2017中国企业绩效管理成熟度报告.pdf

中国企业绩效管理成熟度报告 2 0 1 7 1 前言在过去的五年里，全球进行了一场轰轰烈烈的绩效管理变革，并且变革之火愈烧愈烈。一些公司像 I n t e l 、 G o o g l e 、 F a c e b o o k 、 L i n k e d i n 等采用 O K R , 还有一些公司比如 A d o b e 、微软、 G E 、 I B M 、埃森哲、普华永道、德勤、 G A P 等纷纷取消绩效评估。在美国，经过大量的初步试验，如今，新的绩效管理方式已经进入大范围推广阶段，已经有 1/ 3 的企业采用了新的绩效管理方式。中国也有一部分科技创新类的企业开始尝试新的绩效管理模式，但更多的中国企业仍然在观望或犹豫，变还是不变？怎么变？基于这样的背景，北森对中国企业进行了一次绩效管理成熟度调查，希望能够真实了解中国企业绩效管理现状，给出更加切实可行、具有现实指导意义的建议。本次报告内容包括中国企业绩效管理的现状以及中国企业绩效管理变革期望。一、样本情况说明为了让企业在应用本报告时更加具有客观性和指导性，现对样本情况说个说明。本次调查共有近千家大中型企业参与，基于这个样本量出具的报告已经具有一定的代表性和可参考性。 1 、行业分布参与本次调查的企业主要分布在互联网/ 计算机、快速消费品、房地产、金融、电子 / 通讯、生物制药等行业。中国企业绩效管理成熟度报告 2 0 1 7 2 2 、公司人员规模分布参与本次调研的企业主要是中大型企业，人员规模在 500 人以上的企业占 57% ， 100- 500 人的企业占 27% ， 100 人以下的企业占 14% 。 3 、参与本次调研的人员角色分布参与本次调研的人员包括 H R 、高管、基层管理者、普通员工各类，其中 H R 占了 70% 。他们从不同视角反映对企业绩效管理的认知和期望。中国企业绩效管理成熟度报告 2 0 1 7 3 二、中国企业绩效管理现状 1 、 K P I 仍然是目前中国企业最主流的绩效管理模式根据本次的调查显示， 7 6 % 的企业依然在采用 K P I 的模式，占绝对主流，并且在将来的一段时间都将仍是主流的绩效管理模式。一部分科技创新类企业开始尝试采用 O K R 的模式， O K R 本身是目标管理的工具，所以在应用 O K R 的企业还会有基于员工整体贡献和价值的评估体系结合使用。 O K R 是绩效评估的重要输入，影响评估，但不决定评估。也有一部分企业开始取消绩效评估，转向以反馈为中心的，持续反馈，基于优势进行反馈。所谓 “ 取消评估 ” 是指取消打分、取消评级、取消强制分布，但一般还是会有 S u m m a r y , 总结员工的贡献价值、哪些需要保持、哪些需要改进。基于 S u m m a r y 进行后续奖金分配、股权分配、薪酬调整、晋升等激励兑现。中国企业绩效管理成熟度报告 2 0 1 7 4 2 、目标进展过程中的定期 R e v i e w 有待加强根据调查显示， 33% 的企业管理者与员工按照月度进行目标 R e v i e w , 24% 的企业管理者与员工按照季度进行目标 R e v i e w , 但是 2 3 % 的企业表示管理者与员工之间并不进行目标的 R e v i e w 。德勤调查表明按照季度或者更频繁的进行目标 R e v i e w 的公司，商业表现在 T O P 25% 的概率至少是其他公司的 3. 5 倍。所以建议企业加强对目标进展的定期 R e v i e w , 有助于目标的执行和达成。 3 、 5 7 % 的企业表示在绩效管理中投入的时间与回报不相符中国企业绩效管理成熟度报告 2 0 1 7 5 根据调查显示， 57 % 的企业认为在绩效管理中投入的时间与回报不相符。40% 的企业认为在绩效管理中投入的时间与回报相符。不少企业在绩效管理中都投入了大量的时间，在填报、开会、数据搜集、设计评分标准、到绩效的校准都花费了大量时间，但取得的效果跟投入的时间并不成正比。 4 、对促进员工成长关注度不够关于企业推行绩效管理的目的， 42% 的企业推行绩效管理的目的是实现公司目标，促进公司业务增长， 33% 的企业推行绩效管理的目的是奖金分配，只有 25% 的企业表示为了促进员工成长，大部分企业对员工成长关注不够。中国企业绩效管理成熟度报告 2 0 1 7 6 5 、员工参与积极性不够是绩效管理中最薄弱的环节根据调查显示员工参与积极性不够是绩效管理中最薄弱的环节，这跟大部分企业推行绩效管理主要从实现企业目标出发，较少关注员工成长有直接关系。其次绩效管理中比较薄弱的环节是是不能提升员工绩效。再次是不能促进各部门间有效协作。 6 、 4 5 % 的企业表示目标与日常工作不能有效结合根据调查显示， 45% 的参与调查者表示目标与日常工作不能有效结合，存在两张皮现象，常常出现 S e t t h e g o a l , a n d f o r g e t i t , 导致日常工作跟目标脱节。但值得欣慰的是 48%中国企业绩效管理成熟度报告 2 0 1 7 7 的企业表示能够将目标与日常工作有效结合的，保证目标的有效执行和落地。 7 、目标全公司透明是难题根据调查显示透明度对中国企业来讲是个难题，只有 1 3 % 的参与者表示目标全公司透明，我可以了解任何人的目标包括老板的目标； 55% 的参与者表示目标在一定范围内透明； 29% 的参与者表示只能查看下级目标。说明大部分的中国企业，还没有形成开放透明的企业文化，目标全公司透明还不太现实，但可以选择一定组织范围内透明。 8 、中国企业绩效管理信息化成熟度还比较低中国企业绩效管理成熟度报告 2 0 1 7 8 大部分企业还没有应用效果良好的绩效系统，只有 7 % 的参与者表示已经采用绩效系统，效果良好； 20% 的参与者表示已经应用绩效系统，但效果不太理想；38% 的企业正在寻找合适的绩效系统；甚至有不少企业还没有意识到绩效管理需要系统，不计划应用绩效系统。中国企业的绩效管理信息化成熟度还有很大的提高空间。三、中国企业绩效管理未来变革期望 1 、加强目标执行过程管理，促进经理和员工之间持续沟通是重要企业最希望改进的方向，淡化排名和强制分布为时尚早中国企业希望在未来两年内改进的方向， 3 0 % 的参与者表示要加强目标执行的过程管理，促进经理和员工间持续沟通； 2 6 % 的参与者表示提高一线管理者领导力和 C o a c h 能力，促进员工成长； 22% 的参与者表示改进根据目标完成度进行绩效打分的方式，鼓励员工设置挑战性目标，促进企业创新；只有 5 % 的企业希望在未来两年内淡化排名和强制分布。这跟中国企业的企业文化、管理者成熟度直接相关，大部分企业认为取消强制分布以后，管理者不能给予员工客观的绩效评价。 2 、取消评估 2 年内难以在中国企业大力推行像 G E 、 I B M 、微软、 A d o b e 等企业那样，取消评估，取消打发分，取消等级和强制分中国企业绩效管理成熟度报告 2 0 1 7 9 布， 6 9 % 的参与者表示 2 年内不可行， 1 0 % 的参与者表示完全不可行。但确实已经有一部分领先的企业已经开始采用这种模式或计划采用这种模式。 3 、 O K R 被更多创新企业青睐根据调查 O K R 这种模式已经被 6 % 的企业采用， 3 1 % 的企业表示这种模式可行，计划按照这种模式变革。已经采用和计划采用的 O K R 企业中互联网 / 计算机行业占 4 1 % ，其次是地产行业 9 % ，金融行业 8 % 。当然还有 56% 的企业表示连年内不会按照这种模式变革，会在原来绩效管理模式的基础上，加强过程的跟踪、员工的反馈辅导进行渐进式的变革。中国企业绩效管理成熟度报告 2 0 1 7 1 0 4 、跟踪目标进展、促进沟通反馈已经成为对目标和绩效系统的最重要期望关于对目标和绩效系统的期望， 2 5 % 的参与者表示希望系统实现目标的过程跟踪管理，能将目标跟日常工作结合； 2 2 % 的参与者表示希望通过系统员工和经理之间，员工之间可以很方便沟通；其次是希望系统能够协助在线评分，简化评估流程；希望通过系统能将目标公开透明，加强团队间协作；希望系统能够支持移动端的应用。四、中国企业绩效管理变革建议根据上面对中国企业的调研，中国企业的目前绩效管理成熟度可以分成三个阶段： L e v e l 1 T r a d i t i o n a l : 考核导向的绩效管理 , 典型的如 K P I 模式 L e v e l 2 T r a s i t i o n a l : 过程导向的绩效管理 , 典型的如 M B O 模式 L e v e l 3 l e a d i n g : 以及现在被全球先进企业采用的以挑战性目标为导向的绩效管理, 典型的如 G o o g l e 的 ” O K R + 绩效评估 “ 模式 , A d o b e 、 G E 的取消评估、持续反馈模式。中国企业绩效管理成熟度报告 2 0 1 7 1 1 从第一阶段到第三阶段，越来越接近绩效管理的本质，且越来越符合 “ 敏捷 ” 的内涵，因此目前，第三个阶段我们视为成熟度最高的绩效管理模式。但遗憾的是，根据上面的调查，大约仍有超过一半的中国企业目前还在第一阶段。第二阶段，已经开始关注目标实现的过程管理，强调目标进展的跟踪，强调对员工的辅导反馈，但评估依然是根据目标的完成度进行绩效评估。第三阶段，除了强调目标驱动，持续的反馈，更强调员工自主建立挑战目标，激发员工的潜能，实现目标管理与绩效评估分开作为两件事情，评估基于员工的整体贡献、影响力和价值。而由于目标完成度不直接和后续的个人奖惩挂钩，这一模式下的企业更有可能激励全员挑战更高的目标。更有甚者，如，也有如 G E 、微软，为了更加充分激励员工专注于目标的实现，绩效评估环节甚至取消了等级设定和评分，但取消评估在中国企业还有很长的距离。当然第三个阶段的成功推行也依赖一些基础和条件，公开透明，追求创新协作的的企业文化；成熟，训练有素，有比较强领导力的管理者；高度职业化，独立自主，追求成就的员工；易用的系统工具支撑。总结：目前我们正处在一个快速变化、充满不确定性的 V UC A 时代，对企业而言，对外要确保整个组织能灵活应对外部环境的变化，对内要确保每个员工的持续成长和潜力开发，中国企业绩效管理成熟度报告 2 0 1 7 1 2 最终实现人才与企业的共赢才是绩效管理的本质。因此以对齐、透明、挑战的目标驱动员工工作，执行过程中快速持续的反馈，不断为员工赋能，促进员工成长，提升员工绩效，实现企业战略目标，以先进的新一代目标和绩效系统让绩效简化运行，这才是 V U C A 时代企业敏捷绩效管理的正确姿势。分析到这个本质， H R 同仁们大可不必过于执着于纷繁多样的工具名称，关于绩效管理模式的选择，只要根据自身的企业文化，企业所处的阶段，管理的成熟度，从自身需要出发，本着 “ 敏捷 ” 的王道，即可找到最适合自己企业的绩效管理变革路径。只有这样才能保证激励员工取得更多的成就，保证企业在不断变化的环境下保持创新能力和生产力，不断突破边界，实现持续增长。北森，中国领先的一体化人才管理云平台。平台融合运用人才管理专业技术和云计算技术，为大中型企业提供覆盖核心人力、测评、招聘、绩效、继任、员工调查等人才管理业务全流程的一体化 SaaS 软件及服务，并通过自有 PaaS 平台满足企业自主开发的个性化需求。同时，北森通过其大数据分析工具 Ocean Analytics 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