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树立试验心态 2019 年 10 月 编著者 01 简介 02 由上而下推行变革 04 让高管人员参与其中 营造以上率下、上行下效的氛围 行胜于言 培养勇于试验的文化 08 动员公司上下积极参与 留意并认真处理反馈意见 以“平均成功率”论成败 留足空间并以数据为先 鼓励直言不讳 打造顶级分析团队 13 招募有学习热情的成员 有策略地部署分析团队 将多元化变成竞争优势 培养自己的分析梦之队 结语 19 目录 Alok Gupta 前数据科学部总监 营销科学部主管 Lyft Andrs Patetta 首席营销官 Despegar Bob Sherwin 营销副总裁 Wayfair Matthew Gerrie 消费者分析部副总裁 B Pete Johnson 高级分析与营销技术部 副总裁 AT&T Tony Flanery-Rye 增长分析部高级总监 eBay Jenny Bullis EMEA地区营销科学团队负责人 Facebook Jesse Goranson 客户衡量部副总裁 Facebook Maggie Burke 成效衡量客户委员会主管 Facebook Sophia Lin 项目经理 Facebook 编著者 树立试验心态1 如果要构建一个从上到下都支持成效衡量的组织，以确保花在营销 上的每一分钱都能尽可能地收获最高投资回报，您需要做些什么呢？ 在“ 衡量真实业务价值 ”这个专题中，我们阐述了营销者可如何进行 增效衡量，以便提高广告营销的效率并做出更明智的业务决策。 最理想的状态下，增效衡量是一种以测试为核心的衡量方法，可 帮助您了解各种业务策略的真正价值（例如营销活动如何以及在哪里 推动了盈利增长），以及量化广告成效，让您清楚地知道在当下投放的 海量广告中，您的广告具体创造了多少业务价值。 不过，增效衡量并不单单是指您所使用的成效衡量方法，它也是一种 文化。从根本上讲，要充分发挥增效衡量的潜力，组织必须做到 “以数据为导向” 。这往往要求您从员工、团队支持方式到反馈方式， 完成一系列深层次的变革。 在有些人看来，为了实现上述目标，可能需要大批数据科学家和分析师 的协助，但事实并非如此。实际上，只要让整个组织都支持成效衡量 并依据数据做出决策，获得成功并非难事。做到人人都用数据说话 才是重点。 那么，如何才能构建一个支持增效衡量并以数据为导向的组织呢？ 这正是我们在本白皮书中要深入探讨的一点。对此，一些以测试为 核心开展业务的行业营销领导者分享了经验，讲述他们如何为推动 创新和提高效率而快速学习（快速试错）和成长。借助这些来之不易 的智慧成果，企业将能清楚了解如何在组织上下树立某种文化、为员工 提供相关支持以及创建符合要求的团队。 树立试验心态2 简介 “ 增效衡量方法衡量的是采取与不采取某项策略所带来的 价值差异，可用于评估这项策略是否提升了营销表现 以及帮助了解每项决策所实际创造的投资回报。 ” -PeteJohnson，AT&T高级分析与营销技术部副总裁 注重成效衡量的营销者表示，构建以数据为导向的组织能惠及整个组织的所有部门。例如， Wayfair营销副总裁BobSherwin就发现，乐于尝试并在不断尝试的过程中学习成长，让其 公司的预算制定流程发生了转变：“增效衡量让我们可以在未分配到预算的情况下，先开始 构想营销方案而不受预算花费的限制，并确保与管理团队就营销目标达成一致。只要能实现 预期的投资回报，从理论上来说，我们可以在广告花费上有充分的灵活度。 ” B.消费者分析部副总裁MatthewGerrie则表示，勇于试验能为创新铺平道路。 他这样说道：“组织中的每一个人都必须能够对其他人的分析提出质疑。与此同时，每个人 也会提出或收到一些反馈。树立这种文化将会营造一种有问有答的氛围，让组织能够实现自我 管理。 ” 树立“从测试中学习”的文化后，这股动力就会推动组织衡量成效、开展测试以及提升广告 花费回报。Despegar公司首席营销官AndrsPatetta表示：“我们已启用一个系统，一旦 我们关注的关键表现指标(KPI)中出现任何表现停滞不前的情况，系统就会发出警报。这会 提示我们考虑是否要调整下测试要素。如果测试结果没有明显差异，则意味着我们测试的 要素并无太大差别，这对业务而言并非好事。 ” 那么，如何树立一种热衷于探知数据的文化并落实各项好处呢？ 首先，任何重大的组织变革最好先从领导层入手。 简介 树立试验心态3 树立试验心态4 对任何组织而言，管理层开展清晰明确、协调统一的沟通都是推行变革最有效的一种方法。 对于调整组织文化，将增效衡量摆到核心位置上来，也不例外。在采用了增效衡量的公司 工作的营销人员普遍表示，成功推行组织变革的关键就在于，要特别注意让高管人员参与 其中并确保他们支持采用以数据为导向的策略。 身居要职的高管们将起到带头作用，而这正是树立“从测试中学习”的文化所必需的。此外， 他们也有能力快速追踪变革的进展，引导组织适应越来越以数据为导向的市场环境，向更重视 成效衡量以及更具创新力和竞争力的方向发展。 高管人员管控着公司的人力、物力和财力并具有榜样作用。因此，在培养以测试为核心的 文化时，得到他们的支持至关重要。为确保得到认同，应让高管人员了解什么是以测试为 核心的衡量方法，以及它能带来哪些好处。最重要的一点是，讲清楚维持现状会让组织 面临哪些风险。 强调变革的重要意义 说明变革的价值以及按兵不动所具体面临的风险大小，这是让高管人员参与其中的关键一环。 对组织架构进行必要的调整，以确保公司在未来能持续保持竞争优势。“有哪家业务成功的 公司不重视测试？ ”eBay增长分析部高级总监TonyFlanery-Rye这样说道，“我们做出的 所有决策都是有测试和实验依据的。这些依据包括经测试的策略，或者有助调整决策的分析 结论。我实在想不到有哪家正在发展的大公司没有经历过无数次的测试洗礼。尽管有点 幸存者偏差的意思，但经历测试才能生存却是不争的事实。 ” 列出测试的好处 学习过程的加快最终将帮助高管人员提高工作效率。随着一些过时假设被推翻，新的分析结论 不断为人所知，管理人员将能做出更明智的决策。Lyft前数据科学部总监AlokGupta就表示： “如果不做测试，你可能会将某个认定的假设付诸实践，然后过个一到三年才意识到它不起 作用。相反，如果公司注重测试，那么你可能只需一到三个月就能意识到这点，具体用时 取决于测试的效率。这就意味着，学习流程可以加快5到10倍。 ” 由上而下推行变革 让高管人员参与其中 树立试验心态5 借鉴成功案例 现实生活中其他公司重视增效衡量的成功案例能切实说服高管人员下定决心，自上而下推动 公司文化完成必要的改革。“对于所有想在组织内树立测试心态的高级营销人员，我的建议是， 从内部重要的利益相关者入手，逐步让更多人接受新的策略。 ”FacebookEMEA地区营销 科学团队负责人JennyBullis这样说道，“分享其他公司的成功案例和经验分析是最有效的 方法之一。据我发现，两家公司互相学习和分享经验能让双方都受益。 ” 让高管人员参与其中 高管人员参与测试和学习流程越深，他们就会愈发支持以数据为导向的测试。针对要测试的 方面（从改善网站体验到改进定位技巧等等，范围极广）找到一些案例，并邀请他人对测试 结果提出意见和疑问。在这个过程中，高管人员的参与既方便信息沟通，也有助建立信任。 “参与（测试和学习）流程后，我与公司的首席执行官、首席营销官和首席财务官进行了沟通， 告诉他们应如何看待这种新型的成效衡量方法。 ”Bob Sherwin这样表示，“我们坦诚地 介绍了所开展的测试、投资回报情况以及之所以想要不断调整策略的理由。同样地，我们也 欢迎高管们指出数据中的问题，这能让他们更放心地把工作交给我们。这一路上，我们收获了 不少成功经验和失败教训。我们有必要将这些信息分享给高管们，只有这样才能说服他们 支持这种“从测试中学习”的经营心态。 ” 分享和庆祝取得的小成绩 当高管人员了解增效衡量的价值后，我们必须尽快分享所取得的小成绩，以证明增效衡量的 业务影响力。对此，AlokGupta的建议是：“如果你是新手，那么请不要心急，先挑选一个 你想衡量增效的营销环节练手。选择一项没有争议、不会出什么岔子的简单测试。提出的假设 是否能通过验证都无关紧要，只要得到一个结果，就说明你获得了经验，这便算是一个胜利。 ” 由上而下推行变革 当公司的高层决策者参与其中并准备好支持 增效衡量策略时，接下来就该在整个公司 营造一种上下同心、支持变革的氛围。 在这个环节中，关键就在于构建相应的组织 框架和结构，以在整个组织内推行测试。 具体来说，必须要明确测试的优先性、就从何 入手达成一致、确立参数、授予测试许可 以及保持数据的统一性。 若想构建此类框架，首先必须获得高管的 支持。“他们可能会说：就先拿这些预算 在一个产品领域或渠道什么的试试看吧， 看看效果如何。 ”AlokGupta这样说道。 从上到下就组织运行框架达成一致后，不仅 能在整个公司内统一认知，对各级员工的创新 也是一种支持。相反，如果没有提出在整个 公司通行的做法，那么创新之路将会受阻。 与此同时，高管人员还应表明，他们理解在 学习过程中，测试有时候难免会对业务造成 轻微的负面影响。例如，在测试中，有可能 需要停止向某个地区或某组客户开展营销， 这样便会导致销量下滑。对此，JennyBullis 表示：“必须让高管人员说服企业所有者，考虑 以牺牲一些短期利益为代价，换取长期学习的 价值。 ” 让高级管理层与分析团队之间达成一致才是 长久之计。“当大家都意识到测试对组织的 重要性后，测试对业务发展的暂时影响便不再 会是前进的障碍，你便可以放心开展测试，壮大 业务。 ”BobSherwin说道，“当发现某个投资 或发展机会时，我们总会向高管人员解释为何 有必要开展测试，以此来获得高层的持续支持。 ” 营造以上率下、上行下效的氛围 由上而下推行变革 “ 这种上行下效、由下及上的变革有助公司实现预期目标。 但如果缺失了自上而下的信息传达与沟通，就绝无可能 达到目标。事实上，总有一些分析专家，他们只专注于 埋头做测试，而实际上并未在公司较大范围内发挥任何 影响力。 ” -MatthewGerrie，B消费者分析部副总裁 树立试验心态6 树立试验心态7 “ 如果数据未采用统一标准，那么最终 将引发不同团队之间的争执。这样 一来，数据便失去了积极的意义。 ” -TonyFlanery-Rye，eBay增长分析部高级总监 若想推广增效衡量，首先要完成的一步便是， 就重要的指标和KPI（关键表现指标）达成 共识。对此，AT&T高级分析与营销技术部 副总裁PeteJohnson表示：“数据必须由上 及下采用统一的标准。 ” 对用于衡量关键业务目标的数据而言，采用 统一的标准尤为重要，否则会导致效率低下。 此外，标准统一的好处还在于，不同的团队间 也可进行比较。 无论在哪个公司，上行下效都是常态。如果高层领导表现出对数据和数据使用的重视，公司 其他人员必然会纷纷效仿。高管人员应当表明，他们希望从失败中总结教训，而不是一味苛责， 并且做出决策依据的是数据，而非全凭个人喜好。 “如果高层领导不刚愎自用，那么下属员工便能充分各司其职。 ”Alok Gupta这样说道，“这为 测试失败和假设的提出营造了一个安全的环境，并且也不强制要求一定要解决所有问题。 ” 相反，如果高层领导表明自己在做出决策时更看重个人观点或意见，而非数据，那么培养勇于 测试的文化必将受阻。单凭直觉行事，而非耐心分析和了解数据，这样只会对整个组织开展 测试和总结经验造成负面影响。高层领导应传递出以下态度，即他们乐意接受不同意见， 并接受与自己预期相左的数据分析结果。 “高层领导应利用分析团队的数据成果来指导自己的行动。 ”PeteJohnson这样说道，“如果 公司创建的分析团队正在衡量成效、分析数据和提供结果，那么以这些数据为参考调整决策 将能为分析团队提供坚实后盾，继而带动公司的其他团队也开始使用数据。如果高管人员 并不因测试失败而抓狂，反而很高兴能从中总结教训，这将为公司文化的培养打下良好的 基础。 ” 这种做法让公司团队更有可能提出更多颠覆性的创新点子。对此，AndrsPatetta提出了以下 看法：“高管人员应设定一个基调，即变革无处不在。这是推动组织向以数据为导向发展的 动力。为此，应当下放决策权。 ” 从高层领导入手，推动公司文化向注重试验转变。一旦他们对数据及成效衡量给予重视， 整个公司都能因开展测试而受益。 行胜于言 由上而下推行变革 树立试验心态8 “从测试中学习”的方法获得高层领导的支持后， 整个组织都必须树立增效衡量的思维方式。 事实上，这个环节成功的关键就在于让所有人 都投身其中。若想达到培养注重成效衡量的 文化所需的群聚效应，让尽可能多的人参与 进来是最为有效的方法。 首先，务必在公司内广泛分享和采纳测试所得的 经验教训。对此，TonyFlanery-Rye表示： “有必要了解分析数据是如何在公司上下传播 开来的。有价值的增效数据都是由一线的数据 分析人员获得，他们通过不断的细微调整来 学习和改进。 ” 让每位员工都有能力和信心做出有数据支持的 决策，这是很多公司追寻的一个目标。“我相信， 任何营销工作都离不开数据分析。 ”BobSherwin 评价道，“不过，我并不希望分析团队只顾埋头 做自己的研究，而是希望他们理解为何要根据数据 做出某些决策。另外，我也希望他们能积极获取 营销团队的反馈，了解哪些做法有效，哪些无效。 ” 实际上，以数据为导向并不单纯在于接收信息， 其本质上不同的一点是让每位员工都能从数据中 发掘更深层的价值并相应采取行动。“除了支持 员工使用数据外，你还必须提供相关的工具和操作 方法，以便获得分析结果。 ”AndrsPatetta说道， “此后还需完成重要的一步，即允许组织上下都能 根据数据结果做出相应调整。因为即便你满足了 头两项要求（提供工具和操作方法），但如果员工 无权做出变更的话，也就意味着分析结果得不到 应用。 ” 得到高层领导的支持后，您便可以集中精力在其余成员中树立以数据为导向的公司文化。这样能确保 公司上下都接受“从测试中学习”的方法，并且那些宝贵的分析数据不会被忽视。 在重视成效衡量的公司，营销人员往往表示，培养勇于测试的文化需经历一系列大大小小的变革，包括 向公司所有人推行增效衡量、营造适合开展测试的环境，以及重新思考如何提供反馈和分配任务等等。 培养勇于测试的文化 动员公司上下积极参与 ? ? 您在评估以数据为导向的工作时所采用的方法强烈反映出这些工作的重要性，以及您对团队的高标准、 严要求。 留意并认真处理反馈意见 每一条建设性的意见都能让团队成员的思维方式变得更科学。在提供反馈时， 采用以下方法可有效培养一种重视增效衡量的文化。 通过科学的表述方式唤醒测试心态 使用科学的表述方式可为进行更为严格的 测试和经验总结定下基调。“一定要做到表述 严谨。其他一些公司可能称其为功能特点、 策略或路线图，但我们往往会说我们提出的 最佳假设是什么？ ”AlokGupta这样表示， “这时大家普遍的反应就是，想要采取一种 科学的方法并马上让数据科学家参与进来。 ” 敢于质疑，帮助树立信心和信誉 营造一种环境，让大家都能秉持着学习的精神 审视各自的工作。此外，查漏补缺也是推动创新 的重要一环。对此，BobSherwin的看法是： “对于分析结果，你不能光看它的表面价值并 不假思索地使用。如果发现有人在走捷径或试图 掩盖某些不好的结果，请一定要提出来并借机 总结经验教训。只要这样坚持下去，文化就会 逐渐养成。 ” 评估优先性和执行情况 检查所提假设的质量和执行情况如何，以确保 各项测试达到高标准。AlokGupta建议道： “我不赞成奖励那些仅仅只是提出优质假设的人， 还应考量他们执行测试的情况。对此，你不妨 调整下奖励机制，这样必能发挥强大的激励 作用。 ” 重新定义失败 失败不一定是坏事。在推崇“从测试中学习” 这种文化的公司，失败只是成长的一部分。 对“失败”一词的正确理解是，它是学习和 创新的机会，不应避之三尺。“不要粉饰问题。 如果确有损失，请振作起来并从中吸取教训。 ” BobSherwin这样表示，“如果提出的假设 被推翻了，接下来该怎么办呢？也许看到这个 点子不可行后，你会继续测试其他假设，又 或许是从中发现一些有价值的分析结论和经验 教训。因此，我们所营造的公司文化应让员工 意识到，失败也值得庆贺，因为它能让人学习 和成长。我们有一个说法：不成功，就成长。 ” 培养勇于测试的文化 树立试验心态9 树立试验心态10 以测试为核心开展业务运营时，组织有必要在心态上做出重要调整，即认同测试不会一直成功， 遇到失败在所难免。 就比如在棒球比赛中，打击率达到“.300”（1000次击打中，击中球并安全上垒的次数达300） 即可跻身优秀打者之列。换句话说，这里成功的比例不到三分之一。树立这种心态并试着从棒球 教练的角度进行思考，这样有助于判断组织在践行“从测试中学习”这一文化方面表现如何。 此外，即便测试结果不如意，其价值可能也不容忽视。它们或有助于推翻某个假设，或发现测试中的 某个缺陷，从而帮助改善后续测试。正因如此，我们才有必要营造一个让人大胆测试和不惧失败的 文化氛围。“测试出错非常常见。对此，正确的心态应该是，糟糕！不过看看我们从中能学到什么？ 或者，这真是出乎意料，下次我们想办法解决这个问题吧。 只要懂得从中学习，那么失败也是 一件值得庆贺的事情。 ”TonyFlanery-Rye这样表示。 以“平均成功率”论成败 培养勇于测试的文化 “ 判定测试的平均成绩优劣时，可以拿棒球运动员的平均打击率 做类比。宁愿测试10次，成功3、4次，也比测试2次成功 1次要强。 ” -BobSherwin，Wayfair营销副总裁 ? 对管理人员而言，留足空间，让数据分析团队成员可以探索自己的想法，是他们的要务之一。 为此，他们首先必须更加注意对员工日常工作的影响。 没有必要对每位团队成员都进行临时起意的问询，例如让他们解释昨天发生的情况，以及准备 在董事会上使用的演示文稿等等。由于工作分配和任务陈述一样，能有效传达您所真正看重的 东西，因此请确保对他们的问询和交流符合公司采纳测试心态的目标。对此，PeteJohnson的 看法是：“不要让团队成员每天都像应付消防演习那样紧张。所有需要快速提取或快速分析数据 的工作任务都不利于开展测试和创新。 ” 留足空间不止是要多提供些时间，更是鼓励团队成员积极求知、探索和尝试。工作给人的挑战性 越大，数据分析师越有可能发挥创造力，发现有价值的结论。 “过不了多久，数据收集完成了。这时，你就需要开始开展测试。 ”TonyFlanery-Rye这样 说道，“分析人员可以自由地对一些本不在考虑之列的假设开展测试，并从中总结更多的经验 教训。真正的测试能让你比以前更加接近想要了解的事物。 ” 留足空间并以数据为先 树立试验心态11 培养勇于测试的文化 树立试验心态12 如果数据分析团队表现出色，他们将能从您当前所采用的策略中发现一些之前被忽视的问题 和机遇，而这些正是您梦寐以求的信息。掌握这些信息有助您的组织调整发展路线及提升成效。 但是，要想经常找到这类难以发现的事实真相，以数据为核心的团队成员必须获得足够的支持。 这种支持不仅表现在允许数据分析团队分享所发现的一切，还包括让他们信任高层领导会重视 他们获得的所有成果。高层领导可将了解事实真相列为优先任务，为营造“从测试中学习”的 文化氛围定下基调。“不要只留意那些有意思的结果，对有现实帮助作用的结果也要始终保持 关注。此外，负面结果的价值有时并不逊色于正面结果。 ”JennyBullis建议道，“如果组织的 高层领导只想寻求和传递正面结果，那就说明他们还未掌握这种文化的精髓。 ” 为确保组织做好成功的准备，请认真考虑为分析团队成员设定合适的鼓励机制。TonyFlanery- Rye说：“公司需要一个有动力去寻找事实真相的分析小组。如果我的目标是让公司成长，那么 对他们而言，要告诉我不利的消息，就算是真的，也会显得更加困难。所以我们更应该鼓励他们 这么做。 ” 对重视成效衡量的团队来说，他们应体现出一种注重数据、责任心和诚信的文化。PeteJohnson 表示：“如果安排得当的话，分析团队将成为大家寻求和获取公正、真实答案的重要去处。 ” 构建一个充分使用数据的组织离不开全公司上下的共同努力。为了真正养成以增效衡量为 重心的公司文化，各级团队成员都必须意识到，失败也没关系，获取经验和掌握事实真相才是 重中之重。 鼓励直言不讳 培养勇于测试的文化 招募优秀人才和设置合理的团队架构是创建数据导向型组织的重要任务。为了获得真正有价值的分析数据， 您需要依靠一个顶级分析团队来解决最紧迫的问题。 在以增效衡量为重心构建组织架构的营销者看来，这样的团队首先需要一些极其优秀的数据科学家、数据 工程师和分析师。但这还远远不够。若想打造一支一流的数据分析团队，您不仅需要设计高效的组织架构， 采取有效的人才培养和管理方法，还要做到思想自由，兼容并包。 打造顶级分析团队 在招募人才时，尤其需要注意以下四类关键角色： 专研表现分析的分析师 他们面向业务部门，专门 研究表现趋势和行为指标。 擅长测试的分析师 他们通常拥有社会科学背景， 并且熟悉不同类型测试的创建。 专攻优化的分析师 和数据科学家 他们知道如何寻找提升 成效的优化方法，其中往往 还包括负责优化算法的数据 科学家。 数据工程师 他们主要负责基础架构和系统 相关工作，可帮助提升数据 科学家和分析师的工作效率， 不过其招聘难度往往最高。 招募有学习热情的成员 创建一支以测试为核心的团队时，成员的个人品质和工作热情缺一不可。无论是招募分析师、数据工程师 还是数据科学家，都是如此。此外，有学习热情也是我们招募团队成员时的要求之一。在这个瞬息万变的 环境下，找到努力发掘新知识并与时俱进的人才与招募有学历、有经验者一样重要。 对于数据分析团队的创建者来说，设计最佳团队架构的关键就在于确定各角色在团队中的占比。大多数 公司会按某种比例对数据科学家、数据工程师和各类分析师进行组合。请仔细研究如何利用这些角色创建 一支团队，进而帮助公司实现特定目标。 树立试验心态13 树立试验心态14 尽管行业对上述职位的招聘需求旺盛，不过学校培养仍跟不上人才需求。这就意味着，在短期内， 您可能还得自己培训新员工往这些方面发展。从长远来看，校企合作培养人才是一种好处多多的 方案。AndrsPatetta就表示：“企业应积极参与校企合作，因为学校培养的人才在数量和质量 方面都与行业需求存在着巨大的缺口。 ” 不过，Patetta也指出，尽管具备某些特质对工作有所帮助，但团队在招募成员时最看重的还是 对方进行批判性思考和解决问题的综合能力。“在我们的营销团队中，有经济学家、工程师、 数学家和业务经营管理者，其中部分拥有博士学位。 ”他这样说道，“擅长在数据分析的基础上 解决问题是对他们的硬性要求，毕竟我们是一家典型的数据导向型公司。 ” 招募到满意的人才后，接下来您还需要做到“合理配岗” 。 在这个过程中，请牢记以下 3 点： 有策略地部署分析团队 分析团队的首要任务是 解决问题。 将解决高级别的问题 定为目标可有效激发 分析团队的斗志并推动 他们创造价值。对此， JennyBullis解释道： “举个例子，了解和追踪 营销团队投放的品牌类 广告对销量的提升作用 便属于一个高级别的 问题。当这类问题解决 以后，团队可设置更高 的目标。 ” 1 数据科学家的职责首先 在于提出问题，而非 解决问题。 通过给分析团队指派特定 的问题，可确保他们将 工作重心放在质疑假设 上。“在我看来，数据 科学家并不需要（负责） 让某个营销活动起效。 ” AlokGupta这样表示， “围绕问题（例如怎样 增加重复购买）展开工作 才是他们的职责。所以 关键在于将人才与问题 对接，而不是用特定的 解决方案去固化其思维， 因为一旦解决方案有误的 话，他们的工作热情 将会受挫。 ” 2 目标是产生实际的业务 影响。 不应让分析团队陷入 只做理论研究的陷阱。 从根本上讲，您需要 平衡好分析团队在解决 理论问题和开展实际 应用之间的关系，才能 让他们的工作最大 程度地发挥业务影响力。 3 打造顶级分析团队 树立试验心态15 打造顶级分析团队 除了选择合适的项目外，您还必须为团队设计合理的组织结构。设计组织结构时，往往会问到两个 重要问题，即 “分析团队应集中管理还是分散管理？ ” 以及 “应如何确定分析团队在公司结构中的 位置？ ” 这两个问题的回答都一样：取决于公司的规模、类型以及发展阶段。 PeteJohnson的意见是：“如果公司规模不是很大，那么 分析团队 可直接向首席执行官汇报 工作。随着公司的成长，他们会更贴近于销售部或营销部。在以产品为中心的公司，工程师会 担任分析团队的主要角色。你必须考虑清楚自己的公司和组织属于哪种类型，并且其中存在一些 权衡取舍。对此，我的建议是，尽量将分析团队设在靠近公司策略部门的位置。 ” 通常来说，规模较小且发展较快的公司适宜采用分散的管理方法，因为这样更灵活变通。“如果 想清楚了解自己的业务，最好让分析团队分散到整个组织中，而不是集中到一个团队里。 ” AndrsPatetta建议道，“如果将数据分析团队独立开来，它与组织其他部门的关系就会变成 一种客户与数据提供方之间的关系，这可能会给组织造成负面影响。 ” 对专业化要求更高的公司可能偏向于采用集中式的管理方法，因为这样有助避免分析师交叉从事 分析和其他领域工作，从而出现工作混乱的可能性。按照MatthewGerrie的说法：“集中型团队 的专业化程度更高，其中的分析员可按照你的要求专注分析指定类型的方法、渠道甚至创意。 ” 大多数专家都认为，集中管理与分散管理相组合往往才是最佳方案。Bob Sherwin就表示，“在 我们公司，数据分析已渗透到每个部门，人人都承担着数据分析的工作。我们发现这种模式 效果最好，因为它不仅最大程度地降低了沟通成本，还加快了反馈环。后来，我们又创建了 一个集中的数据科学团队，以应对较为繁重的分析任务。 ” 此外，随着组织结构设计的不断进步，公司可根据自己的需要在两种方案间灵活做出选择。“公司 应顺应其发展速度对结构做出调整。 ”TonyFlanery-Rye这样说道，“随着公司规模的壮大，你通常 会想要加强集中管理。但是我也相信，公司的管理应张弛结合，收紧一点之后，可能又要给各团队 放权和分散管理，以此作为运营润滑剂。再过了一段时间后，可能又需要收紧管理。张驰结合才是 健康的管理方式。 ” “ 最重要的一点是，无论采取的是集中式还是分散式管理，你 都有必要在各 分析 团队推行相同的文化，尽可能地让每位 团队成员接受相同的方法和统一的关键表现指标(KPI)。 ” -MatthewGerrie，B消费者分析部副总裁 如果团队中每位成员的生活经历以及由此而形成的世界观都相似，那么他们在分析数据时 很有可能会存在相同的弱点。 换句话说，多元化的团队才能提出丰富多样的见解。“即使面对相同的数据，多元化的团队 也能提出多种不同的观点。 ”AndrsPatetta表示，“我们现下关注的主要是地域和性别的 多元化。此外，我们也在探索兴趣、运动和音乐等方面的多元化，以打造更有建设性的团队。 ” 打造多元团队的一个重要好处就在于，它能激发创意摩擦，进而得出新的假设。Tony Flanery-Rye解释道：“如果直觉告诉你这次交流不会太顺利 ，或者感觉碰了块硬石头， 他们的看法和我截然不同 ，那就说明对方或许是你想要招募的人，因为他们可能会提出一些 出乎你意料的新点子，也有可能会引发巨大的改变。 ” 从根本上讲，观点和思想的多元化更容易让人对现有假设提出质疑以及开发出新的解决方案， 从而形成竞争优势。在JennyBullis看来：“员工个性、背景和思维方式的不同让整个营销 部门在技能、方法和工作方式上取得了创新。所有设有分析团队的公司都应抓住机会来建立 多元团队。 ” 将多元化变成竞争优势 打造顶级分析团队 树立试验心态16 树立试验心态17 您对那些好不容易招募来的人才是否都了解？专业的数据科学家、数据工程师和问题解决专家 是否给公司带来了显著优势？他们需要符合自己激情和理想的发展机会。 在以增效衡量为重心构建组织的营销者看来，若要创建一流的分析团队，培养人才和招募人才 一样重要。具体来说，这需要您在人才的本职领域和其他领域提供一系列教育和职业成长路径。 “首先，你要知道，分析师的类型多种多样，且擅长的技能也各不相同。最出色的分析团队 汇集了各类人才，包括项目经理、数据管理员、数据可视化专家、讲解专家和主题专家等。 ” JennyBullis这样说道，“为此，应为各类分析师提供一些行业培训作为支持。举个例子，擅长 和统计数据打交道并不意味着分析师就了解媒体推广与营销之间的细微差别。 ” 在培训和发展人才的过程中有一个重要环节，即管理人员需要提供合理的反馈意见和工作分配 方案。“你要想办法向分析师传授一些软技能，以帮助他们不断进步和晋升。如果看到新招的 MBA毕业生总是比自己更受重用，他们便会感到受挫并辞职离开。 ”PeteJohnson提议道， “为了不断培养人才，我们必须给团队成员分配一些他们渴望参与的工作。参与即意味着这项 工作对他们而言有意义。在这个过程中，你需要及时与他们沟通意见，以激发他们继续提升的 热情。 ” 培养自己的分析梦之队 打造顶级分析团队 在培养团队时需注意，提拔表现优异者进入管理层并非唯一的嘉奖方法。有些表现出色的 人才可能对这类管理职位并不感兴趣，因此您有必要另寻一些能让他们发挥才干的晋升 途径。MatthewGerrie说：“企业应当采纳适合分析部门的管理原则，让贡献突出的个人 能够晋升到公司的非管理类高级职位。 ” 此外，Gerrie还指出，包括他们公司在内的一些技术型企业往往会提拔贡献突出的个人 担任首席工程师和伙伴工程师等高级职位，这样既能留住优秀人才，同时也能构建观点 多元化的资深团队。他表示：“这种方案之所以有效，原因就在于它让水平高超的分析员 无需违心地选择走管理晋升的道路。 ” 如果分析团队的成员想要走管理晋升的道路，又该怎么办呢？培养管理类人才时，重点 在于寻找合适的人选以及培养广泛的技能。对此，Gerrie表示：“我个人更青睐那些 有同理心且乐意帮助别人获得提升的成员。在实现从突出个人到管理者角色转变的人群中， 最为成功的应该要算那些很早便表现出对他人的同理心并说出我们同心协力总好过 五个人单打独斗这类话语的人。 ” 什么样的人就会组成什么样的团队要构建充满激情的数据导向型组织，就应记住 这一点。在构建以增效衡量为重心的团队时，招募一批观点多元化的高智商专业人士 还只是一个开端，流程并非到此为止。要培养一种从上到下都支持成效衡量的公司文化， 您必须设置正确的组织结构，并从培训、管理和职业发展入手，为分析团队不断提供 发展机会。 打造顶级分析团队 树立试验心态18 创建数据导向型组织的秘诀是什么？放眼全局，由上至下树立 增效衡量心态。 首先，让高管人员参与其中并负责传达这个重心，同时鼓励 管理人员利用数据制定策略。接下来，通过支持从测试中总结 学习（无论成败）的方法，培养一种勇于试验的文化。最后， 您需要通过精心开展的人员招募、组织结构设计以及成员职业 发展，打造一支超一流的分析团队。 完成上述步骤后，即可开始培养“从测试中学习”的文化。 但是，这并不是一蹴而就的。由于处在持续发展的过程中， 公司会不断面临新的挑战，因此文化的培养也是一个持续 不断的过程。 构建支持增效衡量的组织就如同开展增效衡量一样，也是一个 不断调整和改进的过程。尽管为之投入的时间和精力可能多到 令人望而却步，但所有付出都是值得的。“增效衡量能让你摆脱 单纯依靠直觉型指标或易于追踪的指标来衡量表现的错误方法。 ” MattGerrie总结道，“一旦采纳增效衡量，你便能获得许多 有价值的数据并在此基础上做出更明智的决策。 ” 采用“从测试中学习”的思维方式能给公司上下带来巨大的好处， 包括帮助公司更准确、具体地了解营销投资回报，以及更轻松地 发现现有策略中的不足。总而言之，顺应时代进步，培养以数据 为导向的强大文化不仅有助进行成效衡量，还能惠及整个公司。 结 语 树立试验心态19 “ 关于如何设计组织结构或纳入分析团队最为有效这个问题，并 没有唯一的解决方案。你需要采取对公司和文化培养最有利的 措施，在循序渐进中不断进步，不要幻想能够一蹴而就。 ” -AlokGupta，Lyft数据科学部总监兼营销科学部主管