元道咨询：2021中国企业变革管理调研报告_19页_2mb.pdf

2021年中国企业变革管理调研报告2022-03封面图片由荒野星球探索纪录电影团队赞助提供卷首语物竞天择，变革渐入深水区务实演进“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”全球经济复苏动力不足，地缘政治雪上加霜，国内经济面临需求收缩、供给冲击、预期不足三重压力。疫情尚在，大厂裁员，多重压力之下，企业唯有潜心务实。本次调查中， 88%的企业受访者认为企业需要变革。 2020年之前在创业期、衰退期主要采用的战略级变革正在向其他企业阶段蔓延。同时，两年内进行过流程优化、信息化建设、组织机构调整等变革的企业，也难免到达衰退期。战略级变革的提前、衰退期在变革后仍然来临，暗示企业环境更为复杂严峻，业务生命周期正在加速或缩短。战略级的提前更暗示战略三层面（主营业务、新兴业务、探索业务）会加剧并行。这将为企业的战略探索和选择、集团管控、企业经营、企业变革等方面带来更艰巨的挑战。此种环境下，变革压力更为凸显，“变革推动者缺少人、财、领导时间等资源支持”、“各级领导员工疲于完成业务指标，没有精力投入变革”作为前两大变革挑战保持不变， “中基层对高层传达的信息没有充分理解”是第三大变革挑战。企业克服变革障碍的关键在于五点，分别是，共识、激发、确责、赋能、立信。借力数字化转型变革推动者仍需自强我国 40.6%的企业已实施数字化， 20% 的企业仅在必要的场景实施了数字化， 22.67% 的企业已将数字化纳入战略课题但尚未详细规划和实施，数字化转型仍有较大空间。成长初期、成长期企业和成熟期企业中，已将数字化纳入战略课题但尚未实施的分别占 23.5%,24.5%， 24.6%。成长期企业更应借力数字化转型进行产品创新，及“企业基因”的固化和持续优化。数字化转型应立足场景，聚焦价值实现。“变革推进者可争取各级领导员工支持，懂方法，懂带团队”是第一变革成功要素。变革推进者需要具备较高的综合素质，其中最为基础的三个要求分别是：系统思考、演进为要、立足场景。除掌握变革管理方法和问题解决能力外，变革推进者需加强领导力修炼。面临日趋严峻的外部环境、内部对协同提效的要求、员工的个性化发展，变革推动者所面临的挑战正在加剧。尽管一把手对变革的关注正在加强，变革推动者仍然需要保持独立自主的工作，争取和影响不同领域的高层和其他各级员工。2自上而下的变革常态化相对 2020年之前企业在成长初期较少采用自上而下的变革，而在衰退期更多采用自上而下的变革，2021年调查变化显著，自上而下的变革在企业各阶段的分布正在平均化。换言之，自上而下的变革正在常态化。相应地，一把手对变革的关注正在加强；成长期企业自上而下与自下而上相结合的变革也更为凸显。2022,元道咨询版权所有2021年中国企业变革管理调研报告 013（图表 1）明者因时而变，知者随事而制。桓宽 (汉）0% 20% 40% 60% 80% 100%衰退期，销售和利润都在下降成熟期，收入和利润趋稳，增长放慢成长期，销售有显著增长，利润稳步提升成长初期，业务模式形成，亏损减小或扭亏为盈创业期，仍在探索主营业务，盈利能力不稳定不同生命周期阶段的企业所涉及到的变革（ 2020）2年内进行过大范围的战略组织调整、业务或生产单元的拆分或合并、总部迁址2年内引入过新的业务板块并调整了相应的管理方法2年内进行过系统的端到端的流程 / IT升级，并伴随了组织、职能职责和指标调整2年内进行过流程微调或部门内部的持续业务改善2年内无变革0% 20% 40% 60% 80% 100%衰退期，销售和利润都在下降成熟期，收入和利润趋稳，增长放慢成长期，销售有显著增长，利润稳步提升成长初期，业务模式形成，亏损减小或扭亏为盈创业期，仍在探索主营业务，盈利能力不稳定不同生命周期阶段的企业所涉及到的变革（ 2021）2年内进行过大范围的战略组织调整、业务或生产单元的拆分或合并、总部迁址、股权投资注资2年内引入过新的业务板块 / 产品数字化创新2年内进行过系统的端到端的流程 / IT/运营数字化升级，并伴随了组织、职能职责和指标调整2年内进行过流程微调或部门内部的持续业务改善2年内无变革2022,元道咨询版权所有2021年中国企业变革管理调研报告 024企业 /组织的变革内容与其生命周期紧密相关。2021年调查数据（图表 1）与之前相比明显不同的是：一，创业期新业务板块引入和产品创新比重加大；二、战略调整、业务板块调整正在向除创业期外的各个阶段扩散；三、近两年进行过内部运营（流程、 IT、数字化）优化的企业难免进入衰退期；四、流程微调或部门内部持续业务改善占比正在缩小；五、成长初期、成长期、成熟期特征正在接近。这些变化揭示了企业在疫情持续、全球经济复苏动力不足、国际形势趋于复杂等多重背景下的企业压力业务生命周期正在进一步缩短，管理创新与变革不可或缺。创业期更加务实后疫情时代创业者正在以更加务实和更科学的方式谋求发展。创业期，“战略组织调整、业务拆分、合并”较疫情前相对减少，“引入新的业务板块 / 产品数字化创新”相对增多。以“探寻”和快速“试错”方式敏捷发展业务，适时进行业务调整，是面向外部诸多不确定性因素时的不二法则。但减少战略级组织调整、业务单元合并和拆分，不意味着忽略战略思维。与之相反，秉持战略思维，聚焦“试错”，是本阶段的关键，这要求企业“迭代”但不“折腾”。业务生命周缩短，三层面加剧重叠在成长初期到成熟期，战略层级变革的占比相对往年，正在向早期蔓延。从过往创业后尽全力抢占市场，到现在边抢占市场边提早未雨绸缪，从侧面呈现了外部的竞争压力和企业的调整意识。值得注意的是，衰退期企业中， 2年内进行过流程变革的占 66.67%。其中，近一半企业在千人以上。从过往调研来看，企业应在成长期通过流程体系搭建来稳定企业基因，支持规模化复制和持续改进。流程可以帮助企业把事情做对，但面临衰退时，只有从战略入手，才能“做对的事情”，更有效地把企业从衰退期带回发展正轨。“没来得及”调整战略的企业，会被动面临发展迟滞。战略变革的提早和部分两年内完成运营优化的企业进入衰退期，这些现象提示我们，业务生命周期正在缩短，战略三层面（主营业务、新兴业务、探索业务）会加剧并行。这些趋势将在战略探索和选择、集团管控、企业经营、企业变革等方面带来更艰巨的挑战。与过往经济高速增长期“凭风借力”不同，新时代的企业家，需要更高远的前瞻力，更敏锐的洞察力，更科学化、体系化的管理理念，更精准的创新与变革时机把控和共演式领导力。持续创新与变革有关企业核心竞争力在后互联网时代、多数行业产能过剩的今天，科技公司如小米，传统公司如南极人、三只松鼠等企业正在通过扩张产品品类实现企业增长；数字化浪潮下进一步凸显的 2B市场也纷纷采用生态化方式发展。然而内卷式、缺少实质创新的竞争和泛生态难以帮助企业构建竞争壁垒。除此之外，部分技术（如：数字化技术）本身难以创造核心竞争力，加之消费市场品牌忠诚度呈下降趋势，唯有持续地推进技术创新、应用创新（用户需求结合技术来满足某一类新场景）、产品创新（在同一类场景下，产品特性的差异化）、产品升级、商业模式创新、国内外市场扩张和渗透，才能够实质性地推动行业向上发展。由此，应时而动的持续创新能力、企业变革能力无疑会影响企业核心竞争力。2022,元道咨询版权所有 52021年中国企业变革管理调研报告 03自上而下的变革常态化为上下结合的变革提供有利环境（图表 2）0% 20% 40% 60% 80% 100%衰退期，销售和利润都在下降成熟期，我们的收入和利润都开始稳定成长期，销售有显著增长，扭亏为盈或暂时亏损，但利润逐步提升成长初期，在前期有投资的情况下，我们的利润暂时为负，但亏损逐步减小创业期，由于前期投资，我们的利润还在下降 /亏损还在微增不同生命周期阶段的企业所用的变革方法 (2020)自上而下的变革，领导指定了推进者进行统筹管理自下而上的管理，我们能自己优化自己自上而下和自下而上相结合，有序变革，又能发动大家积极性其他0% 20% 40% 60% 80% 100%衰退期，销售和利润都在下降成熟期，收入和利润趋稳，增长放慢成长期，销售有显著增长，利润稳步提升成长初期，业务模式形成，亏损减小或扭亏为盈创业期，仍在探索主营业务，盈利能力不稳定不同生命周期阶段的企业所用的变革方法 (2021)自上而下的变革，领导指定了推进者进行统筹管理自下而上的管理，各部门自行改进所辖业务自上而下和自下而上相结合，拉通跨部门协同，又能发动大家积极性其他2022,元道咨询版权所有 62021年中国企业变革管理调研报告 04自上而下的变革常态化与 2020年调研不同，自上而下的变革正在常态化。 2021年调研（图表 2）中，除成长初期自上而下的变革小于 50%之外，各企业阶段自上而下变革均超过 50%，以衰退期最甚。而 2021年数据显示，各阶段自上而下的变革均超过 50%，创业期、成长初期均有所增长，衰退期有所下降。结合前述战略变革提早的现象，不难看出，面临日渐多变、复杂的外部形势，企业管理层正在以更为务实和科学的方法推动企业演进。成长期上下结合的变革更为凸显2021年调查数据的另一个显著变化是，成长期中，“自上而下和自下而上相结合”的变革显著增加（图表 2）。一方面，企业面临的外部环境压力转化为变革动力，另一方面，自上而下的变革常态化，在一定程度上为企业内部变革推动人员减少了阻力，维护了更加有利于变革的环境。领导层的关注，加之内部变革推行人员的执行，将使得变革管理向专业纵深发展，以便企业顺利度过变革期，减少变革带来的冲击，快速调整企业能力，并达成相应业务价值。中基层干部面临更大变革挑战从不同层级人员认为的变革角度来看， 2021年调研数据（图表 3）显示，中基层员工对“必须自上而下，否则没有大局观，忽略部门协同，也推不动”的选择较 2020年增多，对“自上而下与自下而上相结合”的选择有所减少。这表明，中基层面临的变革压力和挑战正在加大。随着竞争加剧、人才素质提升，企业的表面业务问题可由各部门自行解决，而根本性的效率提升则来自于协同。在数字化时代，协同不仅仅意味着跨部门合作，更意味着与数字运营支撑和决策平台、与外部生态资源的大规模、复杂协同。于此同时，普通员工层也正在悄然变化。九零后已成为基层生力军、零零后紧随其后。年轻一代更加注重工作体验，在缔结人际关系的同时，保有鲜明个性。新一代员工在变革中，更加希望发挥自己的能动性（图表 3）。要解决把组织目标与员工个人目标统一的问题，中基层管理者们需要修炼更能够包容员工个性、激发员工内在动力的领导力。鉴于诸多变革挑战，企业应建立专注的变革小组，以行之有效的方法来推进协同转型，这也包括数字化转型。（图表 3）2022,元道咨询版权所有 72021年中国企业变革管理调研报告 05绝大多数公司认为有必要变革。 63.58%的受访人员认为“外部压力太大，不变就每况日下”，24.5%的受访人员认为“公司外部压力不大，但领导要求高，要想办法改变（图表 4）”。与生态进化论指出的生物进化的动力来自环境压力类似，商业生态的演进动力的主要部分也来自于外部压力。除此之外，企业领导者的愿景和诉求也会将企业从旧的平衡带入不平衡，通过变革形成新的平衡。在启动变革的前期，企业通常面临对变革抱有不现实的期望、以及高层思路尚未统一等问题。如何引导高层和变革骨干形成共识，是有效启动变革、移除后续变革阻碍的关键。尽管 “会议宣贯”是用来进行变革动员的常用手段，然而“紧迫感”并非来自于“制造” 。将内外部环境以别开生面的形式，实事求是地展示给变革团队，带领大家“推导”变革的必要性，有助于对启动变革进行铺垫。同时，如果高层领导所处的环境较为温和，或是在组织外部环境恶劣、而市场环境无法有效传导到组织内部时，组织各层级也会缺少变革动力。引导组织中坚力量掌握必要环境信息、实事求是地思考变革必要性，以及打造市场压力向企业内部有效传导的机制，有利于为企业扫除部分变革阻碍。（图表 4）63.58%24.50%11.92%变革的必要性外部压力太大，不变就每况日下公司外部压力不大，但领导要求高，要想办法改变变革更好，不变也行没有必要变革无所谓环境压力和领导者诉求将大多数企业带入变革之路2022,元道咨询版权所有 82021年中国企业变革管理调研报告 06清晰的愿景和“我”认为应该改变是驱动变革的关键随着外部环境日益复杂，愿景对“员工支持或参与变革”的影响较 2020年（ 87.76%）有所下降，到达了 76.82%（图表 5）。当组织经过了经济快速发展期、外部环境面临更多不确定因素时，组织各层级更容易对危机或问题进行响应，或“回到正轨”，或“断臂求生”。尽管如此，“清晰的变革愿景引领”仍然是变革的第一驱动要素。变革第二驱动要素是“本人及周边同事对经营差距、企业危机或痛点的一致认识”， 70.86%受访者选择此项；其次是“为了追求我自己的业绩和个人发展”，占 52.98%（明显高于本项在 2020年的 42%）。随着社会文化的发展，员工对“个人”的觉知越来越深入。在员工工作技能和能动性提升的同时，也意味着对领导要求的提升。打造能够激发员工内在动力的愿景，引导员工自主推导变革必要性，是驱动变革的关键。（图表 5）0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00%其它原因推动变革的人是我的职场好友或值得我认同领导让我变为了追求我自己的业绩和个人发展本人及周边同事对经营差距、企业危机或痛点的一致认识清晰的变革愿景的引领员工支持或参与变革的原因2022,元道咨询版权所有 9变革渐入深水区0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%其他不同变革团队争夺变革主导权员工抵触推动变革的团队能力不足缺少变革推动责任人，或变革推动责任不清企业文化僵化，不利于变革缺乏有效的激励措施各级员工认为变革和自己没太大关系，被动推动领导班子没有就变革达成共识“一把手”及责任领导给予的关注度不足，支持不够变革推动者的非职权影响力不足以争取各层级支持中基层对于高层传达的信息没有充分理解各级员工疲于完成业务指标，没有精力投入变革变革推动者缺少人、财、领导时间等资源支持变革中遇到的困难（ 2021）0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%其他咨询公司交了报告就走了，落地很困难多个变革、业务团队争权夺利员工抵触企业文化对上多于对内外部客户，一言堂不利于变革CEO 传达的信息底下跟不上各级领导员工认为变革和自己没太大关系，没担起责领导班子给与的关注度不足，支持不够缺少激励推动变革的团队技能不足变革推动者的非职权影响力不足以争取各层级支持缺少变革方法和工具支持领导班子间没有就变革事项和愿景达成一致，变革受各级领导员工疲于完成业务指标，没有精力投入变革变革推动者缺少人、财、领导时间等资源支持变革中遇到的困难（ 2020）（图表 6）2021年中国企业变革管理调研报告 08尽管企业变革面临的前两项挑战与 2020年相同，但 2021年选择“变革推动者缺少人、财、领导时间等资源支持”、“各级领导员工疲于完成业务指标，没有精力投入变革”的人员占比却显著增长（图表 6）。一方面，企业内部的工作和竞争压力增大，无暇变革；另一方面，对变革资源投入的呼声加强。学会高效的“开着飞机修引擎”对企业而言已越加迫切。“中基层对高层传达的信息没有充分理解”是第三大变革挑战。在企业中，有员工说“ CEO 在火星、副总在月球，我们都在地球。” 在外部环境复杂多变的背景下，企业需要适时调整，无论是愿景刷新，还是中短期的路径调整，都需要通过改变员工的行为方式进行改变。而员工改变的基础则是“认同”、“潜在收益”、“变革终止代价”。变革推动者的非职权影响力不足以争取各层级支持、一把手及责任领导给予的关注不足，分别位列变革挑战第四、第五。企业克服变革的要点在于五点。一、共识。引导高管和变革骨干对内外部环境充分认识，主动识别差距和问题，共同推导变革必要性和变革课题，厘清和明确变革对经营结果的预期影响，并将变革衡量指标纳入企业绩效衡量体系。二、激发。通过对企业战略路径和中短期目标充分解码，引导员工主动思考和明确变革的潜在收益、以及不这样做的代价，变“要我做”为“我要做”。三、确责。针对企业变革管理和成果达成，明确变革责任人，避免变革被业务指标淹没。四、赋能。一方面，在人的方面，一把手和各级领导需要强化对变革的公开支持；另一方面，在有效动员前提下，形成适合企业自身的、行之有效的变革管理“工具包”。五、立信。引入速赢举措快速改进、制定阶梯目标（首目标相对容易）或多团队竞赛改进，打造“第一次成功体验”，逐步建立各级对变革的信心，打造变革氛围、提振变革士气。争渡102022,元道咨询版权所有 112021年中国企业变革管理调研报告 09变革推动者领导力、一把手以身作则、高层共识是变革的成功要素（图表 7）0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%即使企业不改变，也收入、盈利、增长俱佳，经营目标达成较待改进领域的负责人对问题的根本原因不以为然或自认无能为力高层投入更多时间来关注经营业绩或特定事件的救火，而非疏感觉不到高层在变革方面的支持，缺少变革氛围企业高层对战略没有形成一致共识导致员工延缓变革支持或参与的原因0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00%塑造有利于变革的企业文化（请描述具体方法）依靠物质金钱激励带来的中基层和员工支持依靠业绩提升和领导认可带来的中基层和员工支持科学的变革管理方法承接企业战略统一的变革愿景能够带来实际的业务价值提升，如财务、客户满意、效率、质量等高层管理者的实际支持（人、钱、专业人员、高层时间）变革推进者可争取各级领导员工支持，懂方法，懂带团队变革的成功要素2022,元道咨询版权所有 12企业 /组织变革的五大成功要素包括：“变革推进者可争取各级领导员工支持，懂方法，懂带团队”、“高层管理者的实际支持，包括人力资源、资金、高层的时间投入”、“能够带来实际的业务价值提升”、“统一的变革愿景”、“承接企业战略”（图表 7）。 2021年调研与 2020年调研结论一致。变革推进者争取各级领导和员工的支持至关重要，这不仅包括团结各部门负责人和员工，更重要的是推进高层变革共识，和主动打造“各级领导公开展示变革支持”的场景，以便一把手或相关领导在百忙之中应对变革进展，安排对变革的时间投入。在变革中，员工需要感觉到企业高层对战略的共识，需要感觉到高层在变革方面的支持，需要对变革推进人员的能力有所认同，否则会延缓对变革的支持或参与。除去争取各级领导和员工的支持，变革管理者还需要协同战略管理人员，借助战略解码过程，打造和传播变革愿景；支持业务部门通过落地变革举措或优化流程来提升业务运营绩效；基于变革成果进行宣传造势，打造影响力以便进一步争取变革资源和高层支持；积累和沉淀变革管理方法，带领团队在企业所需领域中复制、优化该方法，进一步推广变革。尽管变革推进者在争取各级领导和员工支持、推动变革、验证成果、传播造势的过程中起到至关重要的作用，变革推进者需要尽量避免把自己放到聚光灯下，业务改进的成果，应交由来自业务领域的责任人自行陈述，而为这些责任人打造荣誉感，也是变革推进者争取变革支持的重要途径。2021年中国企业变革管理调研报告 10聚上启下的变革推进者2022,元道咨询版权所有2021年中国企业变革管理调研报告 11成长期企业更应发挥数字化转型带来的增值潜力随着我国工业经济发展为存量经济，数字经济被定义为新的驱动要素。 “十四五”数字经济发展规划中明确要求，“到 2025年，数字经济迈向全面扩展期，数字经济核心产业增加值占 GDP比重达到10%，数字化创新引领发展能力大幅提升，智能化水平明显增强，数字技术与实体经济融合取得显著成效，数字经济治理体系更加完善，我国数字经济竞争力和影响力稳步提升”。从数字化企业的角度来看，我国 40.6%的企业已实施数字化， 20% 的企业仅在必要的场景实施了数字化， 22.67% 的企业已将数字化纳入战略课题但尚未详细规划和实施（图表 8），数字化转型仍有较大空间。成长期、成熟期、衰退期和数字化时代背景下的创业期企业数字化程度相对较高。成长初期、成长期企业和成熟期企业中，已将数字化纳入战略课题但尚未实施的分别占 23.5%, 24.5%， 24.6%（图表 8）。成长期企业更应借力数字化转型。成长期企业通常面临规模化复制的问题，其管理体系建立和数字化转型应更紧密的结合，将数字化视角从传统的“工具”支撑转向“增长基因”的固化和优化，即，通过数字化手段进行产品和商业模式创新，固化与核心竞争力打造、价值提升、风险控制有关的业务流和决策活动，并基于此持续优化。0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%衰退期，销售和利润都在下降成熟期，收入和利润趋稳，增长放慢成长期，销售有显著增长，利润稳步提升成长初期，业务模式形成，亏损减小或扭亏为盈创业期，仍在探索主营业务，盈利能力不稳定不同阶段企业的数字化状态缺少对数字化的了解，无法判断必要性当前数字化需求不显著已将数字化纳入战略课题但尚未详细规划和实施从业务优化角度出发，仅在必要的环节实施了数字化将数字化作为战略举措并已实施我们的产品天生数字化，运营方式也无需转型（图表 8）132022,元道咨询版权所有0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%公司预算不支持数字化转型投入领导层对数字化转型价值和路径缺少认知数字化的场景有太多个性化，难以复用其他案例当前企业的数据质量和采集量不足以支撑分析决策和应用无法清晰量化说明数字化投入的收益，或收益不高缺少既懂数据和智能技术又懂业务的人员来识别高价值场景数字化转型面临的挑战数字化转型应立足场景，聚焦价值实现“缺少既懂数据和智能技术又懂业务的人员来识别高价值业务数字化场景”是数字化转型面临的最大挑战，其次是“无法清晰量化说明数字化投入的收益，或收益不高”，以及“当前数据质量和采集量不足以支持分析决策和应用”（图表 9）。云技术、大数据、物联网、移动应用、人工智能、区块链等技术本身无法创造差异化竞争优势，而将这些技术应用在具体场景、解决实际问题，才能真正带来业务价值。各企业识别、解决自身近期矛盾，关闭当前状态与未来目标的差距，是数字化转型的起点和抓手。数字化转型需要企业变革团队同时了解业务和数字化知识，能够结合业务，因地制宜地定义业务数字化场景，推动价值提升。目前，有不足 7成的企业在数字化转型中感受到了显著的价值提升。企业数字化转型已呈现提效、赋能、商业模式转型等价值，但仍有改进空间。数字化转型应聚焦战略转型和业务优化，而非技术应用本身。打造业务与技术的协同变革机制（项目、流程），以终为始、循序渐进是推动数字化演进价值实现的必要基础。0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00%未实现，不清楚，或其他很高，数字化转型带来了显著的收益提升一般，没有看到很好的绩效提升较高，借助数字化手段丰富了产品和商业模式较高，提升了我们的业务运营效率较高，在人员赋能、固化最佳实践方面有很大提升数字化转型带来的价值（图表 9）142021年中国企业变革管理调研报告 122022,元道咨询版权所有 152021年中国企业变革管理调研报告 13变革管 /推动者的素质要求（图表 10），带给我们三个启示。一、系统思考。 “了解企业战略和运营及内部职能的勾稽关系”是变革管理者、推动者需要具备的首要素质，是企业顶层架构设计的基础。二、演进为要。“把握变革的时机和进退”是变革者就要具备的重要素质之一。变革要服务于企业的当前矛盾，适度超前。“迈一步是先驱，迈三步是先烈”是对变革时机的写照。这也同样适用于数字化转型。随着企业业务形态和规模的发展而循序渐进，以数字化手段固化业务基因，支持高效能实践的复制和创新迭代，推动转型和价值实现，称为数字化演进。三、立足场景。企业变革者需要同时了解业务和数字化知识，能够结合业务，因地制宜地定义业务数字化场景，推动价值提升。变革管理 /推进者是首要的变革成功要素。当今对变革管理 /推动者的要求已更为务实、更具挑战。面临复杂的环境和更具个性的员工，变革管理/推进者需潜心历练，成为变革型领导者。（图表 10）-5.00% 5.00% 15.00% 25.00% 35.00% 45.00% 55.00% 65.00% 75.00%具有一线工作经验能够培养变革管理团队熟知企业经营指标与业务环节的关联关系具备快速学习能力具备带动员工参与变革的影响力掌握变革管理方法和问题解决能力在面向员工抵触时具备韧性具备一定数字化知识，能够识别可以数字化的业务场景把握变革的时机和进退了解企业战略和运营及内部职能的勾稽关系变革管理 /推动者的素质需要有变革者的三个基本要求系统思考、演进为要、立足场景2022,元道咨询版权所有中国变革管理仍有提升空间2021年中国企业变革管理调研报告 14上级就发通知，自己混乱半年变革团队尽可能提供便利，有序变革在问及“过去变革的感受”时，调研以 1分为“上级就发通知，自己混乱半年”， 9分为“变革团队尽可能提供便利，推进有序变革”，请参与人员打分。其中， 23.18%的人员对过去的变革感受打 6分（图表 11），占比最高。 5分及以下的人数占37.75%。 2021年选择 6分及以上的受访者较 2020年增加了 1.71%。尽管企业外部环境变得日趋恶劣，企业变革管理方法也在随之优化。我们注意到当前很多企业在学习华为，不仅学华为的流程管理，也学习华为的变革管理方法。有序的变革，可以减少变革对企业 /组织绩效带来的负面冲击，缩短负面冲击的周期。当今的变革，越加敏捷。企业需要管理好变革组合，平衡跨部门变革和局部优化对业务结果和士气的影响。跨部门业务优化通常以变革项目的形式推进，注重系统思考和全局价值实现。但由于范围较大，周期较长，即使拆解成不同项目阶段，在价值展现方面也需要时间，容易造成项目干系人和团队成员懈怠。此种情况下，变革项目组可采取示范举措推进速赢，维护各级员工的信心和变革团队的士气。局部优化通常以改善、变革举措形式推进，见效快，且容易验证。但由于缺少顶层设计，容易造成与顶层需求冲突，或被不同部门频繁改变。在两种视角的变革间需要建立协同机制。同时，企业需注意为员工留出“养成”时间。由于变革的成果产出需要员工经历学习曲线、需要业务沉淀后才能呈现，相对滞后，企业需要在变革后培育一段时间，推动变革爬坡，而非朝令夕改。（图表 11）160.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%1 2 3 4 5 6 7 8 9过去的变革感受2022,元道咨询版权所有 172021年中国企业变革管理调研报告 15一把手对变革的关注正在加强变革推动者仍需自强与 2020年调研结果不同， 2021年数据（图表 12）显示，一把手对变革的关注正在加强。但这不意味变革推动者面临的的压力和变革复杂程度被减轻。变革不可避免的通过人来落地，变革推动者通常有赖于一把手或变革责任领导推动高层共识，以便减少变革阻碍。然而在不同的利益出发背景下，推动高层共识更为耗时和复杂。变革推进者需要能够判断变革“准备度”，尝试通过发挥非职权影响力，独立获得不同领域高层领导的认可和支持，必要时在秉承系统思维的前提下，灰度推进，即，暂时搁置部分不重要举措，优先保障主航道畅通高效。变革推动者需要在独立工作的基础上，尽量争取一把手和其他高层支持，但全部指望“自上而下”的助力并不现实。长期共识和变革权威是在良性的“变革探索与价值实现”的循环中逐步加深和建立的。变革推进者需要循序渐进地“做出”影响力。一把手必须无条件支持变革方案和变革推动者一把手也要周旋干系人，变革推动者尽可能争取支持（图表 12）0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%1 2 3 4 5 6 7 8 9一把手的支持态度2021年 2020年2022,元道咨询版权所有本次调研覆盖各生命周期阶段、各类业务模式的企业，主要面向甲方中高层本次调查向 100多家（包括国企、合资、民营）企业或组织发出了问卷调研邀请，每家企业 /组织受邀人数为 13人，问卷排除了咨询行业、学术研究者、职业变革从业者，回收有效样本 151个，确保从企业/组织视角出发研究变革。从企业 /组织周期角度看，调研涵盖了五类不同周期的企业，即，创业期、成长初期、成长期、成熟期、衰退期（图表 13）；从企业类型来看涵盖了向政企客户或消费者销售解决方案或规模化产品的公司（图表 14），包括但不限于互联网行业与大型制造业；从员工层级看，上至高层，下至基层各级员工（图表 15）。（图表 14）（图表 15）2021年中国企业变革管理调研报告 161813.91%12.58%39.07%26.49%7.95%受访者层级董事长 /CEO/总裁 /总经理副总 /执行副总中高层（参与部分企业 /单位决策）中基层（管理部门内部事务）普通员工0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%面向政企客户提供包含自产硬件在内的解决方案面向政企客户提供的服务解决方案（不含自产面向政企客户提供规模化产品面向个人客户提供规模化产品或服务面向个人提供个性化产品或服务企业经营的产品类型9.27%11.26%35.10%37.75%5.96%企业所处周期创业期，仍在探索主营业务，盈利能力不稳定成长初期，业务模式形成，亏损减小或扭亏为盈成长期，销售有显著增长，利润稳步提升成熟期，收入和利润趋稳，增长放慢衰退期，销售和利润都在下降我司是非盈利机构，本题不适用（图表 13）务实演进物竞天择，变革渐入深水区自上而下的变革常态化成长期企业更应借力数字化转型变革推动者仍需自强元道咨询提供系统化的“变革”培训与辅导，欢迎垂询。元道咨询助力成长期企业解决管理问题，高效赋能管理升级，包括战略、流程体系、数字化规划、组织设计与发展、指标与绩效体系、变革管理等；具有国际视野的中国团队，核心顾问来自于埃森哲、华为、安永咨询、合益咨询等知名全球化公司，曾长期服务华为、腾讯、京东方、华测导航、三一重工、中国电子、泰康在线、医渡科技等客户；从客户现有业务实际状况出发，有目的的提出解决方案，并协同客户推动方案落地，确保价值实现；元道了解模式，但不套用。与未来世界一流企业同行！回归本质 . 成就客户 . 诚信负责敬请垂询：13901287429 (电话、微信）北京市丰台区汉威国际广场 2区 7号楼 5层 A+Space