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怡安人才管理 价值探索与优秀实践汇编 怡安人才管理 价值探索与优秀实践汇编 2021 金帜奖最佳人力资源咨询供应商丨 HRflag 2020 大中华区最佳人力资源管理咨询机构丨 HRoot 2020 大中华区薪酬福利创新奖丨 HRflag 2020 新旗 NewFlag 最佳人才测评解决方案丨 HRflag 2021 中国招聘测评解决方案 HR 臻选供应商丨人力资源智享会 HREC 2018-2019 大中华区最佳薪酬数据调研机构丨 HRoot 2020 中国领导力发展 HR 臻选服务机构丨人力资源智享会 HREC 2019 新旗 NewFlag 大数据类最佳解决方案丨 HRflag 2019 中国测评解决方案供应商 5 强丨人力资源智享会 HREC 2020 中国市场最佳人力资源服务品牌 100 强 ( 管理咨询类第一 ) 丨 HRflag 2018-2020 连续三年中国最佳人力资源咨询机构丨第一资源 2019 年度行业领军品牌奖丨中国财经峰会 2019-2020 连续两年荣获广东省人力资源管理协会“金人奖” 2020 全球最佳人力资源服务品牌咨询类第一丨 HRflag 2020-2021 连续两年中国人力资源服务机构百强榜 ( 管理咨询类第一 ) 丨第一资源 综合排名 薪酬绩效管理与人力资本分析 人才测评与发展 我们的荣誉 我们的荣誉 对外招募：慧眼识珠，智选同路人 对内评价：定标立贤，盘活内生力 综合实践思考 全面发展：明道优术，取势加速度 招聘流程好不好？候选人说了算！ | 如何利用净推荐值系统提高招聘绩效 . 12 盘他！老司机手把手教你如何正确认识人才盘点 . 23 如何在企业快速发展中构建价值观丨聚焦互联网头部企业人才管理领先实践. 41 未来十年，路在何方？怡安全球专家解读人才测评六大未来要素 . 4 简历太多？没关系，幸福留给你，烦恼我带走 | 看妮维雅如何“千里挑二” . 9 建立以科学模型为指导、由数据驱动的未来领导者选拔体系 . 18 人才培育已成大湾区企业家关注重点：打造人才高地需“走出去、引进来” . 34 挺直腰杆，方能为人！以 VUCA 领导力夯实企业“腰部”力量 . 25 疫情过后，校招当前，远程面试不降温 | 如何把握校园人才机遇？ . 11 走近神秘而科学的评鉴中心 . 20 打造多元数字化人才梯队丨变局之下，长三角地区制造业人才管理之路 . 37 吸引年轻高潜人才，国企还差些什么？ . 6 胜任力模型不“胜任”？看叱咤风云 50 年的胜任力模型如何凭实力 C 位出道 . 14 新时代国企干部的评和育 | 三驾马车，拉动新时代国企干部评育新征程 . 30 人才发展场景化 |跨越从人才到业务的一步之遥 . 27 目录 目录 | 怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编4 “人类的寿命正在不断延长。这意味着人类可以工 作更长的时间，同时也需要不断地学习新知识。” 怡安人才测评业务全球首席执行官 Tarandeep Singh 认为，这种趋势将迫使我们更多地去思考我 们的职业和职业发展规划，从各种工作中获取经验 并且考虑自主掌握职业生涯以及零工经济对我们生 活的影响。人类将需要不断地提升和重塑自己的技 能以适应不断变化的科技和多样化的工作方式。 我们发现，自主掌握职业生涯依然是目前关注 的焦点，与此同时终身学习的需求也在增加。 Tarandeep 表示：“企业需要构建一个学习的生态 环境并鼓励持续学习的行为。” 随着越来越多的人更倾向于自主掌握职业生涯或参 与到零工经济中，人才测评的方式也将随之改变。 这意味着个人只会把自己的信息提供给他们认为有 价值的机构。 也许有人认为企业的工作重点并不是找到想要自主 掌握职业生涯的员工。但是，找到技能与经验齐备， 性格与行为方式也符合企业需求的人才正在变得越 来越重要。 更长的职业生涯1 就业观念2 科技的发展使得人们需要掌握新的技术并且重新思 考自身的发展规划。企业希望找到有能力学习新技 能和工作方式的人才。 对于正在经历转型的企业来说，他们将需要对自己 的团队进行筛选，发掘那些愿意全情投入、接纳新 信息并拥有积极心态的员工。这会促进管理方式的 改变并且节省重塑工作团队的成本。 对于未来的职场来说，具备学习的能力而不是仅仅 使用已经掌握的技能是至关重要的。而人才测评工 具则能够帮助企业发现具备学习能力的员工和求职 者。 测评将不仅仅帮助企业发现具有新技能的员工，更 将帮助企业找到已经准备好面对未来的员工。好奇 心、敏捷性和学习力是基础的胜任力。企业还需要 了解能够激励自身发展和团队发展的要素。 在人才测评领域有两个与数据有关的重大挑战。首 先是对于海量数据的删选和甄别。企业需要很清楚 地了解，它真正需要关注的是哪些数据。对于海量 数据的分析和应用正在逐渐成为人力资源领域的主 流话题。 另一个挑战与近年来在全球范围内越来越严格的数 据安全性立法有关。企业需要特别注意他们获取数 据的合法性问题。事实上，个人对于自身信息的安 全和保管越来越重视。 核心胜任力 数据分析与安全 3 4 未来十年，路在何方？怡安全球专家解读 人才测评六大未来要素 人才测评是企业人才战略不可或缺的组成部分。没 有人才测评所提供的客观、公正以及具有洞察力的 信息，企业将无法更好地了解在职的员工并找到具 有合适技能和性格符合岗位需求的求职者。 怡安全球人才测评团队的专家们在近期一次活动中 分享了他们对于未来十年可持续发展的人才测评解 决方案的观察，以及在他们眼中，有哪些要素将会 改变组织与个人的工作方式。 对外招募 怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编 | 5 人工智能正在持续地对个人生活和工作环境产生影 响。人工智能够为人才测评带来巨大的优势，但是 也会在一些问题上带来意想不到的挑战。 其中最常见的挑战之一，是确保人工智能在测评工 具中的应用逻辑是可理解和可追溯的。如果使用“黑 匣子”操作的话，人工智能依据某种算法作出的决 策就很难让使用者产生信任。 而怡安则一直是“玻璃盒”人工智能模式的最大倡 导者之一。怡安的测评是建立在一种简单的、以科 学为依据的数据库基础上的。测评的逻辑对使用者 来说是完全透明的。这意味着，人工智能作出的决 策是可以理解、解释和追溯的。 毫无疑问，在合理得当的应用下，人工智能将在人 才测评，人才聘用和候选人找寻这些领域里发挥越 来越大的作用。 他强调，人力资源和人才选拔的决策者一定要清楚 符合自身企业文化和发展的人才需求。此外，终身 学习的意愿与能力也是未来员工团队所必须具备的 特质。 通过更便捷的方式采集候选人信息是测评工具先进 性的体现。一种更简单、更有趣、能让候选人更投 入并且可以方便地通过移动设备参与的测评工具是 创新的核心。 当然，移动端的测评工具同样需要经过科学和实践 的验证。想要达到两全其美是很具挑战性的。通常 而言，在两者之间找到一个“平衡点”是最终的目标。 人工智能 移动化 5 6 给未来十年的建议？ 对外招募 Tarandeep 认为，把客观、有效的测评方式融入到企 业选才的流程中，为企业提供清晰的人才测评信息 是未来十年的发展方向。这将会帮助企业发展一个 更强大、更多元化和具有更大发展空间的员工团队。 | 怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编6 吸引年轻高潜人才，国企还差些什么 ？ 随着中国经济的不断发展，中国企业，特别是国有 企业在全球经济环境中开始扮演了越来越重要的作 用。在财富杂志颁布的 2020 年全球 500 强榜 单中，中国企业达到了 133 家，历史上首次超过了 美国（121 家）。而其中，中石化、国家电网及中 石油分列榜单的 2、3、4 位。毋庸置疑，国企作为 中国经济的中坚力量，已经在全球经济版图中占有 越来越重要的地位。 而这种力量，在此次新冠肺炎疫情中表现得尤为明 显。无论是两座“神山”医院及各大方舱医院的火 速建设，还是对于武汉乃至全国各地的支援保障， 国企都起到了举足轻重的作用。 在国务院办公厅于去年 3 月印发的关于应对新冠 肺炎疫情影响强化稳就业举措的实施意见中提到， 将扩大国有企业、事业单位、基层服务项目、应征 入伍等招聘招募的规模。 在 2020 年的“春暖花开 国聘行动”中，各大央企、 地方国企累计向应届大学毕业生等求职者提供了超 过50万个优质招聘职位，约300所高校参与招聘， 收到简历 150 万份 在大家疯狂为央企国企打 call 的同时，我们在看一 下另外一组知名企业校招过程中的招聘数据： 以某互联网巨头的秋招为例：申请人数内推轮简历 20000+，正式轮网申简历 40000+，线下招聘宣讲 会投递 4000+，总简历投递数 60000+ ，而最终录 取发放为 1500 人，淘汰率达到了 97.5%。 在怡安的人才招聘测评团队所服务过的具有良好增 速及品牌的企业中，校招淘汰率前十名平均高达 98%。而这些企业中，外资企业、民营企业占大多 数席位。在对于最顶尖人才的吸引层面，大多数国 企相比这些企业，仍有一定的差距。 在长期的人才招聘测评服务中，怡安发现国有企业 在年轻高潜人才的吸引与留用中主要存在以下几个 挑战： 在福布斯 2020 年全球企业雇主品牌调研中，有 28 家企业上榜，其中位于前 100 名的仅有 2 家中国企 业。随着一带一路战略的持续推动，越来越多的中 国企业“走出去”。在中国企业走出去的过程中， 首当其冲面临的挑战是海外当地招聘。国际人才市 场竞争激烈，再加上中国企业的雇主品牌在海外认 知度较低，在当地人才市场上缺乏竞争力。 企业雇主品牌尚需提升1 国有企业组织庞大，在招聘过程中往往有成百上千 个岗位。但在各大招聘网站、包括企业自身的招聘 网站中，往往是简单的岗位信息罗列，传统列表式 的岗位陈列方式，很难真正吸引候选人。尤其是有 些岗位专业度高，差异度小，让候选人在成百上千 条岗位中搜寻，很难直接触达吸引到目标候选人。 招聘仅停留于需求匹配，缺少与候选人的互动2 怡安在多年服务过程中发现，许多国企在招聘层面 的数字化应用相比外企与民企仍处于初级阶段，对 于适配先进技术与心理学理论的人才测评工具使用 仍比较有限。事实上，合适的技术工具可以助力招 聘人员做好最重要的工作。技术虽然不会取代招聘 人员，但可以增强招聘团队的技能，减少繁琐的工 作，让招聘团队把精力放在候选人互动和人才战略 制定上。 招聘技术与手段较为有限3 对外招募 怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编 | 7 中国企业，特别是国有企业在当下应该如何更好地 打赢人才争夺战？怡安建议人才招聘中应该对症下 药，关注以下几点： 对于许多初入社会的年轻人而言，如果让他们列出 自己最向往去工作的公司，他们的答案往往很可能 是那些拥有强大雇主品牌的组织。像华为、腾讯 和 Google 这样的公司，都非常善于在大众面前通 过大量的社交媒体推广活动展现企业文化和员工福 利。而许多国企由于其本身的性质与风格所限，在 许多时候相对低调，仅仅在近年来才开始逐渐重视 雇主品牌的塑造。 在社交媒体上打造雇主品牌时，企业需要注意下几 个原则： 文化为先 ： 传递企业文化，增强候选人认同感； 内容精准 ： 信息与特定目标群体互动度和关联度越高，影响 力越大； 数据追踪 ： 利用数据持续追踪传播效果 将招聘移步社交媒体，增强互动，传递企业 文化 1 在许多年轻候选人眼中，国企的工作似乎意味着安 稳、平淡，一眼望到头。而事实上，在许多国企工 作依然拥有着无限的可能。可惜的是，这种可能性 经常未能准确传达给候选人，使得企业最终错失了 高潜人才。 如今的年轻候选人都成长于移动互联网时代，新的 沟通和触达方式在招聘过程中尤为重要。企业需要 构建或匹配岗位资源库，通过一系列互动的评估活 动设计，吸引候选人申请和匹配各种岗位。既能够 满足岗位适配要求的互动式指引以吸引人才，对于 需要快速识人的组织，也可以减少不必要的时间浪 费，确保企业快速识别高素质人才。 将业务需求与候选人职业发展相挂钩2 前面提到，许多国企在数字化人才招聘与发展工具 方面仍比较保守。然而，毋庸置疑的是，更好的招 聘工具与技术将是未来提升招聘绩效的首要方式。 例如，运用已经逐渐成熟的 AI 视频面试工具能够减 轻招聘过程中的运营与行政负担，也能够通过人工 智能数据的不断积累，逐渐提升面试的准确度，降 低面试官人为因素对招聘面试带来的影响。 又如，为企业量身定制的实际工作预览（ Realistic Job Preview) 工具，能够真实反映企业文化，工作 环境中的亮点和挑战，并且能够通过交互式的内容 体验，帮助求职者更真实地了解自己与组织的匹配 程度。 此外，在招聘环节中，“考试”会无形中增加候选 人与企业的隔阂，选用游戏化的评估方式，能够大 大改善候选人的体验，增加招聘环节的美誉度。 在自动化大行其道的今天，工作中的机械重复越来 越少，自由创意和不确定性的工作内容越来越多。 这不仅仅说明工作变得有趣，还意味着工作的挑战 性、复杂性的提升，意味着“良好”和“出众”的 人对企业而言，生产力的差异是巨大的。因此，人 才对企业将产生更大的影响力，人才招聘将成为企 业布局竞争力差异化的首要任务。 最后，让我们来看看同样具有国企性质的德国联邦 铁路公司是如何运用先进的测评工具与员工的职业 生涯发展产生联动，提升雇主品牌的。 用技术工具撬动招聘效率与效能3 对外招募 | 怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编8 作为德国“准国企”的德国联邦铁路公司曾经就面 临着类似的问题由于未能给候选人传达对于未 来职业发展的多样性，企业年轻员工在职业生涯早 期的离职率居高不下。而事实上，对于一家在 130 多个国家运营，全球拥有30万员工的庞大组织而言， 它毫无疑问能够为员工提供多方向、多行业的职业 发展机会。关键问题是，如何让员工充分了解到他 们未来所拥有的可能性？ 德国联邦铁路最终选择与怡安合作，为在职员工设 计搭建了一套完整的、可匿名完成的职业导航工具。 这套名为 MOVE 的工具能够在短短 35 分钟内，对 员工的动机、态度、行为和兴趣进行评估，并为员 工提供在德国联邦铁路的职业发展建议。 在这个系统下，员工可以关注到自己的喜好与行为 方式，充分认识到自己的价值观与兴趣，并由此了 解到如何在未来工作中表现更好。最重要的是，员 工能够了解到，自己在德国联邦铁路这样一个大型 集团企业中，能够获得哪些可能的机会。 整套系统不仅匿名参与，而且仅有参与者自己可以 访问自己的未来计划，很好地保护了员工的隐私， 使得员工的参与度与满意度相较其他系统而言大为 提高。 来自员工的反馈显示， MOVE 无论从设计、完成时 间、与当前工作的契合度、最终报告的通俗可读性 等方面都非常出色，使得绝大多数参与员工都乐意 向其他同事推荐这款工具，并最终大大提高了企业 员工，特别是年轻高潜员工的留存率。 经 典 案 例 对外招募 怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编 | 9 拜尔斯道夫是全球著名的护肤品公司，旗下拥有包 括妮维雅等众多知名品牌。为了更好地从人才竞争 中脱颖而出，拜尔斯道夫为青年才俊们启动了管培 生项目，覆盖在校实习生及在职学生，以提高企业 的人才储备，并在市场上打造良好的雇主品牌。 在管培生项目启动后，拜尔斯道夫每年会收到 3000 多份申请，而岗位却仅有 6 个，平均每千人中仅有 2 个机会。对于招聘团队而言，他们需要在维持良 好雇主品牌形象的同时能够效率地定位到最合适的 人选，而线上招聘通道似乎是不二的选择。 拜尔斯道夫人力资源与人才测评专家 Kevin-Lim Jungbauer 表示：“一个对于我们的目标人群有足 够吸引力并具备健全测评体系的招聘流程对我们至 关重要。” 企业痛点：实现“千里挑二”的效率与公平1 为了打造这一线上招聘系统，拜尔斯道夫的招聘团 队选择了怡安并提出两大需求：健全的人才选拔工 解决方案：包含测评的自动化线上招聘系统2 通过在招聘流程初期便引入有效的人才测评手段， 可以准确、高效地辨识并淘汰不符合企业与岗位需 求的候选人，使得进入后续环节的候选人都具有较 高的匹配度，大大提升了后续招聘流程的效率。 具以及自动化的应聘流程。以提高招聘效率及准确 性。为此，怡安提出了一个三步走的策略。 首先，在怡安资深人才测评顾问的建议下，招聘团 队为管培生岗位选定了最合适的线上测评工具，并 将公司 logo 与品牌色融入测评页面的定制化设计 以增强候选人对于企业的认同感。 之后，怡安针对岗位需求设计了理想的候选人画像， 并打造了在线报告生成系统，以能够准确、快速地 为招聘团队提供每一位候选人的具体测评得分及细 节情况。 最后，怡安将全新的定制化测评系统与拜尔斯道夫 现有的求职跟踪系统建立了流畅的对接与互联。新 系统完成后，从向候选人发出测评邀请到最后传达 最终招聘结果，都实现了自动化流畅运行。 这样一个自动化的系统不仅能够帮助招聘团队节省 了时间与成本，提高了效率，更能够让团队从单一 的系统中集中获取所有候选人的相关信息，免去了 许多不必要的重复劳动。 Kevin-Lim 表示：“怡安线上测评采用最先进的心 理学与测评理论，为候选人提供了公平、高效的申 请流程，更是为我们开发了专属于我们自己的人才 评分模型，以结构清晰的报告为我们呈现了对于候 选人的评价，为我们的招聘决策打下了高度可靠的 基础。” 项目成果：鱼与熊掌的兼得3 简历太多？没关系，幸福留给你，烦恼我带走 看妮维雅如何“千里挑二” 许多企业在大规模招聘（例如校招）时都会收到海 量的简历。对于 HR 而言，这是一种幸福的烦恼 一方面，庞大的基数下，HR 不用担心找不到合适 的候选人；而另一方面，从海量简历中筛选理想人 才的过程却经常将 HR 置于效率与公平不可得兼的 两难境地。 幸运的是，随着技术的进步以及在线测评的发展， 这个问题不再是一道单选题。接下来，就让我们看 看本次案例中的企业是如何在面对庞大候选人池的 时候实现效率与公平的兼顾的。 对外招募 | 怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编10 与此同时，针对候选人的调研结果显示，招聘程序 的标准化使得所有的管培生申请者都需要经过同样 的流程以完成整个应聘过程，这种公正与客观的体 验加强了企业的雇主品牌影响力。一个公平的招聘 过程不仅有助于使得被拒绝的候选人更为接受与认 可，更能成为成功录取的候选人在未来工作中的动 力。 Kevin-Lim 表示：“我们与怡安顾问之间有着非常 良好的伙伴关系。他们博闻广识，客户至上，为我 们项目的发展和实施提供了切实有效的支持。” 对外招募 怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编 | 11 一套成熟的远程面试体系需要建立在一个稳定的数 字化平台之上。通过这个平台，候选人不仅能够完 成单面与群面等面试环节，更能够充分体验为应聘 企业工作的方方面面，无论是某个特定岗位的工作 内容、还是某个角色的情景模拟、亦或是某个案例 的深度分析，都可以让求职者及用人单位在这个过 程中获得有价值的反馈信息。 虚拟业务体验能够很好地评估候选人在未来工作场 景中的潜在表现，同时也能够带给候选人非常不错 的测评体验。它通常会基于某个虚构的企业，并提 供员工画像、沟通记录等信息，使得候选人能够产 生身临其境的思考，并针对场景作出选择。 数字化评估中心1 虚拟业务体验2 案例分析是面试中的常用手段之一。线上案例分析 能够通过数字化工具为候选人提供更好的理解、评 估和分析环境，并为雇主的后期评估提供便利 可以说，体验和效率是线上案例分析工具的两大关 键优势。 整合在数字化平台中的视频面试工具对于提高候选 人体验、展现企业文化与价值观尤为重要。现代化 的视频面试工具不仅仅包括简单的视频面试通道， 更包含了能够进行人工智能自动评估的测评体系， 能够客观、高效地对候选人进行评分，提高招聘的 效率与准确度。 企业能够在平台上管理所有候选人的测评与面试评 估结果，并对候选人进行排名。另一方面，候选人 也能够通过平台了解自己的测评表现以及相关反馈 报告，提升整个面试流程的体验。 在数字化技术的加持下，远程面试将以其高效、客 观、准确、便利等优势成为未来的主流面试测评形 式之一，并将逐渐成为越来越多企业招聘工具包中 的标配。 案例研究分析 双向视频面试 评估报告生成 3 4 5 疫情过后，校招当前，远程面试不降温 如何把握校园人才机遇？ 2020 年初爆发的疫情使得许多企业的招聘计划短 时间内陷入停滞，人才流动跌入谷底。然而，有许 多企业受到的疫情冲击较小，甚至部分企业由于所 处行业的特殊性，逆流而上。对于这些企业而言， 招聘的需求从未消失。而在无法线下接触应聘者的 客观限制下，远程面试成为了那段特殊时期的主流。 之后，随着疫情在国内的影响逐渐平稳，“零接触” 远程面试看起来似乎不再是刚需。然而，正是在那 段特殊时期，让许多企业认识到了远程面试的诸多 特点与优势，也使得疫情后继续采用远程面试与测 评的企业大大增加。而大规模的校招季，则有机会 成为后疫情时期远程面试大放异彩的最好舞台。 事实上，我们所说的远程面试从来不仅仅是简单的 视频通话。它包含了众多数字化要素： 对外招募 | 怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编12 招聘流程好不好？候选人说了算 如何利用净推荐值系统提高招聘绩效 候选人净推荐值调研在企业人才测评以及招聘流程 的实践中是一种可以将效果量化的工具。企业招聘 的流程中总有一些环节的候选人净推荐值要高于另 一些环节，比如场景模拟测评总是比数学技能测试 更受欢迎。收集足够多的数据可以帮助企业剔除信 息噪音，正确解读净推荐值含义并设定与自身业务 相关的净推荐值基准。 当企业开始使用候选人净推荐值工具时，需要牢记 的三件事。 提高可靠性1 随着互联网与社交媒体的飞速发展，越来越多的 求职者开始主动分享自己的求职体验。根据 IBM Smart Workforce Institute 的统计，对自己的求职体 验满意的求职者中有 62% 的人会向别人推荐自己 所求职的机构，无论他们是否最终获得了工作机会。 而来自第三方的自发推荐，永远是效果最好的广告。 净推荐值的计算方法就是用推荐者的百分比减去贬 损者的百分比。这是一个简单直接的计算方法，但 是在不同的行业和国家 / 地区进行调研，结果也会 存在差异。 而在招聘流程中采用净推荐值能够帮助企业更好地 了解候选人的满意度、改进内部招聘流程并建立有 效的招聘绩效评价体系。例如，如何选择最佳时机 来进行某些类型的测评？企业也可以了解候选人采 样的数量、候选人年龄、性别或者其他因素是否会 对净推荐值产生影响。 因此，越来越多的企业开始在招聘流程中引入候选 人净推荐值（ NPS）工具，使得人力资源管理者能 够获得更好的招聘效果，并尽量减少由于招聘流程 等原因而造成的潜在的人才流失。 用净推荐值来评价用户满意度其实并不是新主意。 在 2003 年 Fred Reichheld 和他的研究团队初创了 这一方法来预测客户对于某种产品或服务的购买或 者推荐的意愿。通常来说，在一个满分为 10 分的 评价体系中，给予这个问题 9 分或者 10 分答案的 人就是某品牌 / 产品 / 服务的推荐者，给出 7 分或 者 8 分答案的，被认为是被动者（不会主动进行推 荐），而给出 6 分及以下的人群则被认为是贬损者。 28% 62% 当候选人对招聘体验不满意时， 仅有 28% 的概率会向他人推荐 所应聘的企业 当候选人对招聘体验较为满意 时，有 62% 的概率会向他人推 荐所应聘的企业 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 贬损者 净推荐值评分 被动者 主动推荐者 计划长远 ： 随着企业在不断分析和调整招聘流程中累积的新 数据的增加，一个运行健康的净推荐值系统会随 着时间的推移不断完善。如同每一项长远的计划 一样，持续收集净推荐值数据是提高使用价值和 对企业产生正面影响的关键。如果三天打渔两天 晒网，那么净推荐值数据的有效性就会减弱。 监控风险 ： 一个有效的候选人净推荐值系统，能够监控不良 的招聘和测评流程而引发的候选人不满以及这种 不满情绪散播所带来的风险。和以往相比，现在 是一个求职者能够最大程度分享他们求职体验的 时代。从社交媒体的大规模传播，到求职网站的 鲜活描述，比如在微博、知乎、领英这些平台上。 对外招募 怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编 | 13 怡安的调研显示，企业需要注意在不同的测评中， 要保持候选人净推荐值的满意度评分标准一致。 企业很难仅仅通过推测来了解在整个测评流程中哪 些环节会提高候选人净推荐值。但如果企业能够对 流程进行长期跟踪，那么就能更有效率地找到造成 净推荐值高或低的根本原因。比如，如果企业在不 同的地点进行类似的测评流程，那么企业就可以根 据流程在不同地点执行时的一些变化来观察候选人 给出的净推荐值的不同。 这是一个长期的项目。更多的数据是提高候选人净 推荐值系统价值的关键。收集更多的数据可以让候 选人净推荐值成为完善企业人才战略的强大工具。 通过采集的数据，企业能够获得定制化的候选人净 推荐值调研流程，从而有效跟踪招聘流程的绩效并 提高候选人体验，并最终在人才竞争中获得优势。 净推荐值系统也可以用来评估企业候选人体验的变 化所带来的影响。一个强大的净推荐值数据收集程 序能够评估流程中的每一步对于候选人体验的影响 并发现那些细微的影响因素。 一旦企业建立了净推荐值的基准数据，就能判定某 个流程的有效性。任何对现有流程的改变都能通过 比较测试来客观地验证其有效性。假如一个新流程 与现有流程相比，它的净推荐值有了统计意义上的 提升，就能给予企业改变的信心。 即使在最初，当企业的净推荐值数据库不够强大时， 候选人净推荐值系统依然可以通过时间和数据的累 积来帮助企业改善他们的测评流程，包括用来建立 可参照的绩效基准。 怡安曾经在为一家电信企业优化招聘流程的过程中 使用了净推荐值系统。通过数据积累与分析，怡安 发现招聘流程的长短与过程中的沟通水平是影响该 企业候选人体验的两大关键因素。 “净推荐值系统帮助我们迅速从候选人处获得切实 可行的反馈。这能够帮助我们明确需要改进的地方， 在候选人满意度方面获得更好的结果。”该企业负 责人才战略的副总裁表示。 候选人净推荐值是一个可以标准化的指标，能够被 应用于不同行业和不同的测评工具中。当然，根据 招聘仅停留于需求匹配，缺少与候选人的互动2 糟糕的求职者体验会影响企业的品牌形象，也会 对企业的人才战略造成破坏。 正确解码 ： 净推荐值数据如果处理不当很容易被误读或被操 控。数据量和执行经验是过滤噪音获得精确信息 的关键，有了这些，企业才能真正有效地评估其 人才战略和流程的效果。 对外招募 | 怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编14 对内评价 胜任力模型不“胜任”？看叱咤风云 50 年的 胜任力模型如何凭实力 C 位出道 人才的胜任能力是企业竞争力的核心组成之一，作 为人力资源管理者，必须清晰地定义什么样的人是 企业需要的人，这些人从哪来，如何选拔。而构建 胜任力模型能够帮助企业高效识人用人，实现人岗 匹配，提升组织效能。可以说，胜任力模型在人力 资源领域起着基础性和决定性作用，是企业人才管 理迈入体系化的必经之路。 胜任力是可以用行为方式描述出来的、员工需 要具备的态度、知识、技能。 它们是： 可指导的、可观察的、可衡量的 反映企业特性和岗位需求 是可以区别出高绩效者和普通绩效者的 胜任力模型则是为了完成某项工作，达成某一 绩效目标，要求任职者具备的一系列不同能力 的组合。 胜任力这一概念的启蒙可以追溯到古罗马时期，那 时就出现过“何谓一个好战士”的胜任剖面图。而 我们现在所说的【胜任力】一词，第一次明确被提 出是在 20 世纪中期。当时的美国国务院正为选拔 外交官愁白了头，他们感到单凭【知识】或【智力】 相关的测验选出来的外交官，依然存在各式各样的 问题。 “为什么许多看似优秀的人才，在实际工作中的表 现却令人失望？” 哈佛心理学系主任麦克里兰 ( McClelland) 博士应邀 帮助国务院设计一种能有效预测实际工作表现的选 拔方法。通过大量研究，他提出回归工作实际，从 第一手材料出发，找到工作表现优秀与一般的外交 官的具体行为差异，识别出了能够真正区分工作绩 效的行为特征。以这一研究为基础，麦克里兰博士 提出了【胜任力】（ Competency）这一概念，并 提出在工作环境中应该以“胜任力”作为选拔考核 的标准。 如今，胜任力这一概念在企业中的认知度和普及度 已经相当高，企业利用胜任力可指导、可观察、可 衡量的特性，来评价各层级员工 存在的差距 ，指导 他们未来需要改进的 方向和程度 。 胜任力的前世今生1 然而，胜任力概念的普及并不等同于应用的成熟。 胜任力模型在企业中的推广也并非一帆风顺。有的 企业建模是高层领导者的“自嗨”，既没有实地的 分析调研，也无法赢得群众的认可；有的企业废了 九牛二虎之力建好模型、“上了墙”，就觉得完成 了任务，再不谈应用；还有的企业仓促建模，却在 使用的过程中发现困难重重，再回头整改，一来二 去劳民伤财不说，还留给用人部门满头的问号。 此时你也许会不由自主地发出一个直击灵魂的扣 问：该怎么做才能逃离“主观”、“不用”、“难用” 等诸多胜任力建模的陷阱？ 胜任力模型在商业应用中的华丽转身 你的胜任力模型“胜任”吗2 怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编 | 15对内评价 怡安在多年服务过程中发现，许多国企在招聘层面 的数字化应用相比外企与民企仍处于初级阶段，对 于适配先进技术与心理学理论的人才测评工具使用 仍比较有限。事实上，合适的技术工具可以助力招 聘人员做好最重要的工作。技术虽然不会取代招聘 人员，但可以增强招聘团队的技能，减少繁琐的工 作，让招聘团队把精力放在候选人互动和人才战略 制定上。 如果企业缺乏对胜任力模型构建原理和方法论的充 分了解，建模是存在一定风险的，不恰当的胜任力 模型可能会误导企业的人才管理方向，导致招错人 或培养无效，久而久之，模型将失去公信力，被弃 之一旁，人力资源部门在组织内部的影响力也有可 能受到损害。 模型构建可以被视作一次科学的探索过程，系统性 地构建一个胜任力模型需要 多维度 、 多层次 的信息 输入，来确保成果既能够贴合组织现状，又具有引 领性。 要建立一个“ FAST”的模型，你不能不知的 成功法则 3 随着变化与不确定性的常态化，胜任力模型演变出 了非常重要的四个特点，我们可简单用“FAST”来 总结记忆： 聚焦（ Focus） ： 避免某一层级或某一岗位提出十几项胜任力要求， 而是抓住成功最关键的要素，明确定义这些能力 是什么，体现在哪些行为表现上。 实用（ Applicable） ： 模型构建是为了让个人的自我发展更清晰快速， 让组织的人才选拔更精准高效，让人才的发展培 养更有的放矢，以终为始，从构建开始就要注重 模型的可落地性。 简单（ Simple） ： 从模型的构成，语言的描述等方面都遵从少即是 多的原则，以便更好地传播和记忆，并且避免信 息过量而产生的错误解读。简单也是为了敏捷， 即当市场变化时，胜任力能够更容易地随之调整。 定制（ Tailored） ： 好的模型应该紧扣业务发展战略和目标，与公司 人才管理诉求相结合，和企业文化内核相契合， 确保模型不会流于表面、不接地气。 科学构建胜任力，确保公信力 胜任力模型构建方法论 首先，需要对组织未来战略进行梳理，从业务目标 和挑战出发定义最为关键的组织能力，继而解构出 对个体的行为要求。战略演绎反映的是 面向未来 、 高瞻远瞩 的人才需求，极有可能管理者或员工们还 没有具备这些胜任力，但恰恰点明了未来可努力的 方向。例如互联网、零售等行业的“数字领悟”“用 户思维”，物流行业的“授权一线”，医药行业的“政 策敏锐”等，都是各个组织应对当前局势所格外强 调的胜任力，充分反映了时代下的业务特性。 其次，文化演绎提取了企业延续至今的价值观和立 足之本，同样应在行为要求上有所体现。例如锐意 进取、客户至上、艰苦奋斗等，这些要求反映了企 业所 提倡的人才观和精神内核 ，多在员工层通用的 胜任力，以及管理层的领导力模型中有所投射。 此外，需对绩优人员的优秀特质进行提炼，从中可 以总结 什么样的人更加能够在该企业该岗位上获得 成功 ，又是什么造就了他们和其他员工的不同。提 取优秀行为的方法是多种多样的，一般可通过一对 一行为面谈 / 焦点小组 / 工作坊 / 问卷调研等形式 中的一种或多种结合，对绩优人员的行为事例进行 收集。值得注意的是，除问卷调研这样的定量分析 | 怡安人才管理价值探索与优秀实践汇编16 对内评价 需要大样本量作为分析基础之外，上述其他方式都 是定性分析，采用这些方法的时候，受访者的数量 绝不是决定因素，每位受访者所提供信息的丰富程 度才是。换言之，对 1 位表达能力优秀、对自我和 他人行为有深入观察及思考的受访者进行 1 小时的 深度采访，极有可能胜过和 10 位虽然表现优异但 总结能力和表述能力不佳的受访者各聊上30分钟。 最后，还需要外部的对标为模型添上最后一块砖瓦， 从外部视角给到模型一次 客观的审视 ，查漏补缺， 往往会激发出一些新的火花。对标对象的选择不需 要局限在同行业的龙头企业，也可以是其他行业的 优秀标杆，或面临相似挑战（转型期/上市/并购等） 的企业，或位于同等市场地位的企业，或处于相同 发展时期（初创 / 青春 / 成熟期等）的企业等等。 由于多数企业的人才标准都是内部信息，网上极少 披露最新的或最完整的胜任力模型供企业参考，所 以外部对标这一动作更多需要借助第三方的输入来 完成。 当然，对于现在多变的业务环境而言，胜任力模型 的构建必然 不是一成不变，一劳永逸的 。企业可以 评估自己可投入的时间和成本，对上述的建模方法 做减法，只要依旧遵循了多维度、多层次的原则， 模型是可以极大避免主观的，科学的建模也让组织 内部更加信服和接受成果的可靠性，保障了后续的 推广和应用。随着市场变化，许多企业还会面临模 型迭代的问题。不迭代过时，而过于频繁的迭代又 会损害公信力，因此时机的选取尤为重要，一般在 进入 新的战略周期前 / 组织业务转型时 / 收并购动 作后 / 组织架构调整后 是常见的模型迭代节点。 产品化的营销模式，确保传播力 不好的胜任力模型一定无法深入人心，但没有深入 人心的模型却不一定要背上“不好”的锅。胜任力 模型是一个标准化、理想化的成功人才缩影，和其 他任何新的流程机制的推广一样，在短期内都可能 会打破固有做法，违背个性化，从而降低人才管理 工作的效率，但是从长期来看，好的流程机制对于 人才管理工作一定有正面的促进作用。因此，人力 资源从业者必须重视推广环节，并做好持久战的准 备。在推广前务必获得 高层管理者的认可和大力支 持 ，才能有条件、有底气地步步推进。 企业越大，分布越广，胜任力模型的推广工作就越 困难。像张贴海报，开宣导会，邮件说明等传统的 方式方法，往往收效甚微。但如果我们转换视角， 将管理者和 HR 都视为“产品经理”，把胜任力模 型作为一项好的产品和服务推给我们的“顾客”， 事情也许会变得不一样。当以营销的理念传播胜任 力模型包括其他人力资源产品时，“产品经理”们 需要 研究顾客 的特点和他们偏好的接收信息的方 式，创造 频繁且多样化的触点 ，并在每次接触时提 供 美好的体验 ，甚至收集顾客的反馈意见以便不断 改进。很多对此富有经验的企业会将胜任力模型以 视觉化、动态化的形式呈现，融入主题性的团队建 设活动或公益活动中，对于展现卓越胜任力的员工 给予他人羡慕的奖励等，做到处处有模型，润物细 无声。 行为指引 ： 胜任力模型最重要的作用是为了明确传达什么是 “优秀人才”的标准，多应用于人才发展计划制定、 员工辅导谈话、职业路径规划等场景。在作为行 为指引的时候，管理者可以使用 统一的语言来传 递对员工的期望 ，而员工也能以此为鉴，审视自我。 例如在员工从个人贡献者晋升到管理者之前，可 以对照管理岗位对人才的胜任力要求和员工哪些 差异，进而了解自己对新岗位的准备度是怎样的， 如果存在差距，又该往哪里努力；组织也可以据 此明确培养方向，为待晋升的群体设