创建一个具有活力和可持续性的人才生态系统.pdf

白皮书创建一个具有活力和可持续性的人才生态系统作者：Anand Chandrasekar 赵修晰 (Sophia)目录综合概要引言人才管理的效用人才意识以及可持续性人才库中的五类角色人才影响者需要更多支持四个关键因素人才管理以及人才开发师的角色目前的可持续性人才库实践八个良好习惯结论关于本研究参考资料作者简介综合概要我们的关键发现是：首先，接近半数的参与者表示，其所在组织的人才管理体系能够有效地发挥作用，达成人才业务目标。其次，发展可持续性人才库是一项共同责任，需要组织中每个人都做出努力，而不仅仅是人力资源部门。组织中有五种关键角色对人才管理起到作用。我们通过问卷发现，条线经理是组织在树立人才意识过程中最需要关注的一个角色。最后，人才管理体系效用强大的组织之所以与众不同，是因为这些组织对人才管理有着敏锐见解和有效方法。虽然大多数组织都有一些人才管理实践，但人才库可持续性高的组织通常有一套更全面、更系统的人才管理方法。无论是谈论环境问题还是科技创新，甚至风险资本，可持续性都是一个相当热门的话题。大大小小、跨国和本土的企业都在用这个概念促进政策实行和日常运营。那么，如何将可持续性运用到人才领域？如何借助可持续性人才库来创造一个发展平衡又充满活力的生态系统来满足组织的业务目标？为了更深入地理解这一领域，创新领导力中心（Center for Creative Leadership ，简称 CCL ）联合 HRM Asia，共同开展了一项可持续性人才库问卷调查，旨在获取关于以下问题的洞见：目前的人才管理体系在满足组织需求方面的有效性有多高？整个组织展现出何种程度的人才意识？目前的人才管理体系在多大程度上融入了可持续性人才库的各项要素？人才管理体系效用强大的公司有哪些独到之处？这份调查共收到份答卷，大多数参与者是新加坡的人力资源从业人员。 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究作为一家快速扩张的制造业公司的人力资源副总裁，苏珊肩负重任。在人力资源领域经历了多年的不断成长和晋升，如今的她深知，自己的工作已不再是查缺补漏和贯彻内部政策了。她的角色已经发生演进。她坚信，组织必须将人才视为一种必不可少的资源才能在一个动荡不安、竞争激烈的商业环境中蓬勃发展，而不仅仅是勉强生存。因此，她与她的团队的任务就是，甄选、任命、协同一支专注投入、才能出众的人才队伍，帮助组织迈向成功。为了在组织中创立并推行一套人才管理体系，她投入许多心血。她不仅仅需要一套体系，更希望这套体系能发挥作用，并带来持久的效果。不止苏珊一人面临着这种情况。人才库的可持续性是一个复杂的概念，根据 CCL 的定义，它指的是组织具备一种能力，能够不断吸引、培养和留住那些有才干、有担当的人才，而这些人才正是组织目前和未来要取得成功所必需的。引言本文分享了由 CCL 联合 HRM Asia 共同开展的“可持续性人才库调查”的结果。此调查邀请到亚洲各地的人力资源专业人士，对各自组织中现有的人才管理过程进行评估。衡量标准是基于 CCL 的研究教学团队所进行的一项研究。本文提出了一个人才库可持续性的框架，并呈现了在此框架下当前各类人才管理体系的表现。本文还就如何建立人才管理体系提出了建议。高效的人才管理体系可以使组织通过认识哪种做法有效、如何改进人才管理体系来达成业务目标。人才库的可持续性指的是组织具备一种能力，能够不断吸引、培养和留住那些有才干、有担当的人才，而这些人才正是组织目前和未来要取得成功所必需的。在组织中，人力资源职能部门将人才管理体系视为一系列用于吸引、发现、培养、留住人才的实践方法和政策。为了评估人才管理体系的健全度，我们向本次问卷调查的参与者提出了以下问题： “在您的组织中，人才管理体系应对业务和战略挑战的有效性有多高？” 人才管理的效用从这些发现中提取出三条关键信息 . 半数参与者认为其所在组织的人才管理体系能够有效或非常有效地达成人才和业务目标。这表明，人才管理促进了组织有效性，并将继续为业务创造价值。 . 然而，另一半参与者则表示难以从人才管理体系中获得价值。这意味着，组织需要下更多工夫，改进其人才管理体系的设计和实施。 . 部分参与者表示没有感受到人才管理体系对于业务有何作用。这种“关联性脱节”的情况可能是由于组织没有衡量其人才管理体系的效用，或者没有使用正确的衡量标准。为了追踪人才管理体系是如何对业务发挥作用的，组织需要一套合适的衡量体系。人才业务以上数字显示，只有 % 的参与者认为其所在组织的人才管理体系“非常有效”。超过一半的参与者选择“ 完全无效”或“鲜有效果”。为了进一步调查，我们就人才管理体系对具体业务和人才相关的工作所起到的作用进行了调查。以下图表显示，在大约半数的情况下，人才管理体系能够发挥作用。目前的人才管理体系能有效满足组织需求吗？ Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究人才管理体系在满足组织需求方面的有效性有多高？我们的人才管理体系能够有效或非常有效地：提升公司领导力梯队的质量和后备实力建立一种基于绩效的文化营造高参与度和忠诚度通过领导力技能和行为提升业务成果加速变革和业务增长提升整体绩效表示同意的百分比超过一半的问卷参与者认为他们所在组织的人才管理体系并不十分有效。非常有效鲜有效果有效完全无效 3% 的参与者没有回答。 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究人力资源影响业务绩效 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究我们将人才意识定义为整个组织在人才事务上的负责程度。这里有五种对人才管理起到作用的关键角色，以及每个角色需要展现的行为 i 。人才高瞻者董事会董事会监督组织及其高层领导者的决定。董事会还监督着高管层面的人才管理。通过在组织内部强调可持续性人才库的重要性，董事会影响着人才管理的整体有效性。人才指挥家CEO 和高层领导者一个组织的 CEO 和高层领导者指挥人才管理工作。他们对接组织资源，并以身作则，展现对人才管理的承诺和保证。人才影响者条线经理条线经理所处的位置有利，可以使其对人才的培养和调动以及改进人才管理过程发挥影响力。他们与人才关系紧密，并熟悉组织知识，这使得他她能够针对合适的职位发现和栽培合适的人选。人才开发师人力资源领导者人力资源领导者作为人才开发师，他们能够制定和促进人才管理流程，来支持需使用这些流程的领导者。人力资源领导者熟知员工能力，对于帮助业务领导者精确施用人才、作出艰难人事决策起到了关键作用。人才员工人才管理的研究往往忽视了员工自身，即便员工才是人才管理的最终目标。员工对自身发展负起责任、表达发展过程中的需求、主动学习和提高，从而对可持续性人才库做出贡献。整个组织展现出何种程度的人才意识？在组织中，谁对可持续性人才库负责？人们很容易将人才管理视为仅仅是人力资源部门的责任。但是，由于可持续性人才库的复杂性和其与多方面环环相扣的本质，我们认为有必要认识到：在人才管理生态系统中，组织内每一个人都扮演着重要角色不仅仅是领导者，还有员工自身。人才意识以及可持续性人才库中的五类角色 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究培养人才意识设计和执行符合组织需要的人才管理体系让高层领导者和条线经理参与到人才管理过程中营造人才发展的文化监控人才管理体系的有效性人才高瞻者董事会 CEO和高层领导者人才指挥家条线经理人才影响者人才开发师人力资源领导者人才员工可持续性人才库中的五类关键角色角色行动确保人才决策与业务策略相一致至少每年一次了解企业梯队计划最新情况评估高潜力管理人才在某一阶段和整个职业生涯的绩效要求领导者负起责任，确保实行合适的人才发展计划鼓励领导者在整个组织中共享人才支持拓展性任务和轮岗安排为人才管理投入时间辅导继任者和其他领导者发现未来的领导者与人力资源领导者合作，确保人才可获得合适的发展机会发现和培养继任者知晓自身优势和需发展的领域确立个人和职业生涯目标表达职业兴趣和目标展现学习与发展的意愿人才高瞻者董事会 CEO和高层领导者人才指挥家条线经理人才影响者人才开发师人力资源领导者人才员工人才高瞻者董事会 CEO和高层领导者人才指挥家条线经理人才影响者人才开发师人力资源领导者人才员工人才高瞻者董事会 CEO和高层领导者人才指挥家条线经理人才影响者人才开发师人力资源领导者人才员工人才高瞻者董事会 CEO和高层领导者人才指挥家条线经理人才影响者人才开发师人力资源领导者人才员工 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究讨论了可持续性人才库中的不同角色之后，我们想知道： “人才管理体系效用强大的公司，有哪些独到之处？” 为了理解这一点，我们将样本中的组织分为两组：TM+ 组织和 TM - 组织（TM：Talent Management，人才管理）。接下来，为了获取参与者对其所在组织的可持续性人才库现状的评估，我们为参与者提供了一份行为陈述列表，其中包含对其他四种角色的一系列行为陈述，请他们指出自己对每一条陈述的赞同程度。最后，我们应用可持续性人才库的八大要素评估了问卷参与者作为人才开发师的有效性。这八大要素由 CCL 研究发现，是可持续性人才库体系的重要支柱。我们将在下一章节中深入讨论。然后我们基于这些评分将 TM+ 组织和 TM- 组织进行了比较。下图显示了人才高瞻者、人才指挥家、人才影响者和人才的总体有效性。 % % % % %人才高瞻者 TM- 组织 TM+ 组织人才影响者人才人才指挥家认为有效的百分比 % % % % % % TM+ 组织的人才管理体系能够“有效”或“非常有效”地满足组织的业务需求。 TM- 组织的人才管理体系对于满足组织的业务需求“完全无效”或“鲜有效果”。人才影响者需要更多支持数据显示，在四个角色中，人才影响者所展现的可持续性人才库相关行动的得分最低。这表明，条线经理似乎是人才管理中的薄弱环节，需要更多的关注和支持来实现人才库的可持续性。以下是一些可能的原因以及应对方法。可能的原因解决方案将人才发展作为绩效评估的重要部分，或将其纳入发展目标。用正式和非正式的方法奖励、表彰人才发展行为。培训条线经理的必要技能，使其能够自如、自信地与直接下属进行有效对话。强化这一理念：领导力的发展和进步是一个持续性过程。通过帮助别人发展，自身技能也得到了提高。人才高瞻者和人才指挥家必须传递这一理念：人才影响者在可持续性人才库体系中扮演重要角色。人才开发师还需通过教育强化这一理念：人才影响者是人才管理大局的重要组成部分。缺少人才发展的问责制：条线经理对于人才发展缺乏责任感，不如其对日常运营或业务目标的责任感强。缺乏技能：条线经理可能无法自如地与人才进行关于人才发展的对话，因为他们认为自己可能缺乏相应技能或技巧，难以提供反馈，难以对下级和同事进行训练和辅导。竞争过于激烈：人才间竞争过于激烈可能导致工作无安全感。直接上级可能不愿培养下级。这导致“继任者”链条断裂，后继无人。缺乏意识：人才影响者可能没有意识到他们对于确保人才库可持续性起重要作用。 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究四个关键因素上图显示，多数组织中的人才高瞻者将人才管理视为重中之重。但值得注意的是，提及日常实践是否体现其重要性时，两者差距就明显扩大了。人才发展欠缺的组织在问责制方面同样欠缺。 % % % % % % % % % % % % % 董事会将人才管理作为重中之重董事会确保人才决策与业务策略相一致董事会每年至少得到一次梯队计划数据的更新董事会评估高潜力管理人才在某个阶段和整个职业生涯中的绩效董事会要求领导者负起责任，确保实行合适的人才发展计划 TM- 组织 TM+ 组织认为有效的百分比 . 人才高瞻者身体力行在人才库可持续性高的公司中，董事会不仅将人才管理作为重中之重，而且要求最高领导者向董事会汇报公司的人才发展举措及其成效。 TM+ 组织与 TM- 组织的对比. 人才指挥家投入时间对领导者进行训练和辅导在人才管理体系效用强大的组织中，人才指挥家对人才管理提供了有力支持。最重要的是，这些组织中的CEO和高层管理团队不仅投入时间和精力制定和贯彻强有力的人才管理体系，而且自身也成为了体系的一部分。他们除了原本的业务职责以外，重新定位自身角色，成为其他领导者的导师或教练。上图显示，人才管理强与弱的组织之间，最大的差距（%）在于 CEO 和高层管理团队是否投入时间进行人才管理。 % % % % % % % % % % % % % CEO 和高层管理团队致力于人才管理 CEO 和高层管理团队投入时间进行人才管理 CEO 和高层管理团队鼓励领导者在整个组织中共享人才 CEO 和高层管理团队担任其他领导者的教练或导师 CEO 和高层管理团队支持拓展性任务安排和轮岗安排 TM- 组织 TM+ 组织认为有效的百分比 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究 . 人才影响者培养顶尖人才人才库可持续性强的组织中，条线经理不仅实现季度业务目标，而且还作为伯乐，发现有潜力成为其继任者的员工，重点训练辅导他们，扫清员工发展过程中的阻碍。上图显示，总体上，组织在识别人才方面的表现显著远优于培养人才。 % % % % % % % % % % % 组织上下各级经理和领导者清楚地知道谁是关键人才以及原因各级经理和领导者亲自参与训练、辅导和培养顶尖人才各级经理和领导者扫清人才发展过程中的阻碍各级经理和领导者发现并培养自己的继任者 TM- 组织 TM+ 组织认为有效的百分比. 人才主动自我发展人才库可持续性强的组织中，员工对于自己的优势以及哪些方面需要提升具有较强意识。他们能表达自己的目标和职业兴趣，准备好迎接挑战，学习新知识并取得事业上的进步。上图显示，在人才管理较好的组织中，更多员工对学习和提升表现出兴趣，并主动管理自身发展和职业规划。 % % % % % % % % % % % 组织中的人才表现出学习和提升的意愿组织中的人才表达出职业兴趣和目标组织中的人才了解自己优势和提升需求组织中的人才积极管理自身职业规划 TM- 组织 TM+ 组织认为有效的百分比人才意识是关键要让一个具有活力的人才生态系持续发展，组织中的每一个人都应该具备人才意识。人才高瞻者和人才指挥家倡导人才发展实践，确保人才策略与业务策略相一致，并同时亲自参与培养高层领导者。人才影响者将人才发展视为长期投资，并为此采取积极措施。人才开发师不只将人力资源管理视为常规的行政工作，而是将其视为对组织策略有重要意义的贡献。人才有动力管理自身个人成长和职业生涯进展。 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究人才管理以及人才开发师的角色在当前快节奏的商业环境下，不仅需要在组织中树立人才意识，而且需要尽快树立。人力资源领导者作为人才开发师，促进人才意识的培养，并将人才意识转化为人才库可持续性。他们制定和贯彻人才管理体系，在其中纳入人才高瞻者、人才指挥家、人才影响者和人才的贡献。 CCL 的可持续性人才库框架在本问卷中，我们使用可持续性人才库框架来评估人才管理体系在满足业务和策略挑战方面的有效性。可持续性人才库框架的创造是基于对现有人才管理文献的分析、最佳实践以及 CCL 在领导力发展和员工参与度方面的组织理念。这是一个描述性模型，描述了组织能用哪些工具和要素建立可持续性人才库，与此同时通过有效的人才管理，达成人才策略和人才文化之间的平衡。人才管理体系由必不可少的八大要素构成。这八大要素植根于组织的人才策略和人才文化中，两者是互相交织、互相影响的。人才策略阐明了组织所作的刻意选择：要求员工在集体和个人层面都需要具备哪些能力，以及通过哪些政策和实践来培养这些能力、提高员工承诺度。在人才文化中，人们的信念和日常行为体现了对可持续性人才库的共同承诺。衡量标准也是有效的人才管理的重要组成部分。衡量标准为组织提供反馈，不仅包括各类人才体系和过程的有效性，还包括组织在实现可持续性人才库方面的表现 iii 。人力资源领导者扮演着人才开发师这一关键角色，负责建立和贯彻人才管理体系。 CCL 的可持续性人才库框架征才与招聘为组织开发可靠的人才来源，为组织吸引人才。奖励与表彰通过正式和非正式的奖励措施，使员工的所作所为与组织策略协调一致，建立一支承诺度高的员工队伍。绩效管理设定绩效标准，监控员工绩效，为改进绩效提供反馈和支持，劝退无法达标的员工。知识管理在整个组织中开发并共享知识、经验和集体智慧 iii 。 McCauley, C., Smith, R., & Campbell, M. ()Ls Talent Sustainability Framework.Greensboro, NC:Center for Creative Leadership. 高管的承诺与参与高级主管认同有才能的员工对于组织成功的重要性，直接参与人才管理工作，确保其组织具备有效的人才管理实践方法。关键人才的识别、培养和更替确立对贯彻组织策略最为关键的人才类型，不断培养此类人才，将其安排到最需要他们的职位。学习与发展通过反馈、反思、训练、辅导、拓展性任务安排和正式的发展计划，创造机会让员工提升自身能力，并与组织中的其他人加强联系。胜任力模型的制定与运用提炼员工所需的胜任力，将胜任力模型应用到所有人才发展流程。 CCL TALENT SUSTAINABILITY FRAMEWORK 衡量标准可持续性人才库高管的承诺与参与奖励与表彰征才与招聘绩效管理知识网络胜任力模型的制定与运用学习与发展关键人才的识别、培养和更替衡量标准人才策略人才文化 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究根据可持续性人才库框架，我们提出以下问题： “目前的人才管理体系在多大程度上融入了可持续性人才库要素？” 我们给调查参与者一个行动列表，分别代表的是框架中的八个要素，并请他们评估目前的人才管理体系在多大程度上融入了这些要素。目前的可持续性人才库实践上图显示了认为每个要素有效性高的参与者的百分比。接近三分之二（%）的参与者认为绩效管理在人才管理体系的融入度高，而不到一半的参与者认为人才管理体系中胜任力模型（%）、知识网络（%）和征才与招聘（%）发挥了作用。这些发现与先前的数据呼应，显示人才管理体系在约半数的情况下是有效的，我们由此发问： % % % % % % % % % % % 高管的承诺与参与关键人才的识别、培养和更替学习与发展胜任力模型的制定与运用征才与招聘奖励与表彰绩效管理知识网络认为有效性高的百分比上图对比了 TM+ 组织和 TM- 组织的可持续性人才库八大要素。纵轴显示了认为每个要素有效性高的参与者的百分比。 % % % % % % % % % % % % % % % % % % % 高管的承诺与参与关键人才的识别、培养和更替胜任力模型的制定与运用学习与发展征才与招聘奖励与表彰绩效管理知识网络 TM- 组织 TM+ 组织认为有效的百分比 “人才管理体系效用强大的公司，有哪些独到之处？”八个良好习惯 . 让高层领导者参与其中并从中受益可持续性人才库要素描述 TM+ 组织中认为有效的百分比 TM- 组织中认为有效的百分比高管的承诺与参与人力资源团队能够影响高管团队，将人才与业务策略相联系。人力资源团队让高层领导者参与对话，讨论其在管理人才方面的角色。有效人才管理体系实践高管的承诺与参与是公司在人才管理过程中发挥作用的一种优势。当高层领导者对人才管理问题做出承诺、积极参与时，这就向条线经理和员工发出了信号：人才管理对于业务绩效至关重要。这还有助于使（各职能、各部门等之间的）边界变得灵活，通过一个可衡量的正规体系开拓发展机遇。与此同时，人力资源领导者应该扮演积极角色，通过以下步骤影响高层领导者的战略权重：分享业界的人才管理最佳实践积极与高层领导者合作，设计一个支持业务策略的人才策略邀请高层领导者参与人才管理，例如与高潜力领导者对话及时更新当前人才管理的影响情况信息组织往往会犯一个错误，即认为发现关键职位和关键人才就等于人才管理。在我们的样本中，TM- 组织似乎就犯了这个错误，% 的参与者认为组织发现了关键职位，% 的参与者认为组织发现了关键人才，而只有 % 的参与者认为组织积极培养人才，以满足关键职位的要求。与之对比，TM+ 组织不仅在发现关键职位和关键人才方面更为有效，而且也积极培养识别的人才。人才发展是组织人才管理体系效用强弱的一个关键区分指标。在许多组织中，虽然已经发现了关键人才和职位，但还需努力发展人才、优化人才库。可持续性人才库要素描述 TM+ 组织中认为有效的百分比 TM- 组织中认为有效的百分比关键人才的识别、培养和更替组织已确立关键职位。组织已识别关键人才。组织正在为关键职位积极培养接替者。 . 积极培育人才 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究 . 为人才发展制定衡量标准TM+ 和 TM- 组织在胜任力模型的制定与运用上的差异高达 %。制定胜任力模型，根据不同领导力层次进行清晰分类，在每个层级中确定开展人才招聘和培养的角色这一系统性方法有助于实现人才库的可持续性。胜任力模型还能作为一个共同语言，让利益相关者加入人才讨论，还可获取人才优势、人才提升需求、以及人才提升举措效果方面的数据。可持续性人才库要素描述 TM+ 组织中认为有效的百分比 TM- 组织中认为有效的百分比组织已经确认和区分出了需要过渡到每一个管理/领导力责任层面的关键能力。在实践中，组织明确使用已认定的胜任力模型，来评估和培养人才。胜任力模型制定与运用 . 通过系统性方法产生影响征才与招聘是一项几乎所有组织都具备的基本人力资源职能。然而，当我们问及组织是否使用一套系统性方法时，TM+ 和TM- 组织之间呈现出了巨大差距（% 的差异）。使用系统性的征才与招聘实践方法，组织可受益于长期规划，避免随机和/或匆忙决定的风险。可持续性人才库要素描述 TM+ 组织中认为有效的百分比 TM- 组织中认为有效的百分比征才与招聘组织具备一套系统性方法，以吸引人才，满足其目前和未来业务需求。. 为人才发展提供激励若员工的领导力和人才管理行为得到奖励和表彰，他们就会受到鼓舞，投入更多时间和精力，接纳这种辅导文化。为了取得业务成功，奖励和表彰体系应该不仅关注业务成效，还应鼓励人才管理行为。TM+ 组织通常具备有效的奖励与表彰体系，鼓励人才管理（%）与鼓励完成业务目标（%）齐头并进。TM- 组织的奖励与表彰体系在鼓励人才管理方面则弱得多（%）。奖励与表彰组织通过正式和非正式奖励，使员工的所作所为与组织策略相一致。组织的奖励与表彰体系鼓励人才管理。可持续性人才库要素描述 TM+ 组织中认为有效的百分比 TM- 组织中认为有效的百分比 . 人才库的可持续性是一个互相联系的过程绩效管理通过使用正式的绩效管理过程来发现和评估组织中的顶尖人才。可持续性人才库要素描述 TM+ 组织中认为有效的百分比 TM- 组织中认为有效的百分比似乎大多数组织都已相当充分地将绩效管理纳入了人力资源体系。这是好消息，但要注意到，人才管理有效的组织将可持续性人才库所有八个要素融入人才管理体系的程度远高于其他组织。人才库的可持续性是一个相互联系的过程，人才文化和人才策略应得到同等程度的重视。 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究 . 辅导文化对于学习与发展至关重要学习与发展组织提供正式的发展机遇来鼓励员工。导师和或教练与组织中的高潜力员工进行正式的互动。组织激励才能出众的员工，为其安排拓展性任务安排、轮岗和或跨职能体验。可持续性人才库要素描述 TM+ 组织中认为有效的百分比 TM- 组织中认为有效的百分比 TM+ 和TM- 组织之间的最大差距在于知识网络，相差%。这一要素对于可持续性人才库至关重要，但往往被组织忽略，未纳入人才管理体系。然而，当今世界，领导者面临复杂挑战，解决问题的最佳方式是群策群力。具备有效人才管理体系的组织与其他组织的不同之处在于，前者能够尽可能地让整个组织上下都有机会获得关于人才管理、业务和专业技术的知识、经验和智慧。随着技术的发展，如今的组织可通过多种渠道共享知识。例如，可为员工创建社交媒体平台，分享重要文档和经验。知识网络整个组织上下都有机会获得相关知识、经验和集体智慧。可持续性人才库要素描述 TM+ 组织中认为有效的百分比 TM- 组织中认为有效的百分比 .分享就是延续 TM+ 组织（%）相对于TM- 组织（%）更有可能拥有导师和教练，与组织中高潜力员工互动，从而促成更高层次的学习与发展，因为领导者将有更多机会从他人身上学习，加速自我提升。CCL的“从经验中学习” 系列研究关注了领导者怎样学习领导力。这项研究告诉我们，从老板和上级身上学习，可以得到宝贵的提升经验 ii 。老板和上级可以成为榜样、老师、催化剂和导师。结论首先，人才发展不仅仅是人力资源部门的责任。在人才管理中，五种角色共同承担责任：人才高瞻者、人才指挥家、人才开发师、人才影响者和人才。在人才库可持续性高的组织中，从董事会到个人贡献者，每个人都在人才发展中发挥作用。我们的数据还显示，人才影响者是多数组织中的薄弱环节。要让人才管理体系变得有效，条线经理的参与至关重要。组织应该努力培育一种文化，使得人才发展行为得到鼓励和奖赏。组织也应该创造发展人才知识和技能的机会。 - 高管的承诺与参与 - 关键人才的识别、培养和更替 - 学习与发展 - 胜任力模型的制定与运用 - 知识网络 - 绩效管理 - 奖励与表彰 - 征才与招聘可持续人才库有哪些重要因素？答案是结合以下两者的动态平衡生态系统：人才管理体系具备人才管理体系的组织会重视可持续性人才库的八大重要支柱并付诸实践： - 人才高瞻者和人才指挥家倡导人才发展实践，从而确保人才策略与业务策略相一致，并同时亲自参与培养高级领导者 - 人才影响者将人才发展视为长期投资，并为此采取积极措施 - 人才开发师不会只将人力资源管理视为常规的行政工作，而是将其视为对组织策略有重要意义的贡献 - 人才有动力管理自身个人成长和职业生涯进展有了积极的人才意识：积极的人才意识第二，设计精良的人才管理体系非常重要。CCL 的研究表明，为了提升组织的可持续性人才库，人才管理体系应该包括八个要素（如可持续性人才库框架所示），更重要的是，这八个要素应该植根于并深入交融在组织的人才策略和人才文化。好消息是，我们所调查的多数组织都已经建立了一定程度的人才管理实践。 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究建立和贯彻一个有效的人才管理体系，使其与业务需求相匹配，是一个复杂的过程。应该将组织的人才策略纳入业务策略，因为业务策略的成功取决于人才 iii 。最后，同样重要的是，还应将积极的人才意识融入到组织文化中。在这种文化中，训练和辅导不仅得到提倡，更要成为领导者日常工作的一部分。在一个有人才意识的文化中，学习是一种集体行为。可持续性人才库的关键然而，为了发挥更大影响，还需采用系统性方法才能取得显著成效。人才管理体系效用强大的组织在框架的所有八个要素中，都一致展现出了更高水平。而体系不健全的组织则暴露出了整体较低的水平，并且在领导力胜任力模型、知识网络和系统性征才和招聘过程等方面存在明显差距。第三，不到一半的参与者对于人才管理对组织成效所做出的贡献感到满意，这意味着人才管理仍然需要改进。关于本研究数据来自 HRM Asia与 Center for Creative Leadership 的共同开展的“ 年可持续性人才库调查”的参与者。总共有位参与者参与了本调查。% 为女性，% 为男性。此外，位参与者中有位（%）是人力资源从业人员。这些参与者就职于各类组织，包括私营部门（% ）、上市机构（% ）、跨国公司（% ）、政府或政府相关组织（%）、家族企业（%）和非营利性组织（%）。 % 制造业 % 金融 % 政府 % 酒店 % IT % 商业服务 % 教育 % 通信 % 制药 % 汽车 % 房地产 % 零售行业分布 % 多于 % - % - % - % - % 少于组织规模（员工人数） % 新加坡 % 马来西亚 % 印度 % 香港 % 印尼 % 菲律宾参与者地点 % 个人贡献者 % 经理级别 % 主管级别 % 副总裁级别 % 首席级别职位级别/角色分布 Center for Creative Leadership. 版权所有违者必究