业跟随市场的自然发展已经难以实现增长目标。竞争不确定性显著:随着新兴技术的飞速发展，新产品、新服务和新商业模式不断涌现，市场格局逐渐改变。传统企业的发展不仅面临行业内部的竞争，同时也面临着跨界竞争者和颠覆性竞争者的重大挑战。技术和行业的深度融合催生出新的经济模式和创新应用，传统企业开始突破原有的生产和销售模式，大规模运用数字化知识和技术，结合应用场景进行业务模式各方面的探索和改造，以实现业务流程、产品服务、用户体验、盈利模式等各方面的提升和创新。通过不断的科技赋能、业务升级和口碑累积，形成“飞轮效应”，进一步提升客户规模和市场占有率，导致竞争落后的企业处境艰难。数字化技术不仅帮助传统企业转型，也增强了企业连接和整合资源的能力，导致产业的边界逐渐模糊，尤其随着数字化原生企业的跨界市场进入，企业完全可以突破产业条件的界限，实现全新的价值组合。新技术发展还带来颠覆式的技术创新和竞争，通过重塑价值曲线改变市场，使行业实现跨越式发展。颠覆性竞争者的出现对传统行业参与者所造成的威胁和挑战是“破坏性”的，一旦某个行业出现颠覆性技术，本行业原有的产品可能在短时间内被完全取代。是否进行布局颠覆性技术是各行业龙头企业必须面临的选择，跟进颠覆性技术意味着放弃部分现有市场，承担巨大的转型成本和风险；然而，如果不主动面对颠覆性竞争，则可能面临新产品的剧烈冲击，被市场迅速淘汰。“数字原生代”带来需求不确定性:中国庞大的用户市场承载着庞大的需求变化，新型服务模式的出现，消费习惯的变迁以及用户群体的加剧变化，对企业造成了巨大的挑战。过去二十年来，市场需求经历了从“千人一面”到“千人百面”的进阶。最初市场处于数量满足阶段，用户的目标为“从无到有”，需求较为单一化、相似度高。随着中国经济的不断发展和用户购买力的增强，用户目标演变为“从有到优”，不再是单纯追求数量，更增加了对于品质的要求，需求的精细度逐渐提升。时至今日，以90后为主体的数字原生代逐渐成为市场消费的主力。伴随着移动互联网时代的发展，数字原生代习惯于通过互联网进行信息的即时和有效获取，对产品和服务的数字化特性需求大幅提升。此外，数字原生代具有注重个体体验与个性化差异的时代价值观，标准产品和方案难以满足迥异的用户需求，更加细致入微的定制化服务需求逐渐成为常态，对企业而言这既是机遇也是挑战。未来，随著技术持续升级和应用场景不断丰富化，用户需求复杂化和多样化将持续提升，形成“一人千面”的用户诉求。与此同时，用户期待需求能够得到即时满足，这将对企业的市场响应能力造成巨大的挑战。挑战：不确定性增强与路径依赖失效， 数字化转型路在何方？不确定性增强与路径依赖失效，数字化转型进程亟待加速IDC认为不确定性不断增强的外部环境以及路径依赖失效的内部治理机制是目前企业进行数字化转型的大环境。不确定性持续增强6面对飞速变化的外部环境，企业传统的运作模式将不再奏效。企业需要适时、适当地推动战略、机构、人力资源以及管理理念的变革，以适应不断变化的内外环境，满足企业继续生存、发展、壮大的需求。主要的挑战表现为三个方面，规模化管理挑战创新能力与速度考验和合作协同复杂化加剧。传统管理成功路径失效:规模化升级为企业带来成本优势和品牌效应，然而随着企业业务增长、客户群体数量增加、员工和销售渠道不断扩展，企业内部所面临的挑战也随之激增。传统的粗放式管理模式难以匹配企业的发展节奏，企业的生产效率、产品质量和服务水平无法提高，导致不稳定性极高，抗风险能力低下。面对此类困境，企业需要迅速做出反应并迅速适应变化，以应对规模化带来的巨大挑战。传统产品创新模式失效:技术推动和市场拉动的“共振”作用推动创新节奏不断加快，技术浪潮的窗口期越来越短，创新能力落后将致使企业处于随时被市场颠覆的高风险中。为了增强创新能力，提升创新速度，企业需要密切关注用户的需求，保持前瞻思考，并迅速提供满足这些新兴需求的创新产品和服务。此外，不断拓展新的业务发展领域，进行跨界创新也成为企业创新制胜的关键。行业间横向拓展所带来的颠覆为跨界创新提供众多想象力，这不仅是行业间简单的堆叠复刻，更需要彼此深度融合以实现资源价值的最大化合作伙伴协同模式失效:在外部环境快速变化、竞争态势愈发激烈的市场中，“合作共赢、强强联合”逐渐成为企业发展的共识。随着用户需求的多样性提升，技术与应用越来越复杂，没有任何一家公司可以提供所有解决方案，打造以生态为主的商业载体，吸引多类型厂商协同联动，加速产业合作变得越来越重要。然而，随着合作伙伴的类型更加丰富，数量大幅增长，生态系统的复杂性急速增长，管理的有效性和高效性受到巨大挑战。传统路径依赖失效无论生态建设者还是生态参与者，都需要更加高效的管理模式和工具来支撑庞大而复杂的生态系统，实现资源的有效聚合与价值的倍增 。7数字化转型的核心挑战IDC自2014年提出数字化转型以来，我们看到企业在数字化转型层面已经投入了大量人力物力，但是效果并不理想。数字化转型的浪潮发展到今天，有一些企业已经成功屹立在潮头，有一些企业在向上游进发，还有一些企业只能在浪潮的挟裹中被动前行。IDC针对全球数字化转型企业的现状进行分析，总结出五级成熟度模式，涵盖了企业数字化转型不同阶段，从数字化入门者、数字化探索者、数字化组织者、数字化转型者到数字化颠覆者。这既是一个业务数字化转型逐步成熟的过程，也是一个IT技术与企业各组件模块逐步加深融合的过程。通过对不同成熟度阶段的关键特征识别，我们从全球大量的最佳实践中梳理出每个阶段不同的关键任务和主要支撑技术，它们之间的方案差异性和手段迥异性令人印象深刻，这也从反面说明了数字化转型的复杂性、多元性极强，对数字化转型的实践者提出严峻挑战。数字化入门者单点实验扩展复制优化创新局部推广运行管理以数字化转型试点项目为主试点项目已体现价值，在部门内部推广在公司全范围进行数字化转型项目推广与业务深度集成，助力业务创新数字化手段已经成为公司管理的标配数字化组织者数字化颠覆者数字化探索者数字化转型者11.7%12.8%26.7%30.0%18.3%图1：数字化转型成熟度评估数据来源：N=360, IDC, 2019年1月8在全球范围来看，基于连续4年的调研，超过40%的机构依然处于数字化转型起步的两个阶段，整体成熟度亟待提高，造成现在数字化转型不成熟的主要原因有三个方面：首先，数字化转型是长期项目，短时间内无法提供显著的、直接的业务价值，导致业务部门领导信心丧失；其次，信息技术复杂性带来CIO的“技术困境”，而业务领导对于技术采用“盲目乐观”，二者对数字化转型的认知差别巨大。IDC对中国和海外的总计360家公司的业务负责人和IT负责人的调研发现：IT负责人所关注的数字化转型，主要是通过数字汇聚和数字智能，改善IT基础设施的灵活性和高效性，最终支撑业务部门实时响应来自市场的反馈和支撑解决方案。业务负责人所关注的数字化转型，主要希望达成优化运营和管理、提升服务体验、支持新业务拓展等目标。CIO vs CXO：CIO与业务部门领导不能做到“勠力同心”从调研中我们可以看到，CIO与不同部门CXO的关注点并不相同，因而带来很多决策方向上的“南辕北辙”。IDC始终强调，数字化转型是“一把手”工程，更是“一体化”工程，需要CEO、CIO、业务部门CXO统一目标、统一认知、统一行动。探索创新的IT应用，为业务转型赋能解决不同业务的孤岛问题，数据打通、整合、共享与分析应用IT基础架构改造，提升管理效率和应用灵活性运营和管理优化提升服务体验支持新业务拓展17.8%12.0%25.1%12.0%21.7%20.6%图2：Top3数字化转型目标（LOB)图3：Top3数字化转型目标（IT）数据来源：N=360，IDC，2019年1月数据来源：N=360，IDC，2019年1月9根据IDC测算，IT投资与收入占比是数字化转型投资力度的关键体现指标，行业平均信息化投资占业务比为0.8%，而IDC观察到数字化转型领跑者的投资规模普遍在2.5%-3%左右。数字化转型需要更大量的资金投入。数字化转型有“二次创业”的艰难，也有“弯道超车”的契机，尤其行业内3-10名的企业，行业龙头在投资上踌躇不前的时候，是后来居上的好契机。但数字化转型ROI几乎不可准确预估，投资的力度需要一把手具有较强的决断力。0.8% vs 2.5%：数字化转型需要更大量的资金投入3年 vs 10种：数字化转型涉及的技术复杂度呈指数级增加，现有IT架构和组织无法支撑根据IDC测算，在机构中，新技术与业务的真正结合需要三年的时间，而近3年，基于第三平台的新技术超过10种（云计算、大数据、社交、移动化、下一代安全、AR/VR、物联网、人工智能、机器人、3D打印、区块链等），现有IT架构和组织无法支撑技术的快速爆发。图5：第三平台技术示意图金融 互联网 服务类 流通类 制造类 行业平均1.2%1.1%0.9%0.7%0.4%0.8%图4：行业ICT投资占业务收入的比重（%）数据来源：N=1,000, IDC, 2018年10在多年的数字化转型发展过程中，很多数字化转型的践行者已经开始尝试数据融合和价值再造，但这种融合更多的是以现有管理数据为“生产资料”，此类显性数据融合所带来的业务价值和竞争壁垒不能打消投资顾虑。数字化转型进入“深水区”的过程中，能否采集物理世界的全量数据（过程数据和结果数据）、能否将不同物理世界数据融合、能否将物理世界数据和现有管理数据融合是数据价值创造的核心关键点。10% vs 90%：企业数字化转型数据融合以现有10%的管理数据融合为主，90%的物理世界数据处于“沉睡”中10%90%现有数据融合化物理世界数字化