第四届中国工厂蓝领员工管理状况调研报告.pdf

第四届 中国工 厂蓝领员工 管理状 况调研 报 告 THE 4 thCHINA BLUE COLLAR WORKERS MANAGEMENT PRACTICE SURVEY REPORT 迎接工业 4.0 与新生代工厂蓝领 Embracing Industry 4.0 and Young Generation Blue Collar Workers 版 权 声明 本 调 研 报 告属 智 享会 & 盖雅工场所有 。 未经双方 书面 许 可 ， 任何 其 他个 人或组织 均不得 以 任 何形 式将 本调研报 告 的全部或部 分 内 容转载、 复制、 编辑或发 布 使用 于 其 他任何场合 。 Copyright ownership belongs to HR Excellence Center & GaiaWorks Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center & GaiaWorks is prohibited. 调 研 主 办方 联 合 主 办方陈英 雷勃电气 （苏州）有限公司 密封电机中国人力资源经理 郭耀 辉 阿特斯阳光电力集团 亚太区人力资源总监 何 志新 舍弗勒 （中国）有限公司 大中华区 HR 人才发展经理 李爱 红 广州金升阳科技有限公司 培训发展部经理 林正彬 台达集团 中国区人资长 李品伟 盖雅工场 劳动力管理 SaaS 解决方案总监 特别鸣谢 人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及 案例采访过程中提出的宝贵建议。 （顾问排名不分先后，仅按姓氏首字母排序） 关于作者 董伟 董 伟 现 任 人 力 资 源 智 享 会（ HREC）高级咨询顾问，调研和研究一职。主要负责的调研报告有 ： 第二届中国高潜力员工发 展项目调研报告、第二届中国企业弹性福利调研报告、HRBP 角色定位与能力要求提升调研报告、高管福利调研报告、 社交媒体与人才招聘调研报告、企业绩效管理改善与优化调研报告、实习生项目管理调研报告、VUCA 时代下组织领导 力的转型与发展调研报告。 董伟毕业于 上海海洋大学，获得经济学本科学位。Karen.Donghrecchina1 THE 4 thCHINA BLUE COLLAR WORKERS MANAGEMENT PRACTICE SURVEY REPORT 预览 01 目录 02 前言 03 主 要发 现 04 挑战 聚焦 07 转型之 下 ， 招聘难 度 不减 用人要求提高 招聘渠道用之有方，校企合作走向 “深度” 11 培 养之 标 准 化 与自主性 并 存 一线管理者带教及管理方式标准化 员工职业素养与自驱力提升 14 劳动力管 理 够 “ 酷 ” 吗 ？ 劳动力管理数据运用 自动化及移动端运用趋势 工业 4.0 对蓝领管理带来有限但明 显的影响 16 新 生 代离职 原因分析 17 关 怀 需 “ 软硬” 兼施 改善 “硬性”条件 关 注“ 软 性 ” 关 怀 21 培 养 需 更 加“ 走 心 ” 一线管理者综合能力提升 企业文化融入蓝领员工培养 25 吸 引新 生 代 ， 有 效 运 用内 部 员 工 新生代蓝领加入，引发工厂蓝领管 理新思考 数据 26 标杆 数 据 28 参 调 者 信息 企业实践 30 舍弗 勒 师带徒标准化、一线管理人员发展、员工关怀 33 X 企业 一线管理者角色转变、内部推荐、文化推进 36 台达 企业转型、员工关怀、深度校企合作 38 金升阳 文化建设、员工保留 40 阿特 斯 工匠项目、员工沟通、新生代员工管理 42 A 企业 新员工保留、蓝领招聘、新老员工关系建立 报告目录 CONTENTS2 第 四 届 中 国工 厂 蓝 领 员 工 管 理 状 况 调 研报 告前言 作为中国经济的支柱产业，制造业一直以来都 是备受关注的焦点。随着 “中国制造 2025” 、“ 智 能 工厂”等战略的提出，中国制造业已悄然声息地发 生着变化 工厂蓝领员工劳动力市场的用工成本 正在节节攀升、新生代 （90 后、00 后）逐渐成为蓝 领员工的中坚力量、人工智能时代的到来 简而言之 ，制造业转型的趋势可谓逐渐“显 山露水” ，劳动力领域已掀起转变之风。据本次调 研分析 ，超过 90% 的企业都选择向自动化转型 ， 其中 50% 的企业处于转型过程中。然而，对企业 而言 ，转型和变化既是机遇也是挑战相对比 以往，在工厂转型和新生代员工增长的背景之下， 企业在蓝领员工“招聘和保留”方面的挑战有所 升级 ； 与此同时， “一线管理人员综合素质提升” 、 “员工关怀” 、 “企业文化落地”逐渐成为企业在 蓝领员工管理过程中的侧重点，同时也是挑战。 应 企 业 所 需 ， 智 享 会 开 展 了“ 第 四 届 中国工 厂蓝领员工管理状况调研” ，并得到了 来自 252 家不同企业和来自不同区域的 356 位工厂蓝领 员工的参与 。报告 将针对企业所面临的主要挑战 展 开 分 析。 背景 工业4.0对蓝领管理 带来有限但明显的影响 新生代蓝领加入 引发工厂蓝领管理新思考 挑战 一线管理者带教和管理能力有待提升 蓝领员工招工难度升级 针对员工关怀，工厂力不从心 员工离职率高，不稳定 新生代员工管理 企业文化宣传与倡导难以落地 报告章节 转 型 之下， 招聘难 度不减 P7 培养之标准化与自 主性并存 P11 劳动力管理方式够 “ 酷 ” 吗 ？ P14 新生代蓝领离职原 因分析 P16 员 工 关 怀 ，“ 软 硬 ” 兼顾 P17 培 养 需 更 加“ 走 心 ” P213 THE 4 thCHINA BLUE COLLAR WORKERS MANAGEMENT PRACTICE SURVEY REPORT主要发现 PART 1 工业 4.0 下，工厂转型趋势明显。 其对蓝领员工管理带来的 影响有限但却很明显 PART 2 新生代蓝领（90、00 后）日益 成为工厂中坚力量，引发 蓝领管理新思考 超过90%的企业选择向自动化转型， 且50%的 企业处于转型之中。 随之转型， 企业用工结构在 变化， 用工标准提高。 进而使得招工难度升级， 校企走向深度合作。 企业对一线管理者的要求提高， 一线管理者扮 演角色在转型。 但 “一线管理者综合能力提升” 也是挑战， 企业对此已有意识， 并有所行动。 企业提供的关怀措施难以 “直击” 员工内心， 缺 乏 “走心” 的关怀。 “一线管理者综合能力提升” 对企业而言日益迫 切， 员工离职的5大原因中两项为 “与直接上司 关系处理不好” 和 “内部管理缺乏人性化” 。 蓝领员工的 “职业素养” 和 “自我驱动力” 的提升 在培养发展内容中的分量日渐明显。 员工对关怀的需求不仅 “独善其身” ， 而且关 乎其家庭关系、 同事关系。 蓝领员工日常劳动力管理趋于复杂， 企业的管 理方式向技术化和移动化转变。 “企业文化” 在工厂蓝领员工综合管理过程中 已无法避而不谈。 尤其是针对新生代员工， 企业 文化是影响其离职的重要原因。4 第 四 届 中 国工 厂 蓝 领 员 工 管 理 状 况 调 研报 告 在制造业转型与新生代加入劳动力大军的背景之下，相对于白领劳 动力市场白热化差异化的竞争格局，以及丰富多样化的引才育才方案和 薪酬福利模式，蓝领劳动力市场情况又如何？ 就现阶段企业在蓝领员工管理上面临的挑战而言，相比以往，企 业在蓝领员工 “招聘和保留”方面的挑战似乎有所升级 ； 与此同时， “一 线管理人员综合素质提升” 、 “员工关怀” 、 “企业文化落地”成为企业在 蓝领员工管理过程中的侧重点，同时也是挑战 （参考图表 1）。 在 工 厂 转型与新生代加入劳动力大军的背景之下 ， 上述挑战在蓝领员工的 “选” 、 “ 育 ” 、“ 用 ” 、“ 留 ” 上 又 有 哪 些 新 体 现 ？ 针 对这 一 问 题 ，本报告 将 分别 针 对 “工 业 4.0 下， 工 厂 转 型 对 蓝 领 员 工 带来 的 影 响 ”和 “ 新 生 代 员 工 加 入 为 蓝领 员 工 带来 的 影 响 ”对 此 次调 研 结果 进 行 解 析 。 挑战聚焦 图表 1 企业在蓝领员工管理过程中所面临的挑战 N=252 选项 小计 比例 一线管理人员素质与能力有待提升 183 72.62% 蓝领员工招工难 176 69.84% 员工离职率高 , 不稳定 , 持续激励保留困难 134 53.17% 在有限成本下 , 蓝领员工薪酬与福利难以与市 场水平相匹配 118 46.83% 新生代员工管理 116 46.03% 针对员工关怀与员工关系维护 , 工厂力不从心 105 41.67% 在工厂中 , 企业文化宣传与倡导难以落地 100 39.68% 蓝领员工日常管理工作繁琐 91 36.11% 蓝领员工敬业度提升 75 29.76% 蓝领员工自我提升意识和积极性低 53 21.03% 蓝领员工的职业素养和综合素质不高 42 16.67%5 THE 4 thCHINA BLUE COLLAR WORKERS MANAGEMENT PRACTICE SURVEY REPORT 工业 4.0 对蓝领管理 带来的影响有限 但却很明显6 第 四 届 中 国工 厂 蓝 领 员 工 管 理 状 况 调 研报 告工业 4.0 与蓝领管理 2015 年 ，中国提出了 从制造业大国向制造业强国 “中国制造 2025”转型的战略愿景， 可谓制造业转型大势所趋。据本次调研显示， 超过 90% 的企业都选择向自动化转型，其中 50% 的企业处于转型过 程 中（ 参 考 图 表 2）。 背景 工业4.0下， 企业向自动化或技术 密集型转型趋势明显 蓝领招聘、 培 育、 管理难度加 大 蓝领员工用工要求提高，招聘难度升级 蓝领员工培养侧重点出现新变化 劳动力管理方式转型 提升内外部 培养深度 内 部 ：蓝 领 员 工 综 合 能 力 培 养 外 部 ：校 企 走 向 深 度 合 作 劳动力管理方式向技术化、移动端转型 图表 2 是否打算 / 继续向自动化或技术密集型转型 ?N=252 是 , 正在转型过程中 是 , 考虑在未来 12 年 基本已实现自动化， 不需要继续转型 否 , 无打算 53.57% 25.79% 11.51% 9.13% 处于转型的路上， “人 ”永远是企业抓住机遇应对挑战的核心， 也是企业内部自我优化、保持生命力的关键因素。对制造业而言，蓝 领员工往往是企业员工的主体部分，也是不可忽视的中坚力量。如何 管理好这部分员工，在向自动化和技术密集型转型的背景之下 ，企业 当下的挑战和症结又在于何处？ 随着工厂生产自动化和技术密集化，企业对蓝领员工的技术和能 力提出更高要求，这对蓝领员工招聘、培养策略已产生相关影响。而 另一 方面，针对蓝领员工管理，企业的劳动力管理方式同时也处在转 型的过程中， 向技术和便捷性看齐。 针对于此， 下文将在蓝领员工招聘、 培养、劳动力管理相应章节中，对工业 4.0 下企业转型为蓝领员工管 理实践带来的影响进行分析。7 THE 4 thCHINA BLUE COLLAR WORKERS MANAGEMENT PRACTICE SURVEY REPORT 图表 3 是否存在蓝领招工难的现象 N=252 72.62% 19.05% 8.33% 存在招工难现象 不存在招工难现象 , 但人员稳定性不高 不存在招工难现象 , 工 厂人 员 也 很 稳 定 图表 4 就工厂面临的挑战而言，哪些挑战深受工厂转型趋势 （向自动化和技 术密集型转型）的影响 N=252 一线管理人员 / 带教人员能力有待提升 蓝领员工招工难 蓝领员工日常管理工作繁琐 蓝领员工素质和能力的自我提升意识和积极性不足 员工离职率高 , 不稳定 , 持续激励保留困难 在有限成本下 , 薪酬与福利难以与市场水平相匹配 在工厂中 , 企业文化宣传与倡导难以落地 针对员工关怀与员工关系维护 , 工厂力不从心 59.76% 53.41% 48.65% 47.4 6% 40.68% 39.13% 23.57% 17.17% 图表 5 工厂所在区域与蓝领员工主要来源关联分析 工 厂所属 区 域 员工 来源 东北 地 区 北部沿 海 地 区 东部 沿 海 地 区 南部沿 海 地 区 黄 河中 游 地 区 长江 中 游 地区 大 西南地 区 大西 北 地 区 东 北 地 区（ N=8） 87.5 0% 0% 25.00% 0% 0% 12.50% 0% 0% 北 部 沿 海 地 区（ N=38） 31.58% 94.74% 7.89 % 2.63% 26.32% 10.53% 0% 7.89 % 东 部 沿 海 地 区（ N=137） 4.38% 9.49% 70.80% 2.92% 40.15% 55.47% 23.36% 2.92% 南 部 沿 海 地 区（ N=40） 2.50% 2.50% 5.00% 82.50% 17.5 0% 57.5 0% 25.00% 5.00% 黄 河 中 游 地 区（ N=4） 0% 25.00% 50.00% 0% 50.00% 0% 0% 0.00% 长 江 中 游 地 区（ N=21） 0% 0% 4.76% 4.76% 14.29% 100% 0% 0.00% 大 西 南 地 区（ N=2） 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 0.00% 大 西 北 地 区（ N=3） 0% 0% 0% 0% 0% 50.00% 0% 100.00% 图表区域注释 ： A 东北地区 （如辽宁、吉林、黑龙江） B 北部沿海地区 （如北京、天津、河北、山东） C 东部沿海地区 （如 ： 上海、江苏、浙江） D 南部沿海地区 （如 ： 福建、广东、海南、广西） E 黄河中游地区 （如 ： 陕西、山西、河南） F 长江中游地区 （如 ： 湖北、湖南、江西、安徽） G 大西南地区 （如 ： 云南、贵州、四川、重庆） H 大西北地区 （如 ： 甘肃、青海、宁夏、西藏、新疆、内蒙古）转型之 下，招聘难度不减 “蓝领员工招工难和流失”一直以来都是企业的心头之患 （参考图 表 3、4） 。但在工业 4.0 的背景之下，招聘难背后的原因相比于以往有 何变化？ 企业又该如何应对。 与过去相比， 招工难背后的原因不仅因为蓝领劳动力供给量不足， 也与企业用工要求提高有关。调研发现： “企业所在地区人才稀缺” 、 “薪 酬缺乏竞争力”仍是影响企业招聘难的原因 （参考图表 6A，6B）。 从 蓝领员工来源分析， 企业用工来源仍以本地或邻近区域劳动力为主 （参 考图表 5） 。但这多与企业的人力资源战略和劳动力市场现状相关，往 往不是 HR 可左右的，在报告中对此不做过多解释。 但从另一个角度来看， “企业所在地区人才稀缺”也反映企业用 人要求的提升，据调研结果分析也是如此，详见下文分析。8 第 四 届 中 国工 厂 蓝 领 员 工 管 理 状 况 调 研报 告用人要求提高 就上文分析， “工厂所在地区人才稀缺”一跃成为大多数企业都 面临的问题，这除了受到劳动力市场现状影响之外，也从侧面反映了 企业用人标准和要求的提升。进一步对影响招聘难的背后原因进行分 析， 也不难发现： “人员素质达不到要求”也是影响企业的重要原因 （参 考图表 6A、6B）。 企业用工标准和要求提高？ 具体体现如何。调研发现 ： 在工厂转 型趋势之下，企业对技术蓝领的要求提升，部分操作蓝领开始向技术 化转型，企业的用工结构逐渐发生变化相对于操作蓝领，工厂对 技术蓝领员工的需求上升更为明显 （参考图表 7） 。工厂不仅对蓝领员 工的 “学历” 、 “身体素质”提出要求，而且对蓝领员工的技术能力 ， 综 合 素 质 和 能 力 也 都 提 出 了 要 求（ 参 考 图 表 8） 。在这种情况之下 ，企 业的蓝领员工招聘策略又有何变化？ 在下一章节将展开分析。 图表 6A 蓝领招聘不能满足工厂需求的最主要原因 N=183 企业所在地区劳动力稀缺 薪酬缺乏竞争力 劳动时间长、强度大 工作环境不尽人意 员工素质达不到招聘要求 员工职业发展空间有限 招聘渠道、范围受限 季节性用工量不稳定 企业业务扩张 / 恢复加快 企业雇主品牌影响力小 生活配套设施不完善 福利体系不完善 企业社保不健全 54.10% 54.10% 34.43% 33.33% 29.51% 25.14% 20.22% 19.67% 15.30% 15.30% 14.21% 8.20% 6.01% 图表 6B 影响蓝领员工招聘不能满足需求的主要原因 （2016 年数据与 2018 数据对比） 2016 年数据 2018 年数据 薪酬缺乏竞争力 企业所在地区劳动力稀缺 人员素质达不到招聘要求 薪酬缺乏竞争力 企业所在地区人才稀缺 劳动时间长、强度大 员工职业发展空间有限 工作环境不尽人意 招聘渠道、范围有限 人员素质达不到招聘要求 图表 7 工厂本财政年度的招聘量与上一财政年度相比呈现的变化 N=252 类别 需求变 化 需求 上 升 需求 下 降 总 体持平 ， 无太大变化 总体招聘量 32.14% 9.92% 57.94% 技术蓝领 35.16% 5.14% 59.70% 操作蓝领 28.17% 13.49% 58.33% 图表 8 蓝领员工招聘过程中，企业筛选 / 评估维度 N=252 学历 相关身体素质 技术水平 相关证书要求 道德素质 价值观要求 职业素养 （如职业规划、职场行为等） 工作经验 59.76% 53.41% 48.65% 47.4 6% 40.68% 39.13% 23.57% 17.17%9 THE 4 thCHINA BLUE COLLAR WORKERS MANAGEMENT PRACTICE SURVEY REPORT招聘渠道用之有方 ，校企走向 “深度”合作 随着工厂用人标准的提升，以至于市场上的一部分劳动力难以为 企业所用， 企业的招聘难度加大。面临招聘挑战， 在招聘渠道选择上， 企 业 仍 主 要 以 “ 劳 务 公 司 ” 、“ 内 部 推 荐 ” 、“ 招 聘 网 站 ” 和 “ 校 企 合 作 ” （参考图表 9） 。其中，就 “劳务公司”和 “招聘网站”而言，往往不受 HR 的相关工作影响，在本次调研中，就两种方式的运用而言 ，与往 届调研无过多变化，因此不再进行详述。 值得一提的是 “校企合作” ，无论是针对白领招聘还是蓝领招聘， 校企合作一直以来都是企业无法避而不谈的招聘渠道。但以往，就校 企合作这一招聘渠道而言 ，其作用主要在于 “人才争夺”的时效性， 而且就有效性而言，据上届调研显示，校企合作并非企业认为极为有 效的主要招聘渠道 （第三届工厂蓝领员工管理调研图表 23）。 图表 9 工厂蓝领员工主要招聘渠道 N=252 劳务公司 内部推荐 招聘网站 校企合作 招聘会 职业介绍所 求职者主动上门询问工作机会 62.30% 61.11% 36.90% 36.90% 23.81% 22.22% 18.25% 在工业 4.0 下 ，随着工厂逐渐向技术密集型和自动化转型，随之 而来的是企业用人标准和要求的提升 ，相对于以往，校企合作已渐渐 成为工厂选人、育人、留人的综合性渠道。也正因如此，工厂在校企 双方的合作上逐渐深入化。 对一些企业进行深入访谈后了解 ： 针对是否有必要开展校企合作， 以及投入的成本与企业蓝领员工需求和企业人力战略紧密相关，尤其 是长期深度的校企合作最好能在企业的人力资源战略和规划之下进 行。 具 体 而 言 ， 综合 企业 的 相 关实 践 ， 有 关 长 期 深 度的 校 企 合 作 的开 展 ， 下 文 将 从 培 养 、文 化 、相 关 活 动 、教 学 各 层 面 的 融 合 来 展 开 分 析 。可 参 考 下方企业 实 践 。 前提 ： 人才培养融合 促使职业院校的人才培养目标以企业对人才的知识、技能、素质 的需求为依据进行建立的。企业可与学校共同商定培养目标，并根据 自身定位和对人才的需求，共同制定人才培养计划，使毕业生进入企 业后就能做到 “上手快、留得住、用得上” 。可建立 “工学结合” 、 “订 单培养”等培养模式。 核心 ： 文化层面融合 企业文化在校企合作的过程中应深入校园，与学校精神文化相互 交融，并在 “职业性”上下功夫，对学生进行宣贯，例如通过成立企 业文化研究会、开设 “企业文化”专栏、定期邀请企业管理人员入校 开设企业文化讲座等举措，加强对企业文化的研究和宣传教育，促进 师生对企业文化认同感的提升。 在校企合作中，还可组织学生到企业进行工学交替、顶岗实习， 接受企业文化熏陶，有意识地将校园文化与企业文化、教育管理理念 与企业管理理念进行有机结合。 载体 ： 活动层面融合 就课外文体活动而言，企业不妨尝试将创新意识、科技意识、市 场意识等具有企业文化内涵有机融入其中，以活动为载体，以体现职 业认知、职业规划、职业道德和职业技能、职业心理等职业文化，更 好地实现与企业文化的互动与对接。 保障 ： 教学深度融合 为强化校企深度融合，企业需要全方位参与教学改革，优化课程 体系，更新教学内容，建设生产性实训中心，并引进具有丰富实践经 验的技术人员参与实训教学。另外也需要强化师资队伍的职业素养， 建立熟悉企业文化的师资队伍。 前提 人才培养融合 核心 文化层面融合 载体 活动层面融合 保障 教学深度融合10 第 四 届 中 国工 厂 蓝 领 员 工 管 理 状 况 调 研报 告 案例 台达 & SMC 深 度校 企 合 作 台达 面临企业人才需求的变化，内部人才结构需要转型升级，外 部人才吸引和引入也是企业尤为注重的途径。就市场人才招聘策略 而言， 企业各个渠道均有尝试网络 / 社 群 引 才 、内 部 推 荐 、猎 聘 、 集团交流等，尤为值得一提的是 “校企人才输入 ” 。台达的校企合 作具有长期性，从 “选” 、 “训” 、 “留”三个方面展开 ： 选： 从大二开始便开始介入学生的培养。企业针对性选取与 企业技术要求相关的高校及专业，进入学校进行宣传 ； 然后 学生申请 ； 企业进行面试进行定向选择，并建立台达班。 训： 在大二时期，台达也会开发相应课程和教材，将与企业相 关的培训内容融入学校课程和考试。除了技能和专业知识外， 企业也会开发与企业产品品牌和雇主品牌相关的课程，进而 将企业文化相关的内容融入其中，并通过座谈的形式进行交 流性培养。而且，企业内部讲师也会融入学生教学过程中 ， 加强与学生的联系。 留： 在大三向大四过渡的阶段，企业的相关激励制度 （奖学金、 助学金） 和协议 （与学校、 学生三方） 开始融入其中， 以加强留用。 SMC 如何才能快速地培养出企业需要的人才呢？ 为解决这个问题， SMC 提出与学院深度合作的战略思想，将企业文化和现代化企业 员工的素质培养提前进入校园的 “青苗计划” ，对其进行 “准员工” 的培养方式，创出校企合作育人的新模式。 同学们进校后班级就被命名为 “青苗班” ，将 SMC 企业文化 的内容移植到学校，使学生提前接触企业文化，知晓未来职场的 要求，从心态上、习惯上以及技能训练上提高对自己的要求，不断 提升综合素质，在学校就顺利地完成从学生到职场的过渡。 青苗班的组建 让学生充分了解公司的基础上选择报名参加 SMC 青苗班，经 过企业宣讲、学生自愿报名 、公司面试选拔组建 SM 增加进入 SMC 班学生的荣誉感 ； 同时，为增加组织的保障，企业人力资源 部还设有青苗管理岗。 企业文化融入 为实现校园文化和企业文化的衔接，SMC 通过以下系列活动 的组织，进行教育的前移 （形式上和内容上） 。 1 班级挂牌及体现 SMC 企业文化的教室布置 2 发放 SMC 工服 3 企业参观与寒暑假的企业实践活动 4 企业文化课程培训 5 企业文化主题班会的组织 6 参加公司组织的运动会，社庆等活动 7 5S 知识竞赛、户外拓展训练 8 各校辅导员和毕业生的座谈 9 青苗班主任的经验交流及授课老师的企业实践活动 10 专项奖学金的颁发 通过以上系列活动的策划和组织，让学生对未来供职的公司 有充分的了解，增加学生对公司的归属感和认同感。同时，知晓现 代企业对员工的基本要求，增强自律性，从学生阶段就养成良好的 习惯，实现校园文化和企业文化的有效连接，为今后顺利完成从 学生到职场的过渡打下基础。 建立归属感 为提升学生对公司的认同感、归属感，SMC 称 其 为“ SMC 准 员工” 。企业的大型团体活动会邀请青苗学生派队参加，例如 ： 公 司运动会 ； 另外，公司也会对青苗班定期发放月刊，让他们了解企 业的发展和变化，感觉到自己与 SMC 息息相关，而不只是挂名班 级中的一员。 设立 SMC 奖学金 为了打造积极进取的企业文化，同时鼓励学生德智体美劳全 面发展，SMC 设立了青苗学生专项奖学金 ： 特优奖 （和公司的年 度先进员工同等奖励） 、优秀奖及专项奖，共投入青苗奖学金 30 万，奖 励学生接近 200 人。另外，更有各种技能大赛、演讲比赛、 运动会等激励活动。通过这些活动，同学们对 SMC 的文化会有 更直接的感受，对其将来顺利融入 SMC 团队也起到了积极的引导 作 用 。（ 注 ： SMC 奖学金的评比条件与学校评选奖学金有所不同， SMC 不只看学习成绩，更关注同学的全面发展，在综合素质、公 益活动中表现突出者也可入选。重点是鼓励同学们努力学习知识 的同时，亦要努力提高自身的综合素质。 ） 青苗辅导员制度 选拔各中、高职院校优秀毕业生代表走进青苗班，和学生零 距离畅谈在公司的发展，经历的坎坷与成长，让学生对未来工作 的期待更符合实际，也更有足够的心理准备迎接困难和挑战。11 THE 4 thCHINA BLUE COLLAR WORKERS MANAGEMENT PRACTICE SURVEY REPORT培养之标准化与自主性并存 在工业 4.0 的背景之下 ，工厂趋于技术密集型和自动化，技术和 机器的不断更新换代， 这不仅意味着企业选人的标准和要求逐步提高， 也意味着现有员工需要不断成长和学习。这对企业培养也提出了更高 要 求（ 第 7 页图表 4）： 一 方面，企业对一线管理者和带教师傅的带教能力提出了更高要 求和挑战，正如调研显示， “一线管理人员 / 带教人员能力提升” 是企业在转型过程中面临首要挑战 ； 另一 方面，就被培养者本身而言，企业对其自身的职业素养、自 我驱动力等综合能力的提升也提出更高要求，同样地， “蓝领员 工综合素质不尽人意” 也是工厂在转型的背景下面临的重要挑战。 针对于此，企业在蓝领员工培养的相关实践上已有所体现，下文 将就数据和企业相关实践进行详述。一线管理者带教及管理方式标准化 在 上 文 的 分 析 中 提 到“ 一 线 管 理 人 员 / 带教人员能力提升”成为 工厂在转型过程中面临首要挑战，但也反映了企业已意识到其是影响 工厂转型的关键，而且大部分企业并着手开始改变 （参考图表 10A、 B）针对一线管理者管理 / 带教能力的提升近 90% 的企业已提供 相应培训和指导，就背后原因而言，工厂转型也是促使企业进一步提 升管理者管理能力的重要原因之一。 图表 10A 针对一线管理人员的管理能力 / 带教能力，是否为其提供相应培训 或指导？N=252 是 否 86.51% 13.49% 图表 10B 促使企业提升一线管理人员 管理能力 / 带教能力的原因 N=218 小计 比例 新生代员工的加入 , 对管理者的 管理方式提出新的要求 157 72.02% 员工综合素质提升 , 对管理者的 管理水平提出新的要求 147 67.43% 工厂转型 ( 向智能化工厂转型 ) 对管理者 的专业能力和管理能力提升新的要求 120 55.05% 企业人力资源战略要求 / 高层重视 106 48.62% 据访谈， 企业反馈： 管理者以往的管理方式和带教方式更多是 “随 心所欲” ，而不同的带教方式、带教流程、带教语言完全会带来不同 的带教效果。 在 工 厂 向 自 动 化 技术 化 转 型的背 景 之 下 ，知 识 更 新 和学 习 内容 更 新 频率 增加 ， “ 随心所欲 ”的带教 方式 则意味着试 错成 本的增加。因 此 企业趋于将管理 人员的带教 方式、内容 、流程等标 准化 （参 考图 表 11）。 以舍弗勒为例，其针对新员工的培养，开展了 “On The Job Training” 项目， 通过该项目教会师傅如何标准化地培养和带领新员工， 在舍弗勒看来，离职的工作交接不能完全保证经验全部被传递，企业 通过标准化的方式一定程度上保证了老员工的丰富经验不随其离职而 丢失。具体参考下文企业的具体实践。 图表 11 针对相关作业知识和技术学习，企业是否将一线管理人员的带教方 式标准化？N=218 是，对其进行培训指导，并将 带教流程、内容标准化 否，仅对其进行培训指导，不 对其带教内容标准化 否，不进行特别培训 48.17% 35.78% 16.05% 在工厂向自动化技术化转型的 背 景 之下， 知 识 更 新 和 学 习 内 容 更新频率增加， “随心所欲”的带 教方式则意味着试错成本的增加。 因此企业趋于将管理人员的带教 方式、内容、流程等标准化。12 第 四 届 中 国工 厂 蓝 领 员 工 管 理 状 况 调 研报 告 主要步骤 ： 作业所包含的主要步骤及顺序。 要点 ： 每步操作所必须遵守的关键要点，其将影响产品的生 产效率或质量风险。 理由 ： 各项操作需要遵守和进行的背后原因。 总体而言，经验萃取过程所遵从的逻辑为 “How” 和“ Why”。 而且，需要注意的是，经验萃取的过程不是一次性的。首先，萃 取结束后，员工会运用所形成的作业分解表对员工进行培训，在 培训过程中对其中的要点和语言进行完善 ； 然后，技术工程师和质 量工程师会分别站在技术和质量的角度上再进行确认是否有缺失 内 容 ；最 后 由 生 产 经 理 批 准 形 成 正 式 的 文 件 。 简而言之，经验萃取和最终文件的形成不是一朝一夕能够完 成的，大概需要一个月的时间。而且，经验萃取完成形成正式文 件后，也并非一成不变，会不断进行优化，优化源自于员工，优 化并非通过集中性的讨论或会议进行 ，而是在实践运用中在 新员工培训过程中，带教人员会发现遗漏内容或需要更新的内容， 进而提议进行修改，且优化的过程和信息会被完整记录。员工职业素养与自驱力提升 在工厂向自动化和技术密集型转型的过程中，随着技术和知识迭 代更新速度加快，如何让员工迅速成长与投入工作，一 方面需要管理 者和带教者能力提升 ，方式标准化 ； 而另一方面就被培养者而言，其 自身的职业素养、自我驱动力和持续学习能力也需要提升，以适应工 厂所需。 针对于此，企业已有意识改善 （参考图表 12A、12B）：已 有 近 50% 的企业会将胜任力模型纳入蓝领员工管理发展过程中。且 56% 的企业会将其与绩效管理相关联。究其背后原因 （参考图表 13），除“ 注 重过程和结果改善”之外，企业也希望借此 “促使蓝领员工本人关注 自身能力的提升” ，进而促使蓝领员工的自我驱动力提升。 结合图表 14 也不难发现，在员工绩效评估的过程中，员工的 “进 取心 / 积极性 / 学习主动性”也是近 50% 的企业会考虑的评估维度。 图表 12A 针对蓝领员工发展是否建立针对性胜任力模型 ? N=252 是 否 49.60% 50.40% 图表 12B 胜任力评估结果与蓝领员 工绩效考核结果挂钩的原因 N=125 小 计 比例 企业不仅关注蓝领员工的工作结果 , 也关注过程和结果改善 95 75.71% 促使员工更关注自身能力的提升 95 75.71% 提升一线管理者对蓝领员工全面发展 和职业发展的关注度 71 57.14% 促使组织对蓝领员工的管理 以综合能力为导向 53 42.86% 案例 舍 弗 勒 师 带 徒 方式 标 准 化 在技术和知识不断更新的情况下 ，如何让员工迅速成长与投 入工作，企业通常的做法是通过 “师带徒”和 “做中学”相结合的 方式让给予员工试错机会。但舍弗勒发现： 不同师傅由于带教方式、 带教流程、带教语言的不同，带教结果会有所不同，试错成本也 会有所不同。因此针对新员工的培养，开展了 “On Job Training” 项目，以教会师傅标准化地培养和带领新员工。 一方面，避 免 新员工在实习初期 因 犯错 误 导 致 损 失； 另一方面， 将老师傅的丰富经验萃取成为企业的知识成果，并进行传递 （在舍 弗勒看来，离职的工作交接不能保证经验全部被传递， 企业通过 标准化的方式一定程度上保证了老员工的丰富经验不随其的离职 而 丢 失 ）。 就经验传递标准化的过程而言，企业会借鉴业界成熟的理论， 然后开发适合舍弗勒所适合的理论方案。形成理论之后，就 “如何 萃取经验”而言，企业会对相关人员进行培训，以让其完成经验 的萃取，每个岗位至少由一位经验丰富的员工来完成在工作 岗位上一边工作一边记录每步的工作内容，形成作业分解表。作 业分解表主要包含以下几部分内容 ：13 THE 4 thCHINA BLUE COLLAR WORKERS MANAGEMENT PRACTICE SURVEY REPORT 图表 13 蓝领员工的胜任力评估结果与绩效考核体系之间关系 N=125 所有蓝领员工的胜任力测评结 果都作为绩效考核的一部分 胜任力测评结果不与绩效考核 结果强相关 , 仅作为参考 部分员工的胜任力测评结果作 为绩效考核的一部分 （主要为 核心技术蓝领） 48% 44% 8% 图表 14 工厂蓝领员工年度评估 / 绩效评估的维度 N=252 关键技能 关键职责 关键行为 / 突出事迹 进取心 / 积极性 / 学习主动性 综合能力素质 ( 如创新力、抗压能力等 ) 价值观 / 企业文化 79.76% 69.05% 61.51% 48.81% 48.02% 38.10% 访谈中发现 ： 一些企业已将 “企业文化” 、 “职业规划和职业素养 提升” 、 “激发员工内驱力”等内容融入员工入职培训之中，以促使蓝 领对自身的人生和职业发展有更多的思考，以及在本工厂可实现的自 我 价 值 在 于 哪 里 ？进 而 激 发 蓝 领 员 工 的 自 驱 力 。 企业认为 ： 这在一定程度上利于改善蓝领员工的离职状况 当 员工 对 自 己规 划有 更 新 清晰的 考 虑时 ， 面对 外部 “ 诱惑” 或 内部突发 “事 件 ”时 ，冲 动 离 职 发 生 概 率 会 降 低 。具 体 可 参 考 下 方 企 业 实 践 。 案例 金 升 阳 职业 化 素 养 融入培训 针对新入职的一线蓝领员工，金升阳不仅会进行技能培训， 也会组织 “文化之旅”系列活动，以进行文化破冰，加强新人与企 业文化的融入。文化之旅贯穿在新员工培训中，维持 57 天，每 天固定 24 小时， 内容主要包括两部分： 一是新员工的职业化塑造， 二是企业文化理念的宣导。 其中，就职业化塑造而言。随着企业的发展，企业工厂不仅 局限在沿海区域，也逐渐