合力共赢：以协作化危为机.pdf

前瞻思维，转型洞见，明确成果 合力 共赢 以协作化危为机在经济不确定中加速 数字化转型 后疫情时代，需求低迷、供应链动荡，企业怎样才能继 续推进数字化进程？我们主张：聚焦跨职能协作。 历史经验表明，巨大灾难带来伤痛的同时，也催人警醒。席卷全球的新冠疫情同样也 带来了重要启示：集中力量、团结一致才能战胜危机，冲出重围。 即使在新冠爆发之前，面对数字化转型这样复杂的挑战，缺乏协作已经在伤害企业的 投资回报率和营收增长潜力。当新冠危机袭来，在经济下行的大背景下，各职能部门如果 不能协同合作，只会让企业雪上加霜。 我们识别了一批标杆企业，他们成功破解了跨职能协作这一难题，开拓创新、与时俱 进、推动增长，获得了丰厚的利润。本报告将揭示他们的独到之处。 2 合力共赢：以协作化危为机 2 合力共赢：以协作化危为机新冠危机令全球经济一度陷入瘫痪。 人们生活的方方面面似乎都被按下了暂停 键唯一的例外是数字化进程。 前言 数字化的脚步一刻未停。相反的，这场危机正在加快数字 化转型，迫使企业和个人进一步扩展和深化技术应用，在不远 的未来，行业数字化的深度和广度将远超我们的想象。 如今，数字技术已成为我们生活中密不可分的一部分。无 论是通过网络与家人同事联系，还是通过云端管理全球供应 链，抑或是构建基于软件的产品与服务组合，数字技术不仅是 辅助我们 工作和生活的工具，更已成为关键、不可替代的得力 助手。 疫情之中，借助工业物联网（IIoT）、人工智能（AI）、 机器人、3D打印和数字孪生等新兴技术，许多制造厂商快速 跨界转产医疗用品，例如口罩、洗手消毒液和呼吸机。他们的 成功引发了全世界的广泛关注，展现了数字技术对于工业再造 的巨大价值。 震慑于数字技术的同时，我们必须牢记，面对疫情之后迷 雾重重的未来，组织变革对企业尤为关键，其重要性绝不低于 产品和工厂的智能化升级。 企业想要实现技术转型，困难不可谓不多，但我们的研究 显示，跨职能竞争是最主要的障碍之一。虽然赛马机制带来的 创造性张力有它的积极意义，但我们发现，业务职能间的相互 竞争已经蔓延至数字化举措，正在令企业付出沉重代价。 尽管跨职能协作这一难题令人生畏，但有些企业已掌握了 解决之道。通过分析他们的最佳实践，我们识别出了五项特 质，令其职能部门出色地协同运作、相互学习，并克服运作和 学习中的障碍。埃森哲将他们称为“标杆企业”，并预测，这 些企业将更有信心战胜未来不确定性引发的种种威胁。 3 合力共赢：以协作化危为机4 合力共赢：以协作化危为机 通过整合业务职能发现全新价值 唯有转型方能成功 4 合力共赢：以协作化危为机新冠疫情大流行这样的全球性危机是如此复 杂，唯有诸多领域的人员组成团队方能化解。为了 克服困难，人们必须跨越学科和组织的边界并肩努 力不惜一切代价打破孤岛。当前，医生与政府 领导人合作、护理人员与供应链经理紧密配合、而 传染病学专家同几乎每个行业的首席执行官都在共 商对策。组织间的孤岛顽疾成为了众矢之的。 处于应对危机前线的全球企业已经能够展开良 好的外部协作，利用广泛的思想、人员和资源来造 福人类。那么，组织内部的情况又如何？不考虑新 冠疫情的影响，企业职能部门是否正在相互协作、 解决自身面临的一系列最复杂问题例如新的竞 争威胁和数字化转型？他们可否充分利用云计算、 数据分析和AI等关键技术来推动价值？ 埃森哲“工业X研究”显示，许多老牌企业仍 面临跨职能协作方面的挑战。新冠疫情爆发之前， 在埃森哲面向1,500多位工业企业全球高管开展的 一项调查中，75%的受访者都表示，不同业务职能 （如研发、规划、生产、营销、运营和销售）正在 数字化行动中彼此对抗、竞争，而非进行合作。在 中国，这一比例更是高达92%。 进入跨职能协作的核心 如果各职能部门无法协作，转型的成效就会大打折扣。在全球参与埃森哲调研 的企业中，75%都在奋力应对这一重大难题。而在中国，这一比例更是高达92%。 5 合力共赢：以协作化危为机孤岛问题始终令企业倍感棘手，而这一次又出现在了数字化转型的过程中。该问题会 同时影响业务收入和盈利水平。请参考我们研究中的下述发现。 即便在“正常”时期，缺乏跨职能协作也会削弱企业的投资回报和收入增长。而面对 新冠疫情风暴，职能间竞争可能导致灾难性后果尤其当涉及数字化转型问题时，情况将愈 发严重。 most executives recognize the importance of breaking down silos to help people collaborate across business units and functions, theyve struggled to make it happen in practice. 7.7% 职能间竞争在数字化项目中造 成了过度投资，在中国，受访高管 们预计数字化转型的成本会因此增 加7.7%。同时，2017至2019年的财 务数字表明，企业实际总成本三年 来的升幅近10%，这意味着职能间的 对抗态势或许是导致企业成本上升 的原因之一。 的数字化转型的成本增加或 源于内部业务职能间的竞争 10.2% 66% 2017至2019年，在中国，职能 部门领导者希望通过数字化投资使 企业收入每年增长16.7%。而实际 结果如何？年均增收幅度仅略高于 10%，几乎只是预期的一半。由此可 见，数字化转型为企业收入带来的 回报远低于预期。 三分之二的企业完全没有看到 数字化投资在促进收入增长方面的 作用。 的实际收入增长与17%的期 望值相去甚远 的企业未能通过数字投资提 升收入 6 合力共赢：以协作化危为机聚焦价值 如何无缝合作以互利共赢 7 合力共赢：以协作化危为机8 合力共赢：以协作化危为机 尽管大多数管理者都已认识到，打破孤 岛、促进员工跨业务单元和职能部门进行协作 至关重要，但要真正做到这一点实为不易。 原因显而易见：随着企业发展壮大，他们倾向于采用传统的组织 架构，从而形成了集中化的职能和部门划分。久而久之，各职能部门 会优先响应其内部需要，随后再考虑市场、客户、甚至企业整体的需 求。孤岛效应的蔓延最终会阻碍协作与创新。因此，企业必须想方设 法打破孤岛。然而，这即使对于最成功的跨国企业来说也极其困难， 原因在于职能间竞争有利有弊。 长久以来，企业在数字转型方面采用了“创造性混乱”的战略。 随着技术变革与颠覆的不断加速，外部不确定性显著增加，迫使企业 更激进地进行实验和迭代创新。于是各职能部门的领导者进行不同方 向的数字化投资，各自通过实验累积经验，客观意义上在企业部门内 部分散了风险。 职能部门间该竞争还是协作？ 8 合力共赢：以协作化危为机9 合力共赢：以协作化危为机 高管面临的挑战在于： 但是这种“创造性混乱”战略也存在弊端：当管 理者在职能层面竞争数字化投资预算时，统一的价值 创造原则是缺失的。各职能部门自行定义价值，可能 导致公司的多项投资之间相互冲突或重叠。结果是： 职能部门关注于为自身、而非为公司创造价值。看似 某些部门转型了，公司却还在原地踏步。某些部门成 为了内部竞争的优胜者，公司却失去了外部竞争的优 势。如此一来，企业的数字化投资不能效益最大化， 导致机遇或危机来临时准备不足。最坏的情况下，转 型投资甚至有可能拖累企业。 企业高管面临的挑战在于：如何平衡竞争和协 作？为了从迭代创新和实验中获益，企业需要鼓励尝 试、支持分散投资和适度的职能间竞争。与此同时， 企业还需掌控全局，确保战略层面上的统一和协作， 才能成功战胜当前危机。 如何平衡竞争和协作？ 9 合力共赢：以协作化危为机10 合力共赢：以协作化危为机 通过整合业务职能实现价值最大化 全面统筹 10 合力共赢：以协作化危为机11 合力共赢：以协作化危为机 携手追求成果 标杆企业来自数字化转型的收入增幅显 著高于其他企业。 意识到跨职能竞争正在损害企业增长潜力、阻碍他们达成 数字化转型目标之后，我们设法识别出那些成功破解了这一难 题的企业我们称之为标杆企业，并深入研究他们打破职能 孤岛、促进协作与创新的优秀实践。 我们定义的标杆企业需要满足两个条件。首先，他们在利 用数字化投资推动营收方面优于同行企业。其次，过去三年中， 他们实现了高于行业平均水平的收入增长率。（请参考“关于本 次研究”部分，查看关于研究方法和严谨过程的完整说明。） 中国标杆企业在中国总体样本中的占比为36%，其跨职能 数字化转型投资占总营收的30.7%，数字化投资转化的收入占 总营收的27.3%。而其他企业跨职能的数字化转型投资也高达 总营收的25.3%，但由此转化的收入仅占总营收的10.7%，甚 至不到标杆企业的一半。（请参见图1） 图1: 标杆企业数字化投资的回报显著高于其他企业 注：以上数据来自问卷调查：从2017至2019年，您预计数字化项目投资及回报占收入的百分比为_？ 数字投资占收入的百分比 数字投资带来的收入占总营收的比例 11 合力共赢：以协作化危为机12 合力共赢：以协作化危为机 2020 年1 月 股价指数 （ 美元) 不过，更高的数字化投资和收入增长能否转 化为更多利润？我们随后查看了企业的息税前利润 （EBIT），发现标杆企业在2017-2019年度的利润增幅 高达41.1%，而其他企业出现了1.5%的负增长。（请参 见图2） 显然，标杆企业可以更出色地通过数字化投资来 推动盈利性增长。但这是新冠疫情爆发之前的成绩。 他们能够安然渡过此次难关吗？通过观察这些企业的 股价走势我们发现，市场同样相信标杆企业在危机期 间的表现更胜一筹。（请参见图3） fy to function 图2: 标杆企业盈利性增长水平 显著高于其他企业 图3: 市场青睐标杆企业 息税前利润（EBIT） 年均同比增长率（2017-2019年） 平均每日股价指数 （基准日期：2020年1月1日） 平均每月指数差值，标杆企业 高出其他企业： 2月：3.9 3月：4.4 4月：4.8 12 合力共赢：以协作化危为机 最重要的是，标杆企业已找到了利用云平台和共 享数据的力量打破孤岛、并收获丰硕成果的方法。 i13 合力共赢：以协作化危为机 高层沟通：对各职能部门的高管明确说 明数字化转型对于企业的具体意义， 强调统一目标、通力协作的必要性； 责任到人：要求高管对整个组织中的合作 与协作水平负责； 3 标杆企业的五大成功经验： 协作优先：优先考虑那些在组织中广泛创 造价值、促进跨职能协作的项目； 扩展平台：着重投资并迅速扩展对持续 协作有帮助的平台，在技术层面解决孤岛 问题； 建立规则：为信息技术团队和运营技术 团队建立明确的规则，说明两方如何协同 工作。 4 5 1 2 13 合力共赢：以协作化危为机捕捉价值 14 合力共赢：以协作化危为机 14对于企业数字化转型极为关键的是，绝不能 因为价值定义的不同，而导致某一职能部门 中的成功无法向其他职能推广。 标杆企业能够确保每个部门都与其他部门协力共创价值，并以此为 基础不断向前迈进。 为了克服普遍存在的协作挑战并协调各职能部门的数字化行动，企 业应努力实施标杆企业所采取的这五项关键行动。 从协作中捕捉价值： 艰难时期的路线图 15 合力共赢：以协作化危为机1 数字化转型是一项长期而艰巨的任务，战略的重要性无需多 言。战略决策不当，再多努力也将无功而返。但仅仅制定总体业务 战略、列出期望的结果还远远不够。如果执行层面无法有效地推行 措施，无论战略如何高明，整体行动终将失败。 为确保转型成功，企业首先应具体规划每个阶段的战略，与相 关职能部门领导充分讨论，并广泛传达给所有参与者。同时，企业 需制定详细的执行计划，并全程跟踪转型的每一步，才能同时实现 转型的多重目标。 目标是否明确、权责是否清晰、激励机制是否有效，都会影响 执行的效果。为做好跨职能部门的协同，一方面要制定分工合理、 可衡量的目标，务必关注各职能目标之间的关联性；另一面，将需 要配合的事项和工作流程尽量具体化，明确反馈和激励机制，减少 项目过程中的困惑和冲突。 务必具体、规范、清晰地沟通数字化转型 的愿景与使命。 有战 略 也 要 有战 术： 16 合力共赢：以协作化危为机以重型装备制造商振华重工数字化转型项目为例。 作为世界最大的港口机械重型装备制造商，市场份额高 于70%的细分市场龙头企业，振华重工从2015年起推进 集团层面数字化升级，成效显著，“智慧港口”技术引 领全球，为其港机业务提供了广阔的市场空间，步入了 新发展轨道。 回顾振华重工的转型历程，可以看到，该公司不仅 有明确的愿景：从制造业向服务业转型，从单机设备销 售向系统集成迈进；也有清晰的原则：统一规划、统一 架构、统一标准、统一建设、统一运维；更有具体的阶 段性目标和策略：先建立端到端的数字平台，再通过应 用人工智能等新兴技术，从被动反应转向主动预测。 首先，从设备制造商向解决方案提供商转型，意味 着生产模式、管理模式、商业模式都需要全面转型。企 业不仅需要做强硬件，更需要建立软件操作系统的研 发能力和服务能力。由于振华重工的工业板块众多，标 准化程度低，数字化应用场景非常复杂，跨部门、跨业 务、跨系统的协作需求非常迫切。因此，公司设计了阶 段性目标：首先建立端到端的数字化平台，实现产品、 管理、服务的数字化。 战略引领战术。想要成功实现数字化转型， 需要正确的战略与灵活的战术完美结合。 2015年，振华重工有三十多个应用系统，主要由业 务驱动，无法支持未来的需求，大部分需要重构，因此 集团决定精简系统，只留下一小部分。由于部门众多， 标准化项目也有很多，集团设立了标准化委员会，围绕 整体目标，强管控数据架构和应用架构。认识到数据治 理的重要性，集团花费2年时间单独把数据作为一个项目 拎出来进行系统化的规范和管理，部署了基于云端的基 础架构。 1 随着转型项目的逐步推进，集团建立了强大的数字 基础，拥有端到端的数据平台，可扩展、稳定、开放的 系统，为其软件开发及服务能力提供了重要的支撑。近 几年，振华重工打造了多个自动化码头，开发的软件控 制系统广受市场认可，逐步扩展至配套和服务，成功实 现了产业升级。 该公司不仅有明确的愿景，也有清晰的原则，更有 具体的阶段性目标和策略。 17 合力共赢：以协作化危为机埃森哲曾于2018年提出，数字化转型是一个系统化工程，不能停留在某个部门，而是由企业最高决策 者来部署和推动。 2 时至今日，这一看法已成为行业共识。调研数据表明，在中国企业中，推动数字化转型 并负责转型成效的主要职能为首席执行官（CEO），首席数字官（CDO）和首席运营官（COO）。其中， 首席数字官（CDO）作为企业管理层为数字化转型设立的新兴职位，显示出中国企业对数字化的重视程 度。同时，对于新兴职位，充分授权尤为必要。 本次研究中，我们进一步提出，推动数字化转型的高管应同时为各职能部门的成功转型负责。原因在 于，要想投资效益最大化，数字化必须切实贯穿整个组织，从战略、组织到运营各环节落地并予以执行。 负责企业数字化转型的高管，作为价值整合的推手，同时负责转型成效，将大大提高转型的成功率。 2 充分授权数字化转型的推动者： 围绕跨职能协作分配权力与责任。 18 合力共赢：以协作化危为机不仅如此，在数字化转型过程中，负责人还应被授 予指导职能战略的权力。随着数字化转型项目的推进， 企业需要围绕业务及其职能战略经常审视跨职能的沟通 与工作流程。为确保每个转型项目都与企业整体的业务 及其数字化总战略保持一致，需要落实定期审核机制。 除此之外，也要确保各职能部门的团队能够经常沟通交 流，使目标、执行及进度保持一致。 山鹰国际是中国造纸龙头企业，通过数字化转型实 现了精细化管理，为企业规模进一步扩大、业务范围进 一步扩展建立了坚实基础。其数字化转型的成功经验验 证了一把手推动以及充分授权的重要性，为行业展示了 跨职能协同的优秀做法。 自2015年启动数字化转型项目，该公司董事长高度 重视，并全方位推动，不仅明确了“建设一流的数字化 高绩效企业”的核心战略，并且深度参与数字化转型工 作：与团队反复推敲讨论数字化建设蓝图、研究需要变 革的环节及具体指标，亲自处理组织和人员变动，大大 减少了团队在执行过程中的阻力。 3 获得了一把手支持以及充分授权，集团信息技术团 队积极与不同职能负责人及企业总经理进行沟通交流， 切实了解其业务需求，通过数字化手段解决实际问题， 提升效益，逐渐获得业务部门的支持。经过多年大规模 的数字化改革建设，企业的高管和员工对数字化转型有 了更加深刻的认知，积极性提高，数字化需求旺盛。 通过数字化转型，建立“全连接”能力，山鹰国际 实现了统一管控、快速决策。从2016年起至2019年，山 鹰国际集团已经连续4年入围财富中国企业500 强， 稳居全国造纸五强。 19 合力共赢：以协作化危为机3 我们发现，中国标杆企业在如何分配并使用资本方面有其独到之处： 他们会优先选择促进跨职能协作的项目。调研数据表明，大约70%的中国 标杆企业已经开始部署以下三个数字化项目：设备互联，工程参数数字 化，以及体验设计。其他企业对这些项目的部署程度远低于标杆企业。 （请参见图4） 在被问及，下一步打算部署哪些数字化项目时，高达81%的标杆企业 及67%的其他企业选择了5G网络连通性项目。 在此方面，我们可以参考徐工的数字化智能创造创新与实践。徐工作 为中国工程机械行业的排头兵，数字化驱动“智造”升级是企业关注的重 点，其主要表现为发展模型共享、数据驱动的全球协同研发新模式。 选择能够群策群力的项目： 优先考虑那些激励跨职能协作的数字化举措。 20 合力共赢：以协作化危为机工程机械属于典型的多品种、小批量、离散 制造的特种装备，最大特点是种类多、需求差异 大。备品备件的管理一直以来都是工程机械行业 不可忽视的重要部分。徐工通过打造汉云工业互 联网平台，汇集了关于计划、采购、库存、供 销、追溯跟踪等不同职能的数字化应用，使其备 品备件的管理更加智能化，同时提高了流通效 率。更重要的是，平台的扩展通过打通各部门信 息壁垒，推动了跨部门协作。除此之外，此系统 通过大数据分析可以持续优化徐工备品备件的管 理体系，打破生产商和分销商之间的信息孤岛， 提升分拣效率、仓库利用率，降低备件库存，提 升库存周转率。 4 如果领导者能够优先考虑激励跨职能协作的 数字化举措，加强各职能部门之间的伙伴关系和 协作能力。企业便可更加快速、顺畅、高效地实 现数字化转型。 图4: 标杆企业已经开始部署的数字项目前三名 设备互联 工程参数数字化 体验设计 21 合力共赢：以协作化危为机4 83%的中国标杆企业能够在云端很好的协调各种数字技术平台。这意味着， 他们的不同数字平台之间可以良好的沟通并配合使用，从而使之无缝协作，实现 共同成果。 如果这样，各个职能部门就可以在云端进行协作，持续获取并交换有关客 户、市场状况和运营的数据及洞察。 在制造业中，汽车产业是规模最大、重要性最高的产业之一。其供应链条 长、技术要求高、附加值大，不仅是各国经济的支柱，在技术上对相关产业发展 也有很强的带动作用。 确保解决方案之间能够 彼此沟通： 务必着力加强平台之间的相互可操作性。 22 合力共赢：以协作化危为机上汽大众的系统平台建设为我们提供了平台之间相 互可操作性的范本。 首先，汽车研发环节与制造环节的对接至关重要， 是实现业务流程优化、加速创新的前提。上汽大众建立 了统一的产品数据管理系统平台，通过数据支持平台和 交互工具，关联项目信息和设计信息，提升小组内以及 工作组之间的协同效率。为实现信息在各部门间的有效 传递，其数据管理系统具备数据格式转换功能，可以将 不同格式的产品数据转换为通用文件。 为实现更大范围的信息共享，上汽大众还建立了统 一的工作平台，贯穿汽车产品全生命周期，汇集了规 划、物流、制造等部门的数据结构。该系统与多达十几 个系统有直接接口，可以进行不同数据调用，例如，供 应链部门可以获取实时工艺信息优化其供应商策略、动 态规划其库存水平及运输路线，生产部门可以获取物流 信息以优化设备利用率，令跨职能协作更加方便快捷， 提升劳动生产率。 5 23 合力共赢：以协作化危为机5 当团队同时具备技术和专业知识，以挖掘最佳洞见为目标来收集、传递和分析数据时，跨 职能协作将最为有效。 根据我们的研究，标杆企业通过明确阐述规则，指导信息技术（IT）和运营技术（OT）团 队配合运作，成功创建了最佳协作环境。他们还倾向于利用具有技术应用技能的多学科团队来 收集、交付和分析可产生高价值业务洞见的数据。事实证明这样的跨职能协作最为有效。 富士康工业互联网股份有限公司（工业富联）是这方面的典范。工业富联在探索人工智能 落地的过程中体会到，只有打造一个融合运营技术（OT）、数据处理技术（DT）、分析技术 （AT）、平台技术（PT）等各领域人才的跨职能合作团队，才能为人工智能项目的迭代开发更 好的赋能。 创建运作规则： 从行动伊始就制定明智的IT-OT 治理策略。 24 合力共赢：以协作化危为机其中OT专家负责描述业务。他们凭借生产和运营经验判断业务痛点和用户需求，并在精益 改善和流程优化中担任重要角色。DT专家主要负责数据整合。他们是数据采集、清洗和整合方 面的专家，为人工智能提供全面、高时效的数据资源。AT专家主要负责生成观点。他们主导算 法策略设计和模型开发，从大数据分析中挖掘对业务有益的观点和信息。而PT专家负责软件开 发与运维。OT人员的业务需求决定了DT人员的数据清单；DT人员的数据质量影响AT人员的分 析结果；而AT人员的模型验证和调校也需要OT人员经验输入。 6 为了实现跨职能团队的紧密合作，工业富联授权转型骨干协同跨团队资源推广转型项目， 同时公司增设了数字化专属岗位，通过定义职责和目标在转型过程中培养人才，并与企业变革 后的职能要求深度融合。 只有打造一个融合运营、数据 处理、大数据分析、平台等各 领域人才的跨职能合作团队， 才能为人工智能项目的迭代开 发更好的赋能。 25 合力共赢：以协作化危为机26 合力共赢：以协作化危为机 跨职能协作并非最终状态，也不是最终目 标，而是企业数字化转型路上的重要支撑。步 入后疫情时代，企业必须将跨职能协作列为自 身的核心要务，对于负责持续推进数字化转型 的高管来说，也务必以此作为战略焦点。如能 有效执行，更紧密的跨职能协作不仅可以减少 浪费、降低成本，还将收获可观的业务增长。 在企业持续部署数字技术、加速数字化转 型的过程中，容易忽略跨职能协作的重要性。 但标杆企业深知，这对于业务有着根本性的重 要意义。同效率和产能一样，跨职能协作已日 益成为艰难时期赢得成功的关键要素。 结束语：独行可快，所进有限； 众行则远，动能不息。 26 合力共赢：以协作化危为机27 合力共赢：以协作化危为机 27 合力共赢：以协作化危为机关于本次研究 2020年1月至2月，我们面向来自11个国家、14个行业的 1,550位企业高管开展了调研，他们所在的公司年销售额均超 过10亿美元。 调查中，我们对于这些公司在关键业务职能方面的数字 化投资、以及这些投资对成本和收入的影响进行了数据收 集，并与公开的财务信息进行了比较。 同时符合以下两项标准的公司被评定为“标杆企业”： 1. 2017至2019年期间，数字化转型投资转化的营收占比 高于行业平均水平； 2. 三年间的整体营收增长率高于同行。 公用事业，10% 航空航天与国防，3% 汽车（零部件），6% 汽车（整车），5% 化工，10% 消费品与服务，14% 高科技，5% 工业设备，13% 生命科学，4% 医疗设备与技术，3% 金属与采矿，14% 石油和天然气，10% 半导体，1% 其他自然资源，4% 澳大利亚，3% 巴西，3% 加拿大，3% 中国，13% 法国，6% 德国，10% 意大利，6% 日本，10% 西班牙，6% 英国，7% 美国，33% 如您希望以定制化角度查看我们的样本企业和 相关发现，请联系 他将帮助您分类、深入地研究贵公司与标杆企业之 间的差异，乃至进行详细地对标分析。 了解更多信息？ 28 合力共赢：以协作化危为机