2018中国企业人才盘点调研报告.pdf

调研主办方 版权声明 本调研报告属智享会所有。未经智享会书面许可，任何其他个人或组织均不得以 任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。 Copyright ownership belongs to HR Excellence Center. Reproduction in whole or part without prior written permission from HREC is prohibited. 2018中国企业人才盘点调研报告 2018 CHINA TALENT REVIEW SURVEY REPORT 陈燕 人力资源管理部部长 深圳市华星光电技术有限公司 樊文渭 原组织与人才发展总监 鄂尔多斯控股集团 贾春娟 人才发展总监 海尔集团 /HR专业资源平台 王荣 人才经理 达能亚太（上海）管理有限公司 王瑜 HRBP，高级经理 联想（上海）信息技术有限公司 王宇星 原资深人事经理 -学习与发展 礼来苏州制药有限公司 特别鸣谢 人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及 案例采访过程中提出的宝贵建议。 （顾问排名不分先后，仅按姓氏首字母排序） 关于作者 金真瑞 Eric.jinhrecchina 金真瑞现任人力资源智享会（ HREC）的调研顾问一职，曾负责第二届中国企业雇佣前测评调研报告。在此次人才盘 点调研项目中担任问卷设计、数据收集与处理、案例采访、报告撰写等工作。金真瑞毕业于上海对外经贸大学，获得 人力资源管理本科学位。 前言 众所周知，人才始终是每一家企业的关键和核心。 无论企业处于成长期还是稳定发展期，都需要持续不 断的人才支持。相应的，如何快速有效的增加所需岗位 以保证高管管理半径的扩大与核心业务的持续增长，让 企业保持恒久的竞争力，成为每个企业面临的首要问 题。实践中，很多企业会发现：建立企业人才池，从内 部选拔和培养管理人才与技术人才，相较外部招聘渠道 的投资回报收益更高，人才与企业文化环境的契合度也 更好。因此，人才盘点逐渐成为各个企业做好人才管理 工作不可或缺的一环，其盘点的结果也被广泛应用在 人力资源规划制定、薪酬调整、奖金分配、发展方案 制定、员工职业生涯规划和人才配置等各个方面。 在人才盘点过程中，并非所有企业都可以做到一帆 风顺。通过调研我们发现这样一些挑战： 1 企业业务人员在盘点中会由于各种原因对人才标准 不能达到一致理解，因此造成人才选拔和评估时的 众多分歧； 2 在评价员工时，业务主管作为被盘点对象的主要评 估者难免出现主观判断的失误，对员工潜力的界定 方面也与 HR存在一定的分歧； 3 召开校准会议时，在不同的会议流程下如何才能保 证校准会议高效和高质开展； 4 在制定发展方案后，怎样才算落到实处，员工个人 发展意愿要如何兼顾。 我们通过与人力资源管理者深度交流、分析调研 数据、寻访最佳实践案例等方式，在本次报告中对上 述疑问和挑战进行了探讨和分析。 1 2018 CHINA TALENT REVIEW SURVEY REPORT 目录 报告导览 2 参调企业 3 人才盘点准 备 4 确定盘点目标 4 确定盘点流程 5 确定盘点分工 5 人才盘点流程及挑战 9 确定人才标准让使用者理解一致 9 人才标准的制定：业务深度参与不够 存在挑战：人才标准理解不一致 评估员工现状把控评估质量 12 评价员工：受主观因素影响大 HR与业务主管分歧 ：潜力评估值得关注 存在挑战：主观判断偏差较大 存在挑战： HR与业务在潜力水平界定上分歧较大 人才校准会议提升效率与质量 16 校准会议 ：多方参与，流程不一 存在挑战：校准会议效率和质量如何确保 员工发展方案落到实处 19 员工发展方案：基于战略和九宫格制定 存在挑战：员工发展方案的落实 案例启示 24 鄂尔多斯： 以人岗匹配为目标的初次人才盘点 24 达能： 以员工为本，制定发展方案 26 礼来： 利用人才盘点把握人才脉络 28 联想： 组织和人才盘点 30 某外资企业： 以年底与年初评估为基础做人才盘点 32 华星光电： 以终为始，人才盘点赢在设计 34 海尔： 海尔基于人单合一的创客竞争力动态显示 37 我们的建议 人才盘点前准备 7 盘点前达成一致 HR、业务和高管的分工 培训业务部门盘点人员 促进标准理解一致 11 制定标准时业务深度参与 用具体行为阐述细节标准 足够的宣传工作 降低主观判断失误 14 人才标准与具体行为对应 校准会议多方参与 减少潜力界定分歧 15 运用线上人才测评时 选择合适的测评工具 推广测评工具循序渐进 不用线上人才测评时 高级别主管主持潜力评估 提升校准会议效率与质量 18 在 HR的角色方面 校准会议伊始，重申人才标准 充分发挥 HR的专业性 在会议讨论方面 各抒己见，案例佐证 规范会议讨论流程 推动发展方案落实 22 针对员工因素 制定发展方案兼顾员工意愿 与员工沟通具体发展方案 针对企业因素 分阶段与员工沟通发展方案内容 设置多种措施跟进落实情况 2 2018中国企业人才盘点调研报告 报告导览 本次报告将分成两个部分呈现：人才盘点准备、人才盘点流程中的挑战与解决方案。在第一部分，从确认盘点目标、确认盘点流程和确认盘点 分工入手，阐述人才盘点前期需要首先明确的基础内容；在第二部分，分析人才盘点实际操作过程中 HR们遇到的挑战并提出相应的解决方案。 第一部分 第二部分 确定盘点目标 确定盘点流程 盘点前达成一致 HR、业务和高管的分工 培训业务部门盘点人员 确定盘点分工 人才盘点准备 流程 确定人才标准 人才标准理解的 一致性 制定标准时业务深度参与 用具体行为阐述细节标准 足够的宣传工作 人才标准与具体行为对应 校准会议多方参与 运用线上人才测评时 选择合适的测评工具 推广测评工具循序渐进 不用线上人才测评时 高级别主管主持潜力评估 在 HR的角色方面 校准会议伊始，重申人才标准 充分发挥 HR的专业性 在会议讨论方面 各抒己见，案例佐证 规范会议讨论流程 针对员工因素 制定发展方案兼顾员工意愿 与员工沟通具体发展方案 针对企业因素 分阶段与员工沟通发展方案内容 设置多种措施跟进落实情况 主观判断失误 HR与业务主管分歧： 员工潜力水平界定 校准会议效率和质量 发展方案落实 评估员工现状 人才校准会议 发展方案制定与落实 挑战 我们的建议 3 2018 CHINA TALENT REVIEW SURVEY REPORT 参调企业 图表 1 参调企业所处行业 N=270 行业 比重 汽车及零部件 12.59% 机械制造 11.85% 信息技术，半导体及通讯 10.37% 生命科学（如，生物工程，医药，医疗器械，等） 8.89% 消费品 6.30% 金融服务（如，银行，保险，财富管理，等） 5.93% 互联网与游戏业 5.93% 零售业与电子商务 5.19% 房地产 5.19% 专业性服务（如，法律，咨询，教育，旅游，等等） 4.81% 运输及物流 4.07% 化工与石化 2.59% 能源动力 2.59% 电子电气 2.22% 建筑建材 2.22% 多样化生产 1.11% 文化传媒 0.74% 造纸，包装及森林业 0.37% 环境科学 0.37% 农业 0.37% 贸易业 0.37% 其他 5.93% 图表 2 参调企业在华员工规模 N=270 规模 比重 少于 100人 4.85% 100人到 499人 17.16% 500人到 999人 14.18% 1000人到 2499人 19.03% 2500人到 4999人 12.69% 5000人到 9999人 8.21% 10000人及以上 24.44% 图表 3 参调企业所有权性质 N=270 性质 比重 外商独资 34.07% 中外合资 13.70% 国有企业 11.48% 中国私营及民营企业 39.26% 其他 1.48% 4 2018中国企业人才盘点调研报告 人才盘点准备 人才盘点以终为始，在一家企业真正开始人才盘点之前，企业的 HR和高管要相应做出哪些准备，才能切实保证人才盘点的效率与质量？接下 来我们将从确认人才盘点的目标、流程和分工三个角度阐述如何做好人才盘点前的各项准备。 确定盘点目标 在开展一场人才盘点之前，首先要对人才盘点的目标进行明确。 从图表 4A可见，人才盘点的主要目的不仅仅是为了培养人才而盘点 公司人才现状（ 71.48%）， 还 有 分 析 人 才 结 构（ 56.30%）、 寻 找 继 任 者 （48.89% ）、 关 键 人 才 保 留（ 43.33%）等。对于一家企业而言，盘点的 目标常由多个细分目标所组成，作为“以终为始”的“终”，细分目标 的设定将影响人才盘点从始至终的所有实践。因此，确定人才盘点的 目标是第一要义。 图表 4A 进行人才盘点的主要原因和目的 N=270 企业快速发展，为培养人才而盘点公司人才现状 分析人才结构，为企业人力资源规划作参考 为中高层职位寻找继任者 留住关键人才，降低离职率 企业人才供给、分布不均衡，通过盘点促进人才流动 通过盘点做员工绩效考核 根据制度和规定，例行盘点 其他 71.48% 56.30% 48.89% 43.33% 30.74% 14.81% 1.85% 0.74% 盘点 目标 盘点 流程 盘点 分工 人才盘点准备 确定盘点目标 确定盘点流程 盘点前达成一致 HR、业务和高管的分工 培训业务部门盘点人员 确定盘点分工 5 2018 CHINA TALENT REVIEW SURVEY REPORT 确定盘点的流程 人才盘点目标确认后，企业 HR和业务人员还需确认人才盘点的 流程。通常，人才盘点有以下四个主要流程：确定人才标准，评估员 工现状，校准会议中人才校准以及最后制定人才发展方案并落实。在 每一个流程中，都需提前设想好相应的流程和细节。 HR与业务主管可以在盘点开始前拟定彼此的职责及范围，做 好相应预案 ,以减少后续操作过程中出现的分析。从图表 4B中我们 可以发现，减少分歧最主要的方式是 HR与业务部门协商并达成一致 （73.30% ）。在这方面详细的做法我们可以参考礼来在人才盘点开始前 所做的一些准备。 案例 礼来：就盘点流程与业务达成一致 礼来 HR和业务主管在人才盘点中各自清晰和明确自己的角色 和职责，以保证人才盘点顺利实施。而礼来 HR的两个重要职能： 学习与发展职能（ L&D）和业务伙伴 (BP)，在各业务单元就方法流 程达成一致工作中起到了至关重要的作用： L&D会将每年操作的流程，时间设置、评估工具方法和操作 重点与公司最高管理层达成一致，获得高管的支持，随即向 下级管理层进行培训和宣传。 BP在整个人才盘点过程中扮演着问题诊断、专业指导、协调 等角色，起着非常关键的作用，且对于业务单元内盘点能力的 强弱，知识获取的程度有非常清晰的认知。他们会对业务单 元中存在的问题逐个指导和击破，确保业务单元内的盘点能 力达到一致的水平。盘点工作由下至上进行， BP支持业务单 元完成业务单元内的盘点，业务单位完成后将结果输入到公 司级别，完成整个公司级别的盘点。 确定盘点分工 人才盘点前期还需明确的另一项工作是确定 HR、业务和高管在 各流程中的分工和参与程度。与此同时，我们也发现在盘点中业务管 理层操作主体的角色，在这种情况下，提升业务管理人员人才管理技 能就显得很有必要。 首先，上述三者在人才盘点各流程中的具体参与情况我们可从图 表 5数据有所了解，不同角色在各流程中的参与程度也在一定意义上 反映出其在某个流程中发挥的作用大小。 高管层 HR 成员 业务部 门总负 责人 业务 直线 经理 提升业务人员 人才管理技能 确定人才标准 例如确认盘点所需的 通用人才标准、关键 人才定义等 评估员工现状 例如确认对员工运用何 种评估工具，九宫格如 何使用等 校准会议中人才校准 例如确认校准会议流 程、与会人员的角色和 职责等 制定人才发展方案 并落实 例如确认制定方案需考 虑的因素、落实和跟进 机制等 图表 4B 在盘点中减少分歧出现的方式 N=270 HR事先与业务部门就盘点目的、对象和流程达成一致 在盘点会议、校准会议上商讨 盘点中反复强调人才标准 培训业务主管使用评估工具 其他 73.70% 54.44% 52.22% 40.37% 1.11% 6 2018中国企业人才盘点调研报告 图表 5 盘点过程中不同角色的参与程度（最低到最高表示为 1-5，表中为均值） N=270 流程 角色 高管层 HR成员 业务部门总负责人 业务直线经理 分析战略和人才需求 3.93 4.06 3.61 2.88 定义人才标准 3.44 4.2 3.54 3.06 评估员工绩效 2.97 3.39 3.77 3.54 评估员工潜力 3 3.71 3.73 3.77 校准盘点结果 3.16 3.96 3.59 3.1 制定发展计划 2.87 3.89 3.56 3.54 与员工沟通盘点结果 2.37 3.51 3.22 3.78 针对高管层，我们可以看到其在“分析战略和人才需求”方面的 具 有 主 导 作 用（ 3.93），同 时 业 务 部 门 总 负 责 人 也 有 较 高 的 参 与 度（ 3.61）， 以确保人才盘点的战略制定从业务需求出发，符合发展实际。针对 HR成员在流程中的高度参与，能够发现其始终担任人才盘点中评估 工具和方法论的提供者与流程支持者的角色。 针对业务部门总负责人和业务直线经理，我们可以看到人才盘点 的整个流程中都有着相对较高的参与程度，可以说是人才盘点的操作 主体。我们在与一些人力资源管理者更为深入的探讨中发现： 一方面，业务的发展使得企业要求业务人员专注于业务绩效，于 是，人才管理的工作就变成了业务人员职责外的负担，难以投入较多 精力；另一方面，业务主管作为盘点工作的主体，虽然有 HR成员从 旁辅助，但真正的员工考察和评估始终以业务主管为主体，其人才管 理技能的强弱直接影响本部门盘点的效率和质量。 由此我们可以发现 业务人员人才管理技能的提升显得格外重要。 CEB在 亚 太 人 才 调 研 报告中列出的十个 HR高管们最关注的点中，也将发展企业业务经理 的人才管理技能位于首位，由此可见其重要性。（见图表 6） 图表 6 图表 6，摘自 CEB， 2017-2018 亚太人才调研 通过 HR的沟通，我们发现，业务人员人才管理技能的提升能大 幅提高人才盘点的效率和质量。这些技能中尤以以下技能为要： 对部门业务发展所需人才的标准有系统认识与理解； 与员工沟通技巧，例如保持倾听、结构化面试技巧在沟通中的运 用等； 观察并记录员工行为事例，评价员工时言之有据； 对马斯洛需求理论、双因素理论等需求理论的掌握，能较准确 地把握下属需求，给予恰当激励。 在培训业务部门盘点人员方面，我们可以借鉴礼来在盘点开始前 用多种方式培训沟通技巧和评估技巧等技能的做法。 案例 礼来：就盘点流程与业务达成一致 在实施人才盘点的过程中， HR部门扮演评估工具提供者和人 才盘点支持者的角色，真正执行盘点工作的始终是业务部门的人 员，因此，礼来会着重对业务部门的盘点人员加以培训，尤其是 新业务主管。 HR部门会专门抽出时间集中培训工具使用技巧、员 工沟通技巧、人才评估技巧等。 盘点过程中，与人才的沟通环节是重点也是难点。主管与人才 沟通的透明度，对人才的激励程度，直接影响到员工的敬业度及 自我发展的承诺度，进而影响到人才保留和人才培养的结果。因 此做好主管的沟通技巧培训至关重要。在人才盘点前，礼来会组 织有关员工敬业度，沟通方面的课程或者主题分享会，也会提供 手把手沟通手册，以此辅助主管做好沟通、达到预计效果。 7 2018 CHINA TALENT REVIEW SURVEY REPORT 我们的建议人才盘点前准备 在人才盘点准备上，我们站在人才盘点全局的视角，从盘点前达 成一致、 HR、业务和高管的分工、培训业务部门盘点人员三个方面给 出相应的准备建议： 盘点前达成一致 在人才盘点真正开始前， HR可先将盘点操作的流程、时间设置、 评估工具方法和操作重点与公司最高管理层达成一致，随后从上到下 予以传达。其内容可以包括： 人才盘点的目标。 人才盘点的目标通常由高管基于组织和人才战 略进行匹配和设定。盘点开始前， HR要与业务的盘点人员通气， 确保理解的人才盘点目标一致。例如，为了配合哪些战略的实施 而进行盘点、人才盘点以了解发展现状为主还是寻找岗位继任者 为主，其中高潜员工的比重又是多少、盘点出的人才会放入哪些 不同的发展项目以及大致的分布比例是多少等等。 具体的人才标准和定义。 包括本次盘点会基于哪些能力标准或者 岗位胜任力模型盘点员工现状、目前有哪些岗位是关键岗位，定 义是怎样的、未来伴随组织发展会有哪些关键岗位出现，又怎样 定义等。 对员工运用何种评估工具。 例如九宫格、 360度评估、评鉴中心、 线上人才测评等； 人才盘点每个流程的时间安排， 包括流程时间截点，每阶段任务 的重点和需要达到的目标等。 一次成功的人才盘点离不开 HR、业务和高管三者之间的通力合 作。我们按照人才盘点从确定人才标准到最后人才发展、员工沟通等 环节中 HR、业务和高管的主要的一些分工做出整理，以供读者们参考。 高管层 人才标准： 参与制定企业通用的人才标准 校准会议： 1.参与高级管理岗位的人才校准会议，掌握业务部门 高级管理人员的后备情况并对这些人员发展提供支持； 2.盘点高 级别员工时，高管作为被盘点对象的直接上级参与校准会议 人才发展： 可在员工发展计划中担任高级别发展对象的导师 业务部门成员 人才标准： 参与制定本部门专用的人才标准 人才评估： 在 HR成员辅助下运用评估工具评估员工现状，包括 绩效、潜力、胜任力等 个人发展计划制定： 直线经理帮助下属员工完善个人发展计划， 以作为人才盘点的辅助参考资料 校准会议： 参与直接下属和隔级下属的人才校准会议，提出个人 评估意见，校准被评估对象九宫格位置，制定合适的员工发展方 案 人才发展： 在校准会议之后，与 HR和其他业务人员按照校准会 议上确定的人才发展方向细化发展方案；必要时直线经理要与发 展对象沟通，促进方案执行 结果沟通： 与 HR一起或单独与被发展对象进行沟通，就发展方 案细节达成一致 HR成员 人才标准： 收集高管和业务对人才标准的要求，将之系统化和完 整化 工具支持： 为所有员工提供制定个人发展计划的模型并指导使用； 为业务主管提供潜力评估工具并指导使用 会议组织： 协调各业务主管的时间，组织召开人才盘点会议、人 才校准会议、人才发展会议等 绩效评定： 向直线经理确定被盘点对象的绩效水平 潜力评定： 运用线上测评工具评定员工潜力水平，并向业务主管 做出解读；不使用线上人才测评时，向业务经理提供潜力评估的 方法论并予以指导 人才发展： 在人才盘点的会议上提出发展思路作为参考，在会议 结束后负责与业务主管敲定发展方案细节；最后负责跟进、记录 发展项目执行情况 结果沟通： 单独或与直线经理一起和被发展对象沟通、交流发展 方案细节 培训业务主管： 指导业务主管运用工具评估员工（尤其新主管）、 培训业务主管人才管理技能，包括工具使用技巧、沟通技巧、评 估技巧等 HR、业务和高管的分工 8 2018中国企业人才盘点调研报告 培训业务部门盘点人员 HR除去人才盘点，还要从人才管理全局的角度看待业务人员技 能的提升。 从员工最初招聘过程中的面试与雇佣前测评工具使用、 入职后员工的培训，到员工相对成熟后进一步的发展， HR都可 以向业务人员灌输人才管理理论，指导业务人员正确运用面试技 巧、沟通技巧、使用人才测评工具等。 统筹 HRBP，在每个人力资源活动中灌输理论知识。 HRBP作为 扎根在业务部门中的 HR成员，可以因“业务人员”制宜，采取 灵活的沟通方式，在各种人才管理活动中向业务人员灌输人才管 理理念，帮助其提升人才管理技能。 外部顾问参与人才盘点。 在企业人才盘点体系不成熟、业务主管 缺乏相关经验时，可以适当邀请外部人才顾问予以协助。外部顾 问作为第三方的中立角色，发表的意见和观点更容易被业务主管 所接受，同时也能对业务主管进行专业培训和指导，帮助其理论 和技能的提升。 9 2018 CHINA TALENT REVIEW SURVEY REPORT 人才盘点流程及挑战 人才盘点的实践过程中，并非所有企业都能一帆风顺，在各个流程中都或多或少会遇到一定的挑战。接下来，我们将从企业 HR们关注较多的 确认人才标准、评估员工现状、召开人才校准会议、员工发展方案落实 等四个方面着手，阐述人才盘点中所遇到的挑战及其应对建议。 确定人才标准让使用者理解一致 人才盘点的人才标准是评估和选拔人才的标尺，或是按照部门制 定对应的岗位胜任力模型、专业技能标准，或是从企业整体出发，制 人才标准的制定： 业务深度参与不够 存在挑战： 人才标准理解不一致 促进标准理解一致： 制定标准时业务深度参与 用具体行为阐述细节标准 足够的宣传工作 图表 7A 定义人才标准时不同角色的参与程度（最低到最高表示为 1-5，表中为均值） N=270 流程 角色 高管层 HR成员 业务部门总负责人 业务直线经理 定义人才标准 3.44 4.2 3.54 3.06uni00A0 定通用的人才选拔标准。但人才标准的主要运用者业务管理人员， 对人才标准的理解却并非都有非常高的一致性。 图表 7B 应用评估工具时遇到的主要挑战 N=270 业务人员对人才标准理解不一致 评价员工时受主观因素影响大 业务人员不熟悉评估工具 难以有效的组合使用评估工具 难以选择有效的评估工具 评价员工时中性评价和偏好评价过多 业务人员对评估结果不认可 使用单一评估工具，信效度低 线上人才测评结果有偏差 其他 没有遇到挑战 61.85% 50% 37.78% 29.63% 29.26% 20.74% 17.0 4% 15.56% 4.81% 1.48% 0.74% 10 2018中国企业人才盘点调研报告 图表 7D 在盘点中 HR与业务主管出现的分歧 N=270 对人才标准的细节理解 对员工潜力水平的界定 评估员工潜力的方式 没有分歧 其他 73.70% 65.93% 47.78% 3.70% 1.48% 图表 7C 召开校准会议时遇到的主要挑战 N=173 高管对人才标准的具体理解不一致 与会人员发言时保留较多 高管过于强势，形成“一言堂” 培养方案达成一致困难 组织召开会议存在挑战 没有遇到挑战 57.23% 49.13% 41.04% 21.97% 15.03% 4.05% 人才标准的制定 ：业务深度参与不够 从图表 7A 我们可以发现，定义人才标准时，不同角色的参与程 度中业务直线经理（ 3.06）、 业 务 总 负 责 人（ 3.54）和高管层（ 3.44）的 参与度较 HR成员（ 4.2）明显有较大差距，也意味着定义人才标准时， 业务人员不能与 HR成员有很好的配合，并未深度参与人才标准的制 定。由此推测，对于人才标准的理解， HR成员、业务总负责人与业务 直线经理之间 会存在对企业人才标准理解的潜在分歧。 存在挑战：人才标准理解不一致 通过我们的数据调查发现，人才标准理解不一致的问题是企业 在应用评估工具和召开校准会议时遇到的首要挑战（ 61.85%，见图表 7B； 57.23%，见图表 7C）， 同 时 也 是 盘 点 中 HR与业务之间最主要的 分歧点（ 73.70%，见图表 7D）。 结 合 数 据 分 析， 我们可以看到人才标 准理解不一致问题通常会在四个阶段出现： 确定人才标准时 运用人才测评工 具时 评估员工现状时 人才校准会议中 校准人才时 针对这四个阶段问题的出现，我们对背后的原因分析如下： 确定人才标准时。 在这一环节的出现理解不一致问题往往在于 HR和业务部门没有就人才标准的细节维度反复校准并达成一致。 业务人员多专注于处理部门内部事宜，在人力资源专业技能方面 尤其是抽象的概括自己部门的核心人才特点时较难做到十分精准 的把握，业务总负责人的理解未必就能得到其下属业务经理的一 致认可；而当 HR用自己的专业知识帮助业务主管们订立标准时， 部分业务主管会因为工作繁忙而抽不出太多时间精力给到 HR， 为图一时省心，在人才标准细节尚有模糊的情况下就给出肯定答 复。且此时对标准理解一致性的问题是隐性的，不明显的。 评估员工现状时。 倘若在标准制定环节没有对人才标准的细节仔 细敲定或达成一致，潜藏的理解一致性问题就会爆发出来。由于 存在理解的偏差，或大或小的意见分歧就会显现。最明显的就是 在上级推荐下属的优秀员工时，因在标准维度理解上偏差而产 生人选确定的矛盾。 运用人才测评工具时。 一方面是测评工具所测评的维度是否能 够和企业人才标准相匹配，如果不能做到对标准的深度理解， 就很难达到最优化的匹配；另一方面，当测评结果出来后，业 务人员如果没有对人才标准的细节掌握，亦会对测评结果产生 质疑或不接受。 人才校准会议中校准人才时。 在这一环节中 HR和业务主管们通 常会对员工九宫格位置的校准进行发言。当对人才标准理解不一 致时，就意味着彼此内心的评判标尺出现偏差，在此基础上做出 的评判亦会出现较大分歧。 为了让尽可能多的 HR和业务人员就人才标准细节达成一致，我 们可以借鉴华星光电在在人才标准的普及和推广方面的实践。 11 2018 CHINA TALENT REVIEW SURVEY REPORT 案例 华星光电：多举措普及人才标准 华星光电会从绩效、胜任力、管理潜力和价值观四个维度评 估员工现状。其中，业绩和胜任力会作为九宫格的两个最主要的 维度，管理潜力被当作员工的重要标签，而是否具备华星光电所 需的价值观则作为基本的门槛条件使用。为了让全公司的员工尤 其是管理层都能够熟悉和掌握人才标准，帮助更好的完成人才盘 点和人才管理工作，华星光电的 HR团队运用了多种方式和手法： 管理层人手一“册” 华星光电为公司所有的管理层都配备了一个干部管理手册好 干部兵法，供管理层随时阅读和了解。此外，每年还会组织主题 学习和考试，加深管理层对干部标准的印象。 培训课程植入 在各个层级的各种培训课程中，华星光电会植入相应的人才 标准内容。例如，在所有的管理后备班培训课程里都会有一个“标 准解读和 IDP制 定 的 环 节 ”。 构建评鉴中心 华星光电基于胜任力模型构建出自己内部专用的评鉴中心，并 由公司优秀的业务主管和 HR共同担任评鉴师，所使用的人才评价 标准也与人才盘点所用的标准为同一套。而华星光电日常的干部 任职考察都需通过评鉴中心来进行，这就倒逼所有想担任管理职 的干部仔细了解和熟悉公司所使用的胜任力模型内容，不断强化 理解和记忆。 长期稳定使用 当一套成熟和完整的胜任力模型制定出来之后，华星光电会 在很长一段时间里保持标准的稳定使用，仅根据业务状况每 2-3 年对标准进行一次回顾和更新。这样不仅可以给员工留出熟悉、 理解和运用的时间，还可以避免因为标准更新迭代过快给员工造 成的误导和带来的不安全感。 归根结底，人才盘点的目标始终是为了给业务部门以持续的 人才支持与保障，因此，制定人才标准时需要业务的积极参与。 我们的建议促进标准理解一致 针对 HR、业务人员之间存在的标准理解不一致问题，我们从标准 的制定、设计和宣传方面给出相应建议，以促进标准理解一致性提高。 制定标准时业务深度参与 足够的宣传工作 归根结底，人才盘点的目标始终是为了给业务部门以持续的人才 支持与保障，因此，制定人才标准时需要业务的积极参与。在制定最 初的业务部门人才标准时， HR可先让业务部门员工拟定人才标准的 初稿，之后根据初稿与业务协作完善具体的细节，确保各个维度之间 的界限足够分明、没有交叉，尤其是在各个大维度之下数量不一的小 维度之间能够做到彼此之间界限清晰，尽量降低不同的业务主管对标 准的理解和认知出现的偏差。 人才标准制定之后， HR不能将其束之高阁，应尽可能的在内部 宣传系统、日常培训等渠道中穿插人才标准的宣传环节。具体可以采 用以下宣传措施： 在员工的各类培训课程中加入人才标准理解的相关环节； 在招聘员工时，向担任面试官的业务主管们灌输人才标准理念； 将员工晋升的要求与人才标准挂钩，倒逼业务主管们熟悉企业人 才标准； 制作企业人才标准口袋书，发给业务主管们，便于随时查阅； 人才标准确定后，在较长一段时间内稳定使用，让员工有从陌生 到熟悉的时间。 企业在制定人才标准时，在每个细分维度下都可以添加职场行为、 技术表现等具体的行为描述。业务主管可直接根据这些具体的行为描 述加以运用，降低在理解上出现偏差的可能性。同时注意： 避免只叙述结果而不描述行为， 例如，主管应与下属良好沟通， 但没有描述达到良好沟通的具体行为； 描述行为时避开个性， 因其较难衡量，例如，某岗位员工应乐观 积极，但对于评价者来说，很难有确切标准对其衡量。 用具体行为阐述细节标准 12 2018中国企业人才盘点调研报告 评估员工现状把控评估质量 评价员工： 受主观因素影响大 存在挑战： （一）主观判断偏差较大 降低主观判断失误 : 人才标准与具体行为对应 校准会议多方参与 HR与业务主管分歧： 潜力评估值得关注 （二） HR与业务在潜力水平 界定上分歧较大 减少潜力界定分歧 : 运用线上人才测评时 选择合适的测评工具 推广测评工具循序渐进 不用线上人才测评时 高级别主管主持潜力评估 HR在人才盘点中为业务人员提供各类所需工具与流程支持，协 助业务主管做好对本部门员工的盘点工作。但在评估员工现状的实践 中，并非所有流程都能保质保量完成，我们从找出 主观评价员工 和 图表 7B 应用评估工具时遇到的主要挑战 N=270 业务人员对人才标准理解不一致 评价员工时受主观因素影响大 业务人员不熟悉评估工具 难以有效的组合使用评估工具 难以选择有效的评估工具 评价员工时中性评价和偏好评价过多 业务人员对评估结果不认可 使用单一评估工具，信效度低 线上人才测评结果有偏差 其他 没有遇到挑战 61.85% 50% 37.78% 29.63% 29.26% 20.74% 17.0 4% 15.56% 4.81% 1.48% 0.74% 图表 7D 在盘点中 HR与业务主管出现的分歧 N=270 对人才标准的细节理解 对员工潜力水平的界定 评估员工潜力的方式 没有分歧 其他 73.70% 65.93% 47.78% 3.70% 1.48% 员工潜力界定 两个方面的内容进行分析和阐述，探讨怎样在评估企业 员工时把控评估质量。 13 2018 CHINA TALENT REVIEW SURVEY REPORT 评价员工：受主观因素影响大 应用评估工具评估员工现状时，除对人才标准的理解外（ 61.85%， 见图表 7B），另一个较大的挑战就是评价员工时受主观因素影响较大 （50% ，见图表 7B）。 在 与 HR的沟通中，我们了解到通常一位直线主 管在评价手下员工现状时，会运用以下几种方式：业务主管依据人才 标准的数个维度，结合日常工作中的观察进行评价、 HR成员或直线 主管运用行为面试方式对员工进行了解，或采用 360度评鉴的方式评 估员工等。而在这些方式的操作过程中，评价者自身的经验、技巧、 能力以及对人才标准理解是否深刻等对评价结果都会有较大的影响。 HR与业务主管分歧：潜力评估值得关注 HR与业务主管也难免就盘点工作产生或大或小的意见分歧。这 些分歧中，居于首位的就是对人才标准的细节理解（ 73.70%，见图表 7D），背后缘由在上文分析人才标准理解不一致时已经说明，在此不 多赘述。居于次两位的分别是对员工潜力水平的界定（ 65.93%，见图 表 7D）和评估员工潜力的方式（ 47.78%，见图表 7D）， 由 此 可 见 评 估 员工潜力受到企业普遍的重视和关注，但同时也存在对潜力水平界定 的诸多分歧。 存在挑战： （一）主观判断偏差较大 站在业务主管本身的角度，出现主观判断偏差可能的原因如下： 业务主管对人才标准理解不准确， 在此之上对员工做出的评价有 较大偏差。 近因效应、晕轮效应等的干扰。 业务主管可能会因为员工近期的 一些良好表现而对员工做出较高评判，或者会因为员工在某一 项技能、能力的表现上十分突出，连带提升对该员工的其他能 力的评价。 业务主管个人好恶和情感因素影响。 业务主管可能因为个人好恶 或者因为人情原因在评价员工时无法做到完全客观，存在某些评 价的偏向。 针对上述出现判断偏差的因素，我们可以从联想将潜力工具标准 化、邀请多方人员参与校准会议，以及某外资企业的多种应对措施中 得到一些应对方式的启发。 案例 联想，人才评估质量把控 在管理者对下属员工潜力进行评分的时，难免会夹杂个人偏 主观的想法，为减少业务主管们的主观判断失误，做好质量把控， 联想主要从以下两个方面着手： 潜力评估工具标准化。 从六个基本的维度着手：思维方式 /问 题解决、人际关系、变革敏锐度、结果导向、自我意识、事业心。 每个维度下各有三个细分点，每个细分点会专门对应至员工 具体的行为表现，按照行为得当程度对应 1到 5分的分数。 多方参与进行校准。 联想将高潜的比例设置在被评估员工总 数的 20%以内，在校准这部分员工时，不仅需要所在组织负 责人、 HRBP参与，还需要邀请平级相关负责人参与其中并给 出建议。多方聚集，详加讨论，最终确认高潜人员的名单及 其排序。 案例 某外资企业：降低主观判断的失误和影响 在制定员工个人发展计划时以员工为主体， HR和直线经理凭 借自己的观察和经验作为辅助，帮助员工完善自己的个人发展 计划； 在评估员工潜力水平时，借助线上测评工具的帮助，并由各个 事业部的主管统筹潜力界定工作； 在事业部内部进行人才的初步盘点，做继任者计划和员工发 展方案时，尤其针对关键的人才，会仔细阅读其个人发展计划 中描述的强弱能力项、职业规划等，作为决策参考； 在公司层级的盘点会议上，对关键岗位继任者的安排再次进 行讨论和确认； 考虑到实际可能存在的变化，留出应变空间，发展方案制定 完成后不会立刻全部与被发展对象说明，而是在计划即将发 生的前 2-3个月才会与员工详细沟通。 人才标准 各个维度 日常工作中的 观察 行为面试法、 360度评鉴等 评估质量受到 评估者经验、 技能等影响 14 2018中国企业人才盘点调研报告 （二） HR与业务在潜力水平界定上分歧较大 目前市场上的潜力测评工具都是基于一定数量的常模和数据统计 而加以设计，有其自身信效度的上限， HR在使用这些线上测评工具 时难免会引起业务主管的挑战和质疑，尤其是当测评结果与其心理预 期天差地别时； 另一方面，在没有潜力评估工具参与的情况下，业务主管们凭借 岗位胜任力素质模型、与下属的直接行为访谈等对下属做出各方面素 质的评分，这种评分多是以自己工作经历和识人经验做出判断，因此 也会由于缺少专业依据而无法令 HR信服。这种差别尤其会在一些潜 力测评工具使用不成熟的企业之中。 从潜力测评的角度出发，我们可以参考华星光电循序渐进推广潜 力测评工具，以及某外资企业由事业部主管主持员工潜力评估的做法。 案例 华星光电 ：提升业务对潜力测评工具的认可 在潜力上，华星光电更加关注员工的管理潜力情况，为此也 会特别引入线上的潜力测评工具，而市场上比较成熟的工具是华 星光电的首选。在实际运用过程中，针对总监层级和总监以下层 级各有一套不同的潜力测评工具。 潜力测评工具从引入到被业务人员接受和认可不是一蹴而就 的，也是一个循序渐进的过程。起初， HR会在人才解释会上进行 人才校准时，会用一些有争议的员工做详细解读，先描述 HR角度 观察到的个人特点，之后与测评工具测评的维度作对比，综合阐述。 业务主管也会根据 HR的解读和描述与自己的日常观察作对比，这 样一来就对测评报告的信效度有一定切实的感受。慢慢的，也会 增加对测评工具和测评报告的认可。 案例 某外资企业 :事业务部主管主持潜力评估 在评估员工潜力时，该企业要求每个事业部的主管及其下一级 的管理人员一起来做员工潜力水平的评估。一