企业领导力致胜全解析.pdf

整合、提炼15000份领导者评鉴报告，解析领导者如何打造业务竞争生态企业领导力致胜全解析DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   1 2016/5/30 星期一   下午 4:50:08DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   2 2016/5/30 星期一   下午 4:50:083 Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.                                                                                            企业领导力 致胜全解析提升领导力，始终是激发企业活力的关键能量。这种能量提高了员工的积极性，同时也改变着我们所处的环境。我们给企业领导力致胜全解析报告设立的目标一开始就非常明确：基于无可比拟的数据提炼出深刻见解；帮助我们进一步提高衡量全球领导力质量的标杆。尽管人才评鉴为个人和企业提供了极其宝贵的信息，却鲜少有人将这些关于领导者和公司的宝贵数据汇总起来，进行整合性深入分析。今天，我们愿做此尝试。在这份信息强大的报告中，DDI在其专属的大数据库中研究、探寻，全面解析领导力；包括分析超过15000名基层至最高管理层领导者的评鉴数据。我们的数据库之所以独一无二，原因在于它基于高可信度的评鉴，其中包括“真实的一天”等严谨的情境模拟，这项测试给所有领导者一个公平展示个人技能的机会。除了模拟中的数据，我们也综合考量其他信息数据，例如个性和智力测试。我们的研究发现可归为四类。第一，我们试图证明在DDI 评鉴中表现更为出色的领导技能，能更加准确地预测实际业务指标，比如利润及营收增长。此外，我们还对领导者所处的商业环境进行了评估，领导者们必须在大环境中运筹帷幄，对抗包括全球金融危机对商业环境带来的负面影响。第二，我们指出在领导者从基层晋升到高层的过程中，领导力 DNA个人特质和技能模式如何影响他们的成功。第三，我们评估了三个地区的领导者，衡量他们在动荡的商业环境下，推动区域未来发展所具备的固有成熟度。最后，我们深入分析怎样利用领导者背景中的细节，帮助我们更精准地掌握领导者群体技能强项与弱项的分布。我们的最终目标，是帮助企业更精准的预测未来，并主动引导领导者获得成功。此外，我们也认识到，缺乏可操作性内涵的数据尽管引人瞩目，但最终作用有限。基于此原因，在每一个章节中我们都提供了具体的行动和可能的影响，以帮助HR专业人士和高层领导者开展或再次回顾评鉴和发展项目，将分析转化为提升领导技能的短期或长期策略。同时，我们还罗列了理由和讨论重点以促成必要的积极变革，以期降低当下或未来领导力普遍存在缺陷的风险。评鉴中心一直以来被用为帮助组织改进发展和选择未来领导者的方式。将领导者置于测试中并要求他们不仅要说出自己能做到什么，而且要展示出自己的技能和行为。久而久之，领导力评鉴在许多国家的所有主要行业、各类规模、层级中被数以万计的企业采用。而这些见解均由DDI在 40多年前率先建立起的评鉴中心所获数据中提炼而来。我们认为这并不是企业领导力致胜全解析报告的最终目的，相反的，这只是一个开始。借由我们的客户和DDI 领导力科学家团队的帮助，我们会持续探究领导力DNA，并定期发布全新的洞见。我们的目标DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   3 2016/5/30 星期一   下午 4:50:084企业领导力 致胜全解析                                                                                             Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.关于调研本次调研汇总了来自5 个领导层级：基层、中层、运营层、战略执行层和最高层；15000名候选人的评鉴数据。整个数据集覆盖超过300家企业，跨越18个国家中的20多个行业。在某些案例中，例如只针对个性测试差异的分析，我们相应使用了更大的样本量。DDI的评鉴过程是让领导者体验“真实的一天”，体验整合了领导者为迎接更高级别职位，考察其成熟度的多种信息来源：如媒介情境模拟、客户、同僚和直属上下级间互动；业务分析及简报；处理通过邮件和语音信箱形式传达的问题；一次总结汇报；多次个性和认知能力测试。本报告中的所有分析，都采用了统计检验法。通过适当的控制变量确保所呈现的结论均是基于真实、可信的结果，而非由偶发事件或外部因素决定。比如，在“不仅仅是学历问题”这一发现中，性别和年资在不同学历程度中均有差异；我们在分析中始终控制着这些因素，以便把学历从领导技能中区分开来。位领导者组织、企业国家行业DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   4 2016/5/30 星期一   下午 4:50:095 Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.                                                                                            企业领导力 致胜全解析目录+   盈利能力促进盈利增长的高管竞争力 . 6+   重组领导技能改变进程中的关键影响  . 8+   领导者准备好了吗？为了什么准备？领导力成熟度如何抗衡普遍业务挑战 . 10+    行业革命 哪些行业最有可能在当下竞争的商业环境中取得成功 . 12+   力争上游“适者生存”中，个性特质如何影响领导力转型？ . 14+   判断力：个性蓝图领导者面对压力时会发生什么？ . 16+   执行力和敬业度领导者能否两者兼备？双面俱到 至关重要 . 18+   同理心为王？  软技能背后的学问哪些能真正推动绩效？ . 20+   EQ vs IQ  出人意表的技能 每一项都至关重要 . 22+   中国：眺望下一个地平线  中国领导者的天生特质适合未来吗? . 24+   印度的矛盾   发展迅猛却取胜艰难 . 26+   欧洲是否达成其潜能？在金融危机后的经济复苏期，欧洲领导者是否能加紧跟上？ . 28+   经验效应管理经验帮助还是阻碍领导者成长？ . 30+   CEO典范  最终入围接班候选人的独有特点 . 32+   学历不是全部教育程度如何能代表也能误导领导者技能信息 . 34+   重新定义性别差异  某些差异惊人，但没你想的那么多 . 36+   失“调”的领导力技能缺口忽略潜在人才 风险重重 . 38+   HR的成绩单  当HR拿起镜子时，能看到什么？ . 40+   术语表. 44DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   5 2016/5/30 星期一   下午 4:50:096企业领导力 致胜全解析                                                                                             Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.盈利能力 促进盈利增长的高管竞争力领导力促进企业发展和利润增长高管的能力对于营收成长的影响：推动营收增长 促进盈利的具体业务和领导力公司平均业绩竞争力较弱有竞争力的高管企业家精神商业头脑 推动执行 引领变革制定决策能力竞争力极强的高管2009-2014营收增长 对四年期平均利润最具预测性的各项能力DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   6 2016/5/30 星期一   下午 4:50:097 Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.                                                                                            企业领导力 致胜全解析哪些技能对净利润有贡献？领导力很重要，但究竟有多重要？如果要以货币价值来衡量，将它换算成美元、人民币、卢比和欧元后，哪些技能是最有价值的？我们考查了与企业发展和盈利最相关的能力，目标在于，弄清对能力日益提升的高层领导不断投资的企业，其净利润率是否好于竞争对手。我们开展了两项研究其一，关于营收增长，另一项，关于盈利。两项研究都涵盖了来自评鉴中心的高层管理者数据，涉及的级别有副总裁、首席财务官、首席执行官。他们分别来自美国、亚洲、欧洲和澳大利亚的大型企业、机构。除了每个企业专属的能力列表，以下列出几项相同的主要技能领域，包括：+  业务管理+  领导他人的能力+  传达具有说服力的愿景+  影响利益相关者【 例证 】我们对33家大型企业的1028名高管进行了观察（平均每家企业 26人）。结果令人瞩目：当我们将这4种技能领域整合为一套领导能力综合指数后，发现该指数与企业过去六年的营销收入增长密切相关（参见图表“综合能力”）。但正如股东们始终强调的，如果净利润最终效益所剩无几，整体收入便毫无意义。我们的盈利分析以净利润和资产收益率为主，覆盖来自44家企业2077位高管的评鉴数据（平均每家 47位）。这些发现进一步缩小了与收益增长有关的技能范畴。领导者在业务管理和领导他人能力上得分较高的企业，净利润和资产收益率也明显更高。其中，五种技能与净利润和资产收益率这两项收益回报尤其相关。当企业培养出判断力和执行力兼备的高层领导者，对财务增长的影响力便会体现。综合来说，研究显示，企业需要能力全面的高管来推动增长；但，要进一步实现盈利，高管们需要拥有敏锐的商业头脑，能够鼓舞他人并激励他人实现想法。这一切，就是盈利能力。行动.01   采用基于情境模拟的评鉴去甄别和选拔高层领导者是非常值得的。对于领导者就任一个重要职位后将会如何表现，我们无需猜测，因为具体表现在其就任前已能够看到。本次调研显示，领导者们在复杂的业务情境模拟中的表现，能够成为企业净盈利表现的前瞻。.02   在甄别领导岗位继任者，尤其是高管职位时，请注意不要过于重视某几项技能。一些高层领导者因他们的业务成就而盛名在外，甚至可能掩盖了某些领导力缺陷。在你培养未来领导者的时候，平衡才是关键。领导者若不能激励他人，为宏大的商业计划全局考量，他们就不是理想候选人。.03   选用高管时需质与量兼备！在我们的调研中发展最快、利润最高的企业，拥有众多具备广泛领导技能的高管。只靠少数才华横溢的领导者，无法替代大量普通管理层的贡献。为高阶领导者设定的快速发展方案和学习旅程，能够迅速帮助他们在能力上华丽转身。.04   从企业的基层领导者入手培养盈利能力。高层领导者高超的盈利能力并不是与生俱来的，而是通过经验和艰巨的任务历练得来的。企业可以从基层领导者着手，找出最具潜力的候选人、安排他们参加相关技能的学习体验，借此早早开始培养这些技能。!DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   7 2016/5/30 星期一   下午 4:50:098企业领导力 致胜全解析                                                                                             Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.重组领导技能改变进程中的关键影响全球金融危机制定运营决策培养人脉网络 （营造交际网络）客户至上引领变革推动执行高管授权制定战略方向辅导和发展他人企业家精神培养组织人才最高排名最低排名2006 2008 2010 2012 20142006-2014年 领导力技能平均水准排名DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   8 2016/5/30 星期一   下午 4:50:099 Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.                                                                                            企业领导力 致胜全解析纵观领导力的改变领导者的技能是其在就任职位上体现的综合素质，经由招聘、晋升以及该领导人在职位上的发展状况等获得检验。而本次研究中的领导者处于较为广泛的大经济环境中，面对其所带来的挑战和限制，这是在考量任何领导技能时不能忽略的。我们的数据跨度，包含全球金融危机时期，通过独特的视角，观察领导技能在经济压力下如何改变。领导者是否准备好应对当下商业挑战的同时，培养下一代继任者、推动企业在市场上重振旗鼓？【 例证 】我们以2006、 2008、 2010、 2012和 2014五个时间点的平均评鉴得分对领导者技能进行了排名（参见图表“领导技能排名”）。关于领导技能的五大趋势清晰地显现出来。+  2008至2010年间的众多交叉线多于任何其他两个年  份之间的交叉线，表明全球金融危机（2007年末到2009  年中）带来的巨大动荡导致了领导者技能的大规模重组。+  领导者的两项重要技能：【制定运营决策】和【客户至  上】始终名列前茅。+  领导者通过【引领变革】和【制定战略方向】提高自身技 能和个人责任感；通过更多授权及让他人参与让他们变得 更娴熟，更能激励他人。每一项技能都呈现出上升态势。+  令人担忧的是，关乎可持续、长久发展的领导力技能水准 却在下滑。从2006到2014年，【推动执行】、【辅导他  人】、【培养组织人才】平均得分均有所下滑。从 2006年到 2014年，领导者通过【培养人脉网络】和【引领变革】，更善于与他人合作，从而应对商业环境中的重大变革；然而，他们却不太愿意或不太善于为展现企业家精神而承担个人风险。正如各行各业都适应新的经济现状，领导者也一样，他们必须变得更强，用更少的资源做出更多贡献。然而，这一切都须在人才发展和勇于承担风险的基础上实现。行动.01  恢复因全球金融危机而失去的对培养组织人才的关注，避免内部领导无人可用这种危机四伏的局面，这将导致企业花大价钱聘请外部人员或做出冒险的晋升决策。.02   防止基层领导者得不到相应高质量的辅导而被迫面对决策。领导者如今变得更善于授权委责，但他们辅导他人获得成功的能力却在下滑。.03   在与他人合作或启动新计划时，设计以建立伙伴关系或推出新方案为主的发展性任务，以获得建立人脉和引领变革这两项技能的优势。.04   培养领导者承担风险的能力，你同时为他们创造面对风险的机会（若对企业的的健康与发展必要的话），双管齐下重振企业家精神。.05  因制定运营决策及客户至上两项技能已经十分稳定，考虑转移人才项目，关注其它技能，虽然这种方式不是在所有情况下都正确，但暂时将重点放到更薄弱的技能上是有必要的。!+DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   9 2016/5/30 星期一   下午 4:50:0910企业领导力 致胜全解析                                                                                             Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.领导者准备好了？为了什么准备？领导力成熟度如何抗衡普遍业务挑战按领导者成熟度由高至低，将最普遍的业务挑战排名建立战略伙伴和工作关系推动产品创新 创建一致性和责任制扩充运营人才 营造高绩效文化 打造企业战略营造客户至上的文化提高效率（执行过程） 推动流程创新 提高盈利能力在企业面临的10大最普遍业务挑战中，领导者应对挑战的成熟度差异很大DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   10 2016/5/30 星期一   下午 4:50:0911 Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.                                                                                            企业领导力 致胜全解析领导者准备好了？为了什么准备？领导力成熟度如何抗衡普遍业务挑战领导者是否准备好应对所有状况？就领导力而言，决定成败的不单是个人性格，环境同样重要。因而在此分析中，我们试图弄清：如今，管理者面临的最普遍领导力挑战（环境）是什么？他们为应对环境做的准备，又达到何种程度呢？每次和新客户打交道时，我们会客观地分析他们的环境，找出大致的、宽泛的（3-5个），领导者执行业务策略时必须攻克的领导力挑战。我们将之称为“业务驱动力”，因为一旦领导者解决了它们，就能推动业务向前发展。在衡量业务驱动力时，我们将每个驱动力与其最相关的能力和个性特质联系起来，然后在评鉴中心运用多元化的方式进行评估。【 例证 】在应对最常见的业务驱动力时，做好充分准备的领导者最高比例亦不超过59%这项发人深省的统计，直指当下领导力的短缺。但其中也有令人欣慰的方面：排名前三位的业务驱动力显示，确实有一部分领导者能够做到：建立策略性伙伴关系、令企业唯客户至上并积极提高流程效率。其他相对具备优势的领域包括分配资源以支持战略执行并提高质量（参见图表“最普遍的业务挑战”）维持企业健康发展所需的有效资源。在打造企业战略、营造高绩效文化和扩充运营人才等领域，成熟度过低，令人担忧。此外，排名最低的5项业务驱动力显示，领导者缺乏足够能力去提升人才、改进绩效、做出组织性重大调整（如并购、整合）以及发展新业务方向。挑战（坏境）确实在快速变化中。这些数据说明，大部分领导者很快就会发现自己在所处环境中，没有做好充分准备。对于当下面临的挑战，如提升质量、建立关系、客户和效率至上，领导者准备较为充分。但他们对于驾驭包含更多战略型挑战的模糊环境却准备不足，如创建或重塑品牌、市场、企业和文化。鉴于变化的速度之快，领导者必须尽快补救。行动.01   不仅领导者需要评估，环境也需要评估。只有对候选领导者和他们将面临的挑战，这个等式的两边都充分了解，才能知晓谁有资格领导企业。充分、客观地评估两方面，能够确保做出恰当、适合的评鉴并降低犯错的风险。.02   确保技能和个性要求适应环境。业务驱动力成熟度是通过多种能力和性格特征进行评估，通过相互之间的关系以及所处环境，来判别一个领导者是否能获得成功。了解等式的两边对于筛选和发展卓越领导者而言都是十分关键的。.03   把技能发展融入背景环境。领导力的确是一门学问，提升领导力需要大量的学习、实践和反馈。然而一般的技能发展并不能为你提供业务所需的能力。为了加速领导者的发展，你必须将精力集中在训练领导者将学到的新技能，应用到企业当下或未来会面临的具体挑战和需求中。!DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   11 2016/5/30 星期一   下午 4:50:09企业领导力 致胜全解析                                                                                             Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.培养组织人才 商业头脑辅导和发展他人高管沟通 培养人脉网络客户至上 推动执行结果导向 激发成就 制定运营决策 VUCA指数金融 / 保险行业医疗保健信息技术/电信制药专业服务零售制造业：电子 / 机械制造业：工业品生产制造业：交通运输强 中 弱制造业：石油 /煤炭行业革命哪些行业最有可能在当下竞争态势中取得成功？12按领导技能，排名最高和最低的行业VUCA指数，基于哈佛商业评论的文章各行各业最饱受困扰的不确定性(2014)，反映任一行业技术层面和需求层面的不确定性。DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   12 2016/5/30 星期一   下午 4:50:0913 Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.                                                                                            企业领导力 致胜全解析领导者技能概况如何因行业而异？在所有关于公司的分类方式中，以行业区分也许是最突出的。行业被用来为标杆管理、竞争对手、经济大环境和劳动力趋势等相关对比界定分组。对领导技能变化的细致观察因行业而异，能具体衡量并对比,领导者应对行业特有的业务挑战的成熟度。各行业间一个关键的区分指标是其所面临的VUCA压力的程度。哈佛商业评论依照各行业所面临，来自技术层面和需求层面的不确定性程度进行了排名；我们借用其所得出的VUCA指数来展示不确定性和领导技能之间的联系。【 例证 】各行业间的领导力成熟度差别非常大：图表“行业革命”具体展示了这些差异。该图显示10个主要行业的10大领导技能中最强、中等及最弱的技能。同时，VUCA指数显示了过去10年中各行业经历的动荡程度。我们看到制造业领域的技能差别非常大，反映出行业间的差异性。其中电子/机械行业最强，而交通运输行业时强时弱；石油/煤炭与工业品制造要弱的多没有一项技能排名靠前。零售及金融/保险业的领导者均在人际关系能力中表现突出，包括辅导、沟通和人际交往能力。但在其他大部分能力方面表现虽不弱但只能算一般。医疗保健及交通运输业最明显的是技能概况参差不齐，既有最高排名也有最低排名；而其他行业的能力表现较为一致，要么整体呈现靠前趋势要么都落后。从人才管理的角度出发，医疗保健及金融/保险行业培养组织人才的能力最强。相反，制药及交通运输领域的领导者始终缺乏较强的人才培养技能。信息技术/电信领域的领导者在执行力、结果导向、激发成就和制定运营决策方面表现出显著优势。在人际交往能力方面表现普通。将领导者技能成熟度与VUCA要求相关联后发现，制药行业因其高不确定性和平庸的领导力技能之间的不协调，成为风险度最大的行业。行动.01   针对具体行业，将领导力成熟度与VUCA要求挂钩。对于VUCA指数中得分最高的三个行业电子/机械制造业、医药和信息技术/电信其领导者在激发成就、高管沟通、结果导向等与VUCA相匹配的技能上的娴熟表现将产生深远影响。.02   在行业内，通过普遍的技能缺陷，可以识别哪些成长目标最有可能产生超越同行的竞争优势。（例如，石油/煤炭制造业的制定运营决策、医疗保健的商业头脑）。.03   鉴于制造行业间主要能力的差异，请避免将“制造业”归为一大类来做比较；这么做会模糊子行业间的重要区别。.04   目前，金融/保险及医疗保健行业的企业领导者在培养未来人才方面准备最充分，日后应持续加强此项技能。而制药和交通运输必须立即采取措施，弥补这方面的不足，避免内部领导补给线在未来产生更严重的风险。.05  建立或强化诊断性评鉴，用以衡量领导技能，弥补可见的技能缺口。对于技能状况较薄弱、想要着手丰富人才库，增加适合晋升更高职位的人才，对这些行业而言，把此类工具融入筛选和晋升决策中尤为重要。!* Dyer,J.,Furr,N.,& Lefrandt,C.，2014年，各行各业最饱受困扰的不确定性，哈佛商业评论(2014年9月11 日在线发布) 。DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   13 2016/5/30 星期一   下午 4:50:09企业领导力 致胜全解析                                                                                             Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.力争上游  “适者生存”中，个性特质如何影响领导力转型？助力趋势阻力趋势进取心战略层面运营层面基层领导者个体贡献者企业责任长远眼光高风险的复杂决策外部因素全球化领导管理多个团队或部门盈利&亏损担责平衡运营及战略目标执行为主通过他人完成任务非权职影响力为自身和团队负责管理变革发展强大团队角色转换：角色转换角色转换情绪多变回避完美主义傲慢风险规避依赖他人批准听令行事应变力人际敏感度14高级别和低级别领导者的个性模式有何差异？较高层级的领导者在列出的助力趋势上呈上升之势；当领导者升职时，其阻力趋势呈下降之势DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   14 2016/5/30 星期一   下午 4:50:0915 Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.                                                                                            企业领导力 致胜全解析转型危机 商业的迅猛变化，无论领导者们是否已经准备好，他们都已被迅速地委任到业务范畴更广、责任更大的职位上。很多时候，众多“毫无准备”的领导者由此步入了复杂度和风险性皆有提升的更高职位中，而股东的监管、失败的成本都呈指数级增长。要预测谁能驾驭这些转型，就必须对影响领导者应对更大挑战、压力和能见度的性格因素进行评估。此次分析详细指出了三个领导级别，战略高管、运营领导者和中高阶领导者，分别有哪些难以培养的特质既包括促进领导者成功的正面特质，或称之为“助力因素”；也包括牵绊他们的负面特质，或称之为“阻力因素”。 【 例证 】助力趋势显现“进取型”属性：领导者们依层级递增，显现出更大的抱负、更强的适应力以及更高的人际敏锐度。阻力趋势走出雷区：如今的领导者面临着诱发阻力因素的高风险局面。压力源取代了高效行为；以往战略高管富有成效的特质如今可能成为障碍（例如，自信转变成自大）。高级别管理者对以下六种阻力因素有较强的抵御力：1.   易变： 前后不一、注意力分散以及情绪化的表现领导者做事有始无终，言行不可预测，将削弱他人对其信任感。2.   回避 ： 在解决冲突中常常表现出消极对抗，这将破坏影响他人和与他人互动的良机。3.   完美主义：高层领导意识到自己无法事无巨细地进行管理，在80%的解决方案中，都将只把握大方向。4.   听令行事：比起运营层者领导和中高阶领导者，高层领导更果断。也许是因为他们不太需要强调个人影响，也不急于取悦他人。5.  傲慢：表现出自负或不关心他人的想法。自信的高层领导不太需要去吹嘘个人重要性，或通过恐吓影响他人。 6.  风险规避：这一点会随着级别的上升而减弱。不断提升的成就感可能会更加自信和更有意愿作出大胆决策，推动业务向前发展。值得一提的是，寻求关注是高层领导者唯一上升的阻力因素，他们的自信帮助他们追求并赢得中央舞台。而风险在于，由于不够谦逊，他们遮住了最需要笼络的人才的光芒，最终影响了他们的信任。行动.01  帮助领导者预测转型过程中的实际情况。这么做能够减少转型中的不确定性、缓和焦虑感。情境化的指导也能够激励领导者迅速培养成功步入更高级别所必备的技能。 .02  针对关键管理者的选拔和继任决策，采用全方位评鉴，深入洞察潜在的负面风险。评估领导者的实际行为是预测成功的最佳途径，而预估失败可能性也同样需要识别现实压力环境下可能出现的阻力趋势，这些现实压力包括：更高的业绩预期、变革方案、新产品发布和并购行为。 .03  在选拔和发展管理者时，对关键负面模式给与不同的关注程度。通过这些关键模式详细评估候选人的转型风险，因为他们在尝试执行转型变革、在VUCA环境下制定决策、以及动员人才为长期战略高度而努力的过程中将受到切实影响。.04   确保领导者了解阻力因素的负面影响。关于如何进行管理，以遏制风险，如何避免自满，以及如何识别个人因素导致的异常表现，给出针对性的反馈。 .05   教会领导者主动采用可替代的有效行为来缓和阻力因素的影响。领导者可以学会管理或“掩盖”负面风险（如，易变型的领导者可以在回应批评前“暂停”，从而更有计划的应对；追求完美的领导者可以更频繁的尝试授权他人。 .06   认同阻力因素管理是一门学问。尽管要控制好阻力因素并不容易，一旦领导者认识到控制个性阻力对其最终成败的重要性，他们就能取得进步如果不这么做，就会面临不理想的结果。!DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   15 2016/5/30 星期一   下午 4:50:0916企业领导力 致胜全解析                                                                                             Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.判断力：个性蓝图领导者面对压力时会发生什么？商业判断助力因素个性阻力因素商业头脑企业家精神制定战略方向制定运营决策进取心判断力和个性的关联强度正向关联 反向关联学习导向 好辩 回避 规避风险驱动商业判断的个性因素DDI High Rez Leadership 2016 Report_CN Final-更新.indd   16 2016/5/30 星期一   下午 4:50:1017 Development Dimensions International, Inc., 2016.  All rights reserved.