银行业运营的战略性成本转型.pdf

银行业运营 的战略性成 本转型 毕马威国际 home.kpmg 应对疫情影响，协助银行实现 更高运营效率银行的战略性运营成本转型不应被 视为限制银行的活动或创新，而应 被视为对持续改进的承诺，不断地 探索如何才能把事情做得更好、更 有效。这需要大多数组织转变思维 方式。 Judd Caplain 金融服务全球主管 毕马威多年来，战略性运营成本转型一直是大多数银行的首要议题。这是 一个必须随着市场环境、客户需求和利益相关者预期变化而不断革 新和发展的过程，是一段永远不会“结束”的旅程。按照定义，战 略性运营成本优化转型是一个艰难的过程。毕竟，许多运营低效率 导致的成本问题是系统性的，源于银行业的复杂性和历史遗留问题。 此外，随着银行的成长和发展，增加新的成本往往比减少现有成本 更容易。 在新冠病毒引起的疫情大流行之后，成本优化议题被提升到一个更 显著的重要水平。显然，大多数银行都在寻求加强和加速运营成本 转型，并且大部分都获得了显著的成效。这种紧迫性源于全球银行 盈利能力的下滑。在当前环境下，世界各地的银行通常需要将成本 收入比降低10个百分点或更多。它们需要重新设计运营模式，并利 用它们最初应对疫情措施中动员起来的灵活性、复原力和数字化能 力，来实现持续的全行运营成本优化。 战略性运营成本转型策略的一个重要焦点是它对客户的影响。降低 成本的一个聪明方法是瞄准不能增加客户价值的活动，并简化现有 的活动和流程。那些在成本优化转形计划中大胆且成功的银行将会 在激烈的竞争中获得成功。但那些成本转型计划未保持一致或失去 重点的银行将处于竞争劣势。 鉴于战略性成本转型议题的重要性和紧迫性，毕马威国际委托世界 各地的银行业高管进行全面研究，以获得最佳时间和优先级的第一 手见解。这份报告表明，世界各地的银行迫切需要制定集中的、 “聪明的”战略性运营成本转变战略，并从过去获取经验教训，以 确保成功的实施和效益的实现。成功取决于有一个清晰和一致的自 上而下的方向，以及强大的成本管理文化。我们通过这份报告对这 一问题进行了深入的探讨，并希望它能够为银行业最关键的领域带 来强大的启示。 张楚东 金融业主管合伙人 毕马威中国 刘建刚 管理咨询主管合伙人 兼首席技术官 毕马威中国 未来银行新战略性运营成本管理 I 3 李建维 金融业运营咨询合伙人 毕马威中国 史剑 银行业主管合伙人 毕马威中国关键发现概览 2020年末，毕马威国际委托200多名来自世界上一些最大银行的高管进 行研究，以了解它们的战略性运营成本转型重点在应对新冠病毒引起的 疫情方面是如何发生转变的。我们的研究探索了成功的银行运营成本转 型项目的驱动因素和促成因素、银行未来目标运营模式(TOM)和相关银 行运营成本结构，以及在后疫情环境中优先级可能如何变化。 4 I未来银行新战略性运营成本管理后疫情时代银行面临的两大问题 收入流失 成本管理 降低成本的目标提高 61% 将目标提高达 10% 19% 将目标提高了 10%以上 然而，大量的成本节约计划推迟至中期 66% 设定成本节约的目标 为未来三年内达到成 本基础的10%以上 15% 预期成本节省在未 来12个月内占到成 本基础的10%以上 为了应对挑战 28% 许多银行正计划在未 来3年内彻底改变其 运营模式 实现更高效率的最重要因素 然而，仅 91% 89% 89% 坚定的领导 企业文化 问责制 58% 高度评价企业的文化是 支持成本优化目标的。 还有更多的工作要做。 银行在成本管理上加倍下注 正在重新聚焦他们 的成本优化工作 83% 85% 正在加速成 本优化 作为结果, 59% 数字化是最重要 的成本杠杆 21% 20% 61% 认为降低成本已 成为战略重点 运营成本效益新思路兴起 未来银行新战略性运营成本管理 I 56 I未来银行新战略性运营成本管理不断变化的运营成 本优先级与疫情 未来银行新战略性运营成本管理 I 711% 10 数字化 通过重新设计组织来减少人员 历史遗留IT转型 减少咨询费用 寻源/ 第三方成本 /采购 减少不动产 减少服务/ 业务单元 人工智能 关闭分支机构 机器人/ 流程自动化 降低运营成本的领域及其在帮助实现未来12个月的降低成本目标中的重要性 这些都是非常重要的领域，并且已 经成为银行运营成本优化工作的焦 点。 数字化是整个银行业普遍优先考虑 的问题，也是现代银行业运营模式 的核心。 我们认为，最大的收益将出现在中 后台的流程自动化和端到端数字化 方面，这些领域目前通常仍高度依 赖低效的人工操作。这也提供了一 条优化员工配置的途径，通过减少 了劳动密集型的、基于纸张的流程， 使员工可以专注于更以客户为中心 的任务。这是银行不断更新换代传 统的IT平台，以寻求创建的数字化 赋能组织的标志。毕马威的互联银 行模式为以客户为中心的数字化转 型提供蓝图设计，使前、中、后台 部门保持一致，并成为成本优化潜 在的强大驱动力。在前端，新冠疫 情的影响之一是显著加快客户向数 字渠道的迁移。越来越多的客户更 愿意在自己方便的时候自行经营银 行业务和理财。这样不仅可以提高 客户体验， 还可以在中长期降低 成本。 在我们看来，渠道数字化应该首先 考虑到客户的需求。从成本的角度 来看，它往往不如其他一些手段有 效。由于固定成本，减少物理渠道 成本在很大程度上仍然具有挑战性。 尽管数字化渠道不断吸收客户，物 理渠道仍然存在残留活动。此外， 银行对粘性不高的客户需持续的关 注，继续通过传统的实体渠道和服 务提供触点。 此外，我们应该认识到，还有一些 新的成本是银行无法控制的。银行 别无选择，只能增加客户（如产品 创新）、监管或社会（ESG）视角所 要求的活动。 9% 14% 8% 8% 8% 8% 9% 51% 48% 45% 49% 48% 47% % 41% 43% 44% 31% 39% 41% 42% 43% 45% 45% 49% 50% 52% 59% 由 于 新 冠疫 情，成本管理议题 被 银行不断 提 起 ： 银行成本管理 成为当务之急 银行成本管理 工作加快并重 新成为焦点 目标有所提升 （尽管大多是中期目标） 在全球范围内，降低银行运营成本议题日益重 要和具有实际意义。 人们认为，在新冠疫情后，数字化(59%)、裁员(52%)和历史遗留IT转型 (50%)对帮助降低成本变得更加重要。 8 I 未来银行新战略性运营成本管理 无显著影响 重要 不重要 4由于一些客户仍然需要面对面的销售和服务，你减少分支机 构的速度和客户进行数字化转型的速度无法直接匹配。不要 高估客户迁移到数字渠道可以给你带来的成本效益。 HesselVerbeek 全球成本转型联合领导人 毕马威澳大利亚 未来银行新战略性运营成本管理 I 9汲取经验 跨越障碍 10 I 未来银行新战略运营成本管理有些人认为银行无法同时注重降低运营 成本和以客户为中心。我不赞同这个观 点。如果银行专注于客户真正想要的东 西，自然会降低成本。 KarenParkes 合伙人 毕马威澳大利亚 未来银行新战略性运营成本管理I 11成本计划在银行业并不是什么新 鲜事，一些银行将15%至20%的 成本用于转型和变革交付。那么， 过去的案例预示了我们未来的任 务是什么？ 一幅喜忧参半的景象出现了。我 们的研究表明大多数银行 78%的银行认为，他们的成本优 化计划在过去的三年内已经实现了预 期回报。 然而，在更精细的层面上，大多数银 行在报告中表明他们在某些特定领域 取得了“适度”或“有限”的成功， 例如数字化关键职能、将流程指标与 客户评价挂钩，消除非价值赋能活动 等。 公司目前的成本优化战略在实现以下成果方面取得了多大的成功？ 在过去三年中，受访者感受到成本节约举措已实现了预期回报。 不赞同 中立 赞同 非常赞同 10% 12% 48% 30% 虽然银行已经提高了成本效益率，但是他们也认识到， 从历史来看，他们仍未成功的达成自己所设定的目标。 职能孤岛导致在 银行内部形成成 本孤岛，限制了 对实际成本属主 和潜在成本优化 机会的理解。应 以业务线、渠道 和前后台来衡量 成本，以形成对 全成本的真正理 解。这对于实现 可持续和重要成 本优化来说至关 重要。 TapasviNarula 全球成本转型咨询 联合领导人 毕马威加拿大 12 I 未来银行新战略性运营成本管理 56% 53% 引入自动化和客户自助服务 55% 更新IT基础设施 消除非价值赋能活动 合并冗余活动 适当/有限的成功 非常成功 不清楚 48% 46% 2% 流程指标与客户评价挂钩 52% 数字化关键职能 44% 1% 43% 46% 2% 43% 5% 61% 37% 3这种有限的成功并不令人惊讶。 正如毕马威（KPMG）最近在美 国发布的一份报告所指出的那 样 ， 企业会随着时间的推移而 变化。 通过有机增长、收购、经 济波动、新的监管要求、商业模 式变化以及其他内外部因素，企 业将变得更加复杂。 银行应清楚地认识到成功和可持续 地降低成本的主要障碍，以便能够 采取有效措施，解决障碍，改善正 在取得的成果。我们的研究发现， 银行识别出一些阻碍前进发展的关 键障碍。 很明显，障碍是众多的，复杂的， 而且往往是相互联系的。毕马威认 为，该调查强调了成本转型的关键 成功因素，包括对关键成本影响因 素的理解和优先级排序，清晰的目 标运营模式视图用于成本效益分析， 以及建立银行内部强大的“成本文 化”。 认为以下是银行面临主要障碍的百分比： 成本计划的绝对长度/所需时间（和精力） 管理层更替对于长期计划的影响 管理层优先考虑“简单”成本而非系统性问题 81% 81% 高管关注收入增长而非成本降低 缺乏责任感 81% 降低成本策略的多种管理解读 77% 竞争性管理议程 83% 87% 84% 未来银行新战略性运营成本管理I 13成功 要素： 1. 制定目标明确的战略性运营成本转 型计划 2. 重新思考目标运营模式以实现利益 最大化 3. 认识到运营成本文化和驱动因素的 重要性 14 I 未来银行新战略性运营成本管理纵观所有杠杆，我们认为活动应该 通过三个关键的视角来看待： 战略 定义银行的长期愿景和计划， 将多个执行议题合并为综合项目。 简化 确保透明度和问责制、强有 力的治理机制、运营和专注执行的领 导层，以及明晰的项目主线。我们观 察到，拥有高度简化模型的银行具有 显著的成本优势。 技术 银行内部不同组成部分和职 能采用的基础设计 % 成本节约：低 (10%) 现金转化速度：快 (24个月) 每$节省成本：低 ($1.00) 宏观成本 视角 降本杠杆 机会 % 成本节约 （总成本占比） 现金转 化速度 每节省 成本 风险 1.战略 1.1 地理位置，市场，产品 减少低绩效客户群和产品领域 TBD 慢 TBD 1.2 经营模式和资产负债表 通过优化资产负债表降低资金成本 2.简化 2.1 组织运营模式 降低组织复杂性，包括报告、决策和治理结构 中等 快 低 2.2 转型优化 围绕变革打造核心组织能力 2.3 重视成本管理 通过战略规划与责任分工进行成本管理 3.技术 3.1 数字化与运营效率 推动数字化从前台到中后台，全面推行企业范 围内的自动化 高 中等 高 3.2 渠道优化 通过数字化转变推动行为改变 3.3 组织设计与人员 推动全行组织设计的简化，注重跨度和层级， 调整薪酬和奖励 低 快 中等 3.4 技术优化 加快重要环境向云端的迁移，淘汰过时的应用 程序并清理数据中心 低 中等 中等 3.5 资产优化 合理化总部和区域之间的运营模式，将座位与 办公桌的比率调整为2.5:1 低 慢 TBD 3.6 采购和供应链管理 通过整合供需矛盾降低第三方支出 低 快 低 3.7 税务及法律合规优化 优化税务与法律合规架构 低 中等 低 成本转化杠杆 1. 制定目标明确的战略性运营成本转型计划 根据我们的经验，要想取得成功，银行需要专注于一些关键项目来降 低成本，而不是一系列小型微型计划。 这些项目可以分类为12种基本的成本转化杠杆，通过战略、简化和 技术等多个角度进行实施。银行优先选择哪些杠杆以及什么时候选择 将取决于许多因素： 与基准和目标相比的当前（成本）表现 降本目标及降本投入 达成降本目标的速度 每个成本转化杠杆相关的潜在风险 围绕12个杠杆组成的明确计划与三个重点视角相结合，意味着可以取 得重大成果在相对较短的时间内实现可观的成本降低，如下指示性 图表所述： 未来银行新战略性运营成本管理I 15有一种利用成本转换杠杆的有效方 法，是银行采用“由内而外”的视 角，利用内外部数据分析业务。这 使银行能够： 1. 在深入了解企业运营和绩效的基 础上，提出一些强有力的假设， 说明哪些杠杆能够产生最大影响。 2. 根据外部和内部经验（包括基准 数据），估计每个杠杆和假设的 成本降低潜力。 3. 优先考虑哪些成本转换机会，以 便进一步分析和验证。 4. 详细说明如何依据自上而下的分 析在银行内部选择优先应用杠杆。 5. 为成本转化计划制定商务方案。 随着当前银行内部数据和行业基准 数据的可用性以及现代分析工具的 使用增加，分析成本转换杠并确定 其优先顺序相对容易，同时也可通 过分析产生更多有价值的观点。毕 马威正在利用先进的数据分析技术 作为加速手段，帮助银行快速确定 其运营成本转型工作的重点。在这 种情况下，需要注意的是，大多数 受访者认识到他们的数据和分析能 力对银行未来成功的重要性（对于 那些预期运营模式将发生全新变化 的银行来说更是如此）。 在全球银行面临的风险增加及监管 转型要求提升的趋势下，转型优化 （杠杆2.2）的提出顺应了目前市场 发展的趋势。由于目前在风险和监 管转型方面的支出非常巨大（在一 些国家，转型支出大部分要求必须 用于这一领域），因此在这方面实 现更高的效益是一个非常有力的成 本杠杆。因此，应考虑不同的运营 模式（包括替代采购方案和行业解 决方案） 2. 重新思考目标运营模式以 实现利益最大化 82%的银行表示他们有明确的成本目 标，但是很少有银行将其转化为明确 的成本战略（77%）或全面匹配的目 标运营模式（72%）。后者的重要性 是显而易见的，91%的银行表示，他 们过去的成本削减举措是成功的，同 时也表示他们拥有全面匹配的TOM。 对于银行的成本策略而言，必须清晰 理解能够带来效益的目标运营模式。 此外，成本优化目标应根据对运营模 式的深刻理解进行调整，例如，在银 行的某个领域（例如，自动化贷款申 请处理）降低10%的成本可能被认为 是进激的，而20%的成本优化在某个 领域可能被认为是保守的（例如，不 再销售的大量遗留产品相关的系统许 可和服务）。一个重要的原则是，对 于银行的目标运营模式应该追求简化， 大多数银行复杂的运营模式对成本、 风险和战略敏捷性方面造成了重大影 响。 彻底的变革是否即将到来？ 在新冠疫情疫情的影响下，超过 四分之一的银行（28%） 预计将进行彻底的变革，重新思考他 们的目标运营模式。而这一比例在大 型银行中上升到36%。从地区来看， 亚太地区的银行最有可能考虑这一问 题（36%），略高于欧洲和美洲的银 行（分别为28%和23%）。 运营模式变革的一个明确例子是，在 分支行网点网络和电子渠道（如区域 联络中心和线上渠道）之间整合渠道 管理，从而更好的简化运营模式和提 升成本效益。打破渠道孤岛，创建一 个单一的、集成的分销功能， 以及与监管科技（regtech）供应商 合作等解决方案。根据毕马威的经验， 更具成本效益的风险和监管转型方法 可以成为成本转型的重要杠杆。. 对当前业务运营的深入了解，再加上 对时间、风险、下游依赖性、优先级、 客户影响和预期效果等变量的透彻理 解，将有助于确定实施计划的优先级。 更重要的是，一个全面的降本战略将 产生巨大的影响力，同时保持强大的 客户体验。 银行开始认真研究 什么样的活动能给 它们带来竞争优势 和差异化。如果其 他人能代表银行做 得更好，那么协作 效用方法是非常有 吸引力的。 JohnArmstrong 全球金融服务主管 毕马威加拿大 16 I 未来银行新战略性运营成本管理以下因素对于在 未来12 个月 内实 现银 行内部 持续 运营 成本 降低 的重要 性 9% 11% 11% 7% 11% 11% 10% 18% 53% 51% 53% 57% 54% 54% 57% 51% 38% 38% 36% 35% 35% 34% 33% 31% 在整个组织 中强大的成 本优化文化 长期（如24个 月）降本项目 投入时间和资 源的能力 提高现有团 队成员在组 织变革能力 方面的技能 执行绩效是 根据一套清 晰的降本 KPIs来衡量 降本的KPIs 和进度在整 个组织中定 期共享 拥有降本 经验和运 营意识的 CEO 董事会要 求领导层 对降本的 进展负责 具有降本经 验和组织变 革能力的新 员工 Limited importance Important Critical 创造正确的文化 如何创造一种强大的文化?很简单， 它必须从顶端开始。一般牵头人是银 行集团的首席财务官、分管运营的行 领导和更广泛的财务和运营职能 有非常明确的董事长、行长或首席执 行官支持。如果CFO和团队想要获得 业务的认可，董事长、行长或首席执 行官的支持是至关重要的。必须让所 有银行高管都参与进来，让每个成员 都致力于推动各自领域的成本优化， 并对进展负责。 90%的受访者表示，董事会让领导层 对降低成本的进程负责是非常重要或 至关重要的;而91%的受访者表示， 整个公司浓厚的成本优化文化是关键。 整个企业的高管和资深管理人员必须 充分投入到成本工作中在实践中， 这意味着确保成本表现是他们个人薪 酬和奖励的标准之一。但更重要的是， 不同个人的激励机制不能冲突或相互 对立。例如， 这些可以应用于广泛的活动票据 处理，现金流动和自动取款机（ATM） 存储， 反洗钱（AML），客户身份 识别（KYC）, 尽职调查。代理服务 等领域也会有一定的增长。在过去， 公用解决方案被证明很难在持续的协 作基础上工作，但现在这些解决方案 有了更多的推动力。 3. 认识到运营成本文 化和驱动因素的重要 性 在我们的研究中，强大的成本管理文 化、长期投入时间和资源的能力、执 行问责制和降低成本的关键绩效指标 (KPIs)被认为是战略性成本转型最重 要的“软”驱动因素。 然而，只有58%的银行认为自己拥有 强大的成本管理文化（值得注意的是， 在那些过去的成本转型举措带来了预 期回报的银行中，这一比例上升到了 72%)。 未来银行新战略性运营成本管理 I 17 除了降低成本外，还会带来其他许多 好处。毕马威认为，由于分支行网点 网络的活动发生更为分散（较多发生 于分支机构及家庭），新冠疫情加速 了运营模式的集成整合。 另一个运营模式的例子是“空心化”， 精简组织及其流程。实现空心化的最 有效方法之一就是进行合作。例如， 要建立一个数字化抵押贷款方案，这 将涉及与数字化抵押贷款发起人进行 合作，而不是对传统的纸质抵押业务 进行数字化。 对许多人来说，根本性的改变可能包 括取消某些内部操作，并找到能够替 代的平台或公开解决方案。支付切换 就是一个例子许多银行仍有自己 的支付切换，但是他们的支付量也可 通过公用平台进行处理。 公用模型有望被越来越多地采用， 80%的银行表示，它们将在其运营模 式中发挥更重要的作用Owen Lewis 合伙人 毕马威爱尔兰 衡量至关重要 在其他驱动因素中，银行对自己的评 价中相对较弱的一个领域是KPIs。只有 56%的银行表示，他们能够有效或非常 有效地在整个组织中定期分享降低成 本的关键绩效指标和进展。事实上， 在大型银行中，这一比例降至47%。然 而，人们普遍认识到运营成本转型的 监管和衡量是至关重要的。 正确处理这方面的问题是关键，因为 有效的报告可以成为加强运营成本文 化的杠杆。如果利益相关者能够看到 成本转型正在取得的进展，这将激励 和鼓励他们保持正在建立的势头。 如果进展不顺利，白纸黑字地直面数 字结果可能会提供加倍努力的动力。 很明显，报告赋予运营成本转型“真 实”感，因此需将其嵌入组织文化。 如果有更有效的替代选择，就不应该 激励产品和渠道业务人员通过昂贵的 渠道来追求增长。相关的激励措施应 该都指向同一个方向。 转变为持续改进 的心 态 另一个重要的因素是，战略性运营成 本优化不应该被消极地视为限制活动、 创新和客户导向的事情。相反，它应 该被看作是对持续改进的承诺的一部 分，是对如何能把事情做得更好和更 有效的不断思考。它也应该被视为对 客户的持续关注关注对他们来说 真正重要的东西，以及交付如何更高 效。 银行需要将业绩改善转变成一项持续 的工作，而不是期间的、附加的活动。 银行应该专注于不断优化运营成本管 理的方案和举措，作为“生生不息” 的总体成本战略的一部分。 18 I未来银行新战略性运营成本管理 日常工作相互竞争 屡见不鲜。通过适 当的激励机制，鼓 励每个人朝着同一 个方向前进砥砺前行 当前的环境要求全球大多数银行转变 其运营模式，并将成本水平转移到一 个可持续的、较低的基调上。那些行 动不够迅速、不够大胆的银行可能会 发现，自己无法在价格、价值和交付 方面与更精简、更高效的竞争对手竞 争，市场份额将大幅流失。成本转型 并不新鲜，然而这一直是全球银行关 注的焦点，很少有银行能够实现过去 所做运营成本转型工作的全部收益。 其结果是，运营成本水平顽固地高于 应有水平。 这项调查研究了银行战略性运营成 本转型过去的障碍和未来的成功要 素。无论一家银行的市场地位如何， 下列成本转型成功的关键原则保持 适用： 清晰的、定义明确的和易于理解 的目标； 将“智能”成本转型作为银行战 略的永久性特征； 严格排列成本扣除的优先级； 一个完全成型的转型后的目标运 营模式架构； 有驱动因素（如一致的KPIs ） 支持的强大的成本管理企业文化； 银行高层领导坚持到底的决心和 承诺。 在毕马威，我们与世界各地的银行 在战略性运营成本优化计划方面的 合作经验告诉我们有多大的可能性， 并为我们应对挑战提供了实际的见 解。随着新冠疫情突显出全球银行 必须承担的成本，它们有能力更进 一步，为未来创造新的蓝图。 未来银行新战略性运营成本管理 I 19所载资料仅供一般参考用，并非针对任何个人或团体的个别情况而提供。虽然本所已致力提供准确和及时的资料，但本所不能保证 这些资料在阁下收取时或日后仍然准确。任何人士不应在没有详细考虑相关的情况及获取适当的专业意见下依据所载资料行事。 2021毕马威企业咨询 (中国) 有限公司 中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所 全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。/在中国香港印刷。 毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。 出版日期:2021年4月 如需获取毕马威中国各办公室信息，请扫描二维码或登陆我们的网站： https: