塔塔钢铁公司，锻造可持续革新的未来.pdf

塔塔钢铁公司 锻造可持续革新的未来 T .V. Narendran、Amit Ganeriwalla 常 言道 ，江山易改本性难移 ，首席执行官 们十分清楚这一点 。鲜有领导者能成功 地让大企业实现变革 、不断发展 ，并将这种 变革能力深刻融入组织之中 ，让企业能够在 未来做好准备、实现自我转型。 事实上 ，大多数企业在转型管理方面都 没能交出一份亮眼的成绩单 。根据BCG 研 究发现 ，约有50% 的企业转型计划没能达成 目标 ，多达75% 的企业综合转型项目由于不 堪自身重负 ，无疾而终 。鉴于此 ，全球最大 综合钢铁生产商之一的塔塔钢铁公司 （Tata steel）最近提出的一项转型计划 ，可以为大 型企业有效管理转型提供重要的参考。 五年前 ，原料成本上升和产品价格下跌 的双重夹击使印度塔塔钢铁公司陷入困境 ， 公司竭尽全力 ，试图将危机转化为机遇 。在 首席执行官T. V . Narendran （本文作者之一） 及其高管团队的带领下 ，公司针对运营启动 了一项转型计划 ，其覆盖范围 、规模和速度 都是前所未有的 。本文将详细描述塔塔钢铁 公司如何在紧要关头迅速转型 、借此机会将 转型管理融入组织DNA ，并着重分析其他企 业能从塔塔钢铁公司扭亏为盈中借鉴的关键 经验。 陷入困境 2014 年，全球钢铁价格直线下跌。印度 钢铁行业遭受重创 ，价格在一年之内下跌了 30%。监管方面的变化更是雪上加霜 ，塔塔 钢铁公司在印度东部的铁矿和煤矿供应被临 时切断 而这正是一个多世纪以来该公司 关键的竞争优势之一 。因此 ，塔塔钢铁公司 不得不像竞争对手一样 ，被迫从公开市场上 购买原料 ，导致公司成本以两位数的速度飙 升。2014 年至2015 年间 ，塔塔钢铁公司的 利润（按EBITDA 计算）下降了约25%。 塔塔钢铁公司对钢铁行业的内在周期性 变化并不陌生 ，认为是时候把眼光放远 ，超 越当下面临的挑战 。公司并没有采取短期补 救措施 ，而是启动了一项重大转型项目来提 高长期盈利能力 。该计划旨在提高吞吐量 、 提升质量， 并永久性地降低成本。 公司承诺， 所有改革举措都不会带来一时的利润增长 ； 但这些举措必须是可持续的。 通过转型， 塔塔 钢铁公司希望在三年内增加10 亿美元的利润。 考虑到塔塔钢铁公司作为大型成熟的老 牌领军企业 ，这一目标无疑是大胆的 。当 时 ，公司在整个印度雇佣了约6,000 名经理和 36,000 名员工 ，采取垂直整合运营 。公司所 处行业特点鲜明， 拥有相对传统的组织结构、波士顿咨询公司 X 塔塔钢铁公司 2 工会制员工队伍 ，以及大量的资本投资 。虽 然公司不得不实施大规模转型以提升效益 ， 但不能动用长期资本投资项目的资源。 此外 ，塔塔钢铁公司从20 世纪90 年代初 开始就在推动一系列重大的流程改进和成本 节约计划 ，包括全面质量管理 （TQM）、 全 面预防性维护 （TPM）和约束理论 （TOC ） 项目 。换言之 ，公司不能只是伸手摘取唾手 可得的果实 。新计划必须对组织节省开支和 提高效率的方法进行更深入的研究 。从这种 意义上讲 ，10 亿美元的利润目标似乎更难以 实现。 大胆的解决方案 尽管形势对塔塔钢铁公司不利 ，但它还 是于2015 年在全公司范围内发起了一项名为 “巅峰25”（Shikhar 25）的转型计划 。之 所以这样命名 ，是因为 “Shikhar”在梵文 中有 “巅峰”的含义 ，而 “25”代表了该公 司在按市场价格购买原料的前提下 ，其钢铁 业务的盈利目标。 截至2018 年，该计划为塔塔钢铁公司带 来了至少12 亿美元的利润（按年度报告中公 布的实值计算） ，意味着公司已经超越了最 初 20% 的盈利目标 。由此 ，公司的现金头寸 提高了三倍 ，且在此期间 ，每吨钢铁的利润 增速超过了钢铁价格的涨幅。 设计转型 “巅峰25”计划启动前 ，塔塔钢铁公司 基于过去的经验 ，重新思考了转型计划的基 本设计思路，并最终形成以下的设计原则： 员工主人翁精神 。塔塔钢铁公司的高层 领导深信 ，只有中层管理者和员工自己 把控和推动项目 ， “巅峰25”计划才能 成功 。转型计划需要组织中每一位员工 的积极参与， 才能确保达到所需的规模、 范围和速度，从而快速产出成果。 承担风险 。 “巅峰25”计划非常倚重高 管们在变革管理方面的专业知识 ，推动 高风险项目前进 。显而易见的变革不太 可能收获成果 ，因此高层管理团队必须 鼓励中层管理者和员工承担风险 ，并帮 助他们克服对失败的恐惧。 结构化问题解决流程 。塔塔钢铁公司需 要采用更严格的方法来发现和解决问 题 ，以提高效率 。管理者必须不断采用 新方法和新技术来解决问题 ，例如运用 A3 问题解决方法和高级分析法等， 确保 以数据为驱动的持续性改进。 无缝整合 。转型的每一部分都应融入到 塔塔钢铁公司的日常业务流程和项目 中 ，这样新的举措才不会给员工带来沉 重的负担。 否则， “巅峰25” 计划将无法 顺利展开。 简化汇报 。只有实施少量且简洁的治理 措施，才能让“巅峰25”计划快速取得 转型成果 。大规模转型计划通常需要频 繁且复杂地向多个高管层级进行汇报 ， 层层审批 。然而 ，塔塔钢铁公司需要的 是迅速提升业绩 ，因此工作重点必须放 在行动而不是监测上。 可持续的变革 。塔塔钢铁公司希望 “巅 峰 25”计划可以为未来的持续变革培养 能力 。该计划鼓励中层管理者和员工不 断提高自身技能 ，以便公司在任何需要 的时候都可以开展转型。 转型中枢 “巅峰25”的指导方针十分明确 ，但 是塔塔钢铁公司需要一个引擎来推动这项计 划 。在仔细权衡之后 ，公司决定启用一项创 新的结构化解决方案 影响力中心 ，来计 划、执行、管理和监测转型项目。 影响力中心是实体工作室 ，遵循具体的 工作流程 ，让员工积极地参与到转型之中 。 在最基础的层面 ，影响力中心是管理转型项 目的会议场所 ，展示所有相关的数据 。但从 更深层次上来讲 ，影响力中心是部门级别的 转型单位 。每个中心由一位 “负责人” （部 门主管）领导 ，一位 “协调员” （高管或业 绩突出的中层经理）辅助 ，由中层管理者和 员工组成的 “转型代理”执行 。影响力中心 内的视觉显示屏将业绩指标与转型计划相关 联 ，把掌控权交给员工并对其赋能 ，使他们 可以在日常工作中推动转型。 塔塔钢铁公司在每个运营部门都开设了 一个影响力中心 ，由各部门负责人领导 。中 心没有自上而下的目标设定 ；由各影响力中 心的中层管理者制定本中心的最终目标和阶 段目标，制定决策，并监测转型进度。 中心实施精益化治理 。各影响力中心每 周只举行一次会议 ，领导每三周对项目相关 的中心工作进行一次评审 。许多项目评审会波士顿咨询公司 X 塔塔钢铁公司 3 被现行常规会议所取代 ，或与之合并 ，以确 保新的工作方式不会占用人们太多的时间。 在每周例会上 ，各运营部门的直属经理 及其他职能部门的相关负责人在影响力中心 会面 。会议开始之前 ，每个转型项目的负责 人都会更新绘制在墙上的图表数据 ；按规 定 ，他们不能使用幻灯片 。手绘图表除快 捷省时外 ，还象征着经理们对转型项目的掌 控，及其对达成各转型目标所肩负的责任。 每次会议都是站会，最多持续45 分 钟， 旨在解决出现的瓶颈 、明确下一步工作 ，并 协调各利益相关方 。管理者们讨论创意 、制 定计划， 确定能力培训的要求， 并相互激励， 促进行动的展开。 由于来自其他职能部门 （如 采购 、人力资源和财务）的高管在场 ，跨职 能问题可以立即得到解决 。与会者离会时 ， 可以确切地知道 ，在接下来的一周里 ，他们 需要完成哪些工作，才能实现“巅峰25”计 划的目标 （参阅专题 “塔塔钢铁公司的转型 词典”） 。 在所有转型过程中，创建专属词典十 分重要。它使人们可以高效沟通正在推动 的变革。转型项目的通用术语有助于促进 讨论、理解和比较。 塔塔钢铁公司的 “巅峰25”转型计 划使用了一套颜色编码的五节关卡系统 ， 该系统成为一种组织术语 ，用于捕捉灵 感、执行项目和监测影响力。每个项目都 要经历从D-0 到 D-4 的五个环节 ，从构思 到实施，逐渐成熟（参阅图表） 。 D-0 环节， 各影响力中心举办以转型目 标驱动的研讨会，催生创意并计算相 关参数的最佳示范表现，从而预估机 遇规模和可能实现的目标 。例如 ，一 个影响力中心假设可以通过减少钢铁 制造过程中使用的石灰来降低成本。 D-1 环节 ，中心通过分析 ，找出把握 机遇所需的抓手。分析发现，由于称 重系统不够准确，车间操作员添加的 石灰量过多。 D-2 环节 ，中心成立团队解决这一问 题，确定所需的具体转型项目，并拟 定工作计划。 D-3 环节 ，工作计划获得主要利益相 关方的签批后进入实施阶段。其结果 是，经过内部培训的操作员会定期重 新校准称重系统。 最后在D-4 环节 ，价值得以实现 ，后 期追踪和故障排除工作随之展开。在 石灰减量的转型案例中，影响力中心 围绕新基线、每日消耗量和限制资源 用量的可能性提出问题。 该关卡系统使塔塔钢铁公司的管理 者们很容易就目前的转型阶段以及在价 值实现过程中所处的阶段展开讨论。 塔塔钢铁公司的转型词典 D0 D1 D4 D2 D3 通过标准 主要活动 自上而下的价值潜力评估 抓手往往尚不可知，将在下一个环节 决定 确定具体的抓手 预估潜在价值 利益相关方签署通过 实施计划 落实完成 阐明高级价值 确定追踪剩余范围的关键指标 决定已知赋能因素的价值 利益相关方就价值达成一致 清晰阐释从抓手中提取的价值 在影响力中心的周报中追踪实施进程 和阶段性目标 跟踪关键业绩指标以确保实现价值 分析并解决潜在与实际关键业绩指标 之间的差距 来源：BCG 影响力中心研究方法。 影响力中心分五个环节将想法转化为现实波士顿咨询公司 X 塔塔钢铁公司 4 一位全职的协调员往往经历过严格的入 职流程和持续的业务培训 ，实际管理各个影 响力中心 。协调员通常是业绩突出的中层管 理者 ，接受过流程和实践培训 ，有能力提升 影响力中心的职能 。他们与部门内的利益相 关方开展合作 ，识别提高产量及质量 、节约 成本和提升吞吐量的机遇 ，同时促进转型的 实施 ，解决随时出现的问题 。协调员们同时 引进外部专家 ，利用技术和分析能力 ，强化 中心的转型成果 。在影响力中心工作一到两 年之后 ，协调员们回归公司的生产部门 ，有 助于增加组织的持续转型管理能力。 转型成果 在三年多的时间里 ，塔塔钢铁公司建立 了首批标准化的22 个影响力中心 。最初 ， 公司将它们部署在运营部门 ，因为那里的价 值最大 ，也相对容易实现 。随后 ，公司在服 务部门设立影响力中心 ，由于这些部门固有 的跨职能特性 ，要获取价值 ，就需要投入更 大的协调力度 。最后 ，塔塔钢铁公司在运营 和服务部门的交叉区域成立了一些影响力中 心，那里的价值创造是最困难的。 影响力中心将雄心勃勃的组织目标划分 为若干个较小的项目 。利用影响力中心 ，塔 塔钢铁公司可以确保中层管理者和员工切身 感到自己对 “巅峰25”计划的构思 、执行 和成果交付负有责任 。中心还简化了治理 ， 在高层管理者和组织一线之间建立起直接联 系 ，并为持续转型培养重要能力 。员工离开 影响力中心时 ，可以掌握更全面的技能 ，并 可以将这些技能应用到日常工作中。 塔塔钢铁公司的转型指南 “巅峰25”计划为希望快速实现转型的 组织提供了七点重要经验。 动员每一位员工 。 公司需要所有员工全 力推动转型步伐 ，并提出转型所需的创意 。 塔塔钢铁公司在詹谢普尔总部附近的一个大 礼堂中 ，发布了 “巅峰25”计划 ，分布于印 度 10 多个地区的分部对此进行现场直播，确 保覆盖全体员工 。与塔塔钢铁公司的整个高 层管理团队一道 ，塔塔工人工会的领导者也 在台上，以示公司工会对转型举措的支持。 这次活动中 ，塔塔钢铁公司的领导团队 制定了雄心勃勃的“巅峰25”发展目标，中 层管理者和工会代表呼吁员工们贡献创造价 值的想法 。正如前文所述 ，塔塔钢铁公司的 高层并没有下达一个只需中层管理者和员工 执行的“巅峰25”发展战略，而是让他们自 行设定发展目标和计划 。活动结束后不久 ， 所有部门和员工都被引导到影响力中心 。很 快 ，这些中心就开始热闹起来 ，人们召开创 意大会 ，对解决方案进行头脑风暴 ，跨职能 的利益相关方聚在一起 ，探讨如何以更少的 成本交付更多的产品。员工对“巅峰25”计 划的广泛参与确保了转型成果的迅速产出。 让中层管理者负责转型 。 作为高层管理 者和一线员工之间的纽带 ，中层管理者对于 转型计划的成功至关重要 。 “巅峰25”计划 实施期间 ，塔塔钢铁公司的中层管理者对公 司的运营了如指掌 ，他们能够识别出他人几 乎不可能发现的价值。 中层管理者还可以凭直觉预见到他们在 获取价值时将面临的挑战， 并找出应对之道。 例如 ，当棘手的问题在不同部门出现时 ，中 层管理者会与同事通力解决 ，比通过正式途 径将问题升级高效得多 。中层管理者对 “巅 峰25” 计划的责任感对组织产生了串联影响。 他们的努力和热情鼓舞了员工 ，使得计划执 行得更快，新想法层出不穷。 高层领导成为转型催化剂 。 塔塔钢铁公 司的领导层全心投入到 “巅峰25” 计划当中， 对转型的整体效果负责 。高管们积极参与影 响力中心的评审 ，参加头脑风暴会议以寻找 新的价值来源， 并与整个团队一起庆祝成功。 高管们还负责在整个组织中普及最佳实 践 ，扩展中层管理者的抱负 ，并通过采用高 级分析法和数字技术等新能力来确保组织革 新 。不出所料 ，由于塔塔钢铁公司高管层的 介入 ，中层管理者得到了极大的鼓舞 ，他们 能够全力以赴参与其中 ，同时也打破了孤岛 效应。 打赢众多小仗 。 “ 巅峰25”计划关注的 是立即执行和影响力 ，而不是那些很难实现 的目标 。大多数企业在追求转型相关的目标 时 ，都会去寻找蕴藏巨大价值的机遇 ，而那 些由员工或中层管理者提出的小点子往往无 法获得关注或重视 。其实 ，在转型计划中捕 捉这些想法是非常有用的。 在塔塔钢铁公司 ，超过98% 的转型项目 所创造的价值不到500 万美元 ，但它们的总 体贡献度可以达到转型总目标的75%。众多 小型项目的成功确保“巅峰25”计划超越了 原定的宏大目标 （参阅图表） 。除释放价值 之外 ，小想法得以成功实施 ，还可以让员工 们备受鼓舞 ，从而促进更多新想法的产生 ，波士顿咨询公司 X 塔塔钢铁公司 5 持续推动转型进程 。塔塔钢铁公司的经验表 明 ，小型项目的实施可以稳步推动大规模转 型计划的开展。 创造持续转型 。 在所有转型过程中 ，全 球或本地基准对设定转型目标具有参考价 值 ，不过它们有时很容易实现 ，有时却几乎 不可能实现 。塔塔钢铁公司以历史上最佳示 范业绩 （BDP） 为出发点， 克服了这一问题。 将基准定在第80 个百分位，可以确保运营部 门在未来持续提高平均业绩。 随后 ，各部门努力实现目标 ，这一过 程可分解为若干可快速执行的独立项目 。 随着项目成果的发布 ，各部门开始不断提 升 BDP，让人们对下个阶段充满相对更高的 新期望 。在这种动力的推动下 ，塔塔钢铁公 司得以专注于不断涌现的创意 、执行和价值 获取。 以公司的地下煤矿开采为例 ，爆破越 深 ，矿区可提取的煤炭就越多 。塔塔钢铁公 司已达到的平均爆破深度约为1.3 米 。在转 型实施期间 ，该矿区曾达到的最深爆破深度 为 1.6 米左右 。通过比较和规范不同地段的 爆破技术 ，塔塔钢铁公司首先将平均爆破深 度提高到1.5 米 。接下来的新目标是1.7 米， 促使工作团队重新思考爆破的过程 。最终 ， 团队改变炸药的放置方式 ，使得爆破的平均 深度达到1.6 米 ，这一深度在不久之前 ，还 属于个例。 培养新能力 。 无论是从短期还是长期来 看 ，能力开发对于维持转型计划的开展都是 至关重要的 。塔塔钢铁公司从以往经验中了 解到 ，执行雄心勃勃的转型计划会耗尽组织 精力 ，最终丧失动力 。公司需要在此过程中 不断更新迭代 ，这就是为什么在转型计划中 发展新能力至关重要。 为确保新转型项目产生价值 ，并确定新 的价值来源 ，塔塔钢铁公司专注于组织内人 才技能的不断提升。 “巅峰25” 计划实施期间， 公司重点培训员工使用新兴的数字化技术 ， 如人工智能和机器学习 。通过这种方式 ，员 工可以利用公司多年来收集的海量数据 ，建 立数据驱动的洞察 ，从而优化公司业绩 （参 阅专题“善用数字化工具推动转型”） 。 塔塔钢铁公司推出一项正式的能力发展 项目 “现在行动 ！ ” ，该套课程侧重于 对不同级别和职能的员工进行技能培训 。课 程内容包括课堂辅导 、其他企业的浸入式访 问 、学习项目 、在职任务和导师指导 。与此 同时 ，公司还聘请多位全球专家 ，以保持其 行业领先地位 ，并按议程开设工作坊 ，向员 工灌输一种有条不紊、 严谨的解决问题之法。 庆祝 、认可 、奖励 、重复 。 每家企业都 在谈论庆祝成功 ，但很少有企业能像 “巅峰 25”计划那样有效地进行管理 。例如 ，每当 一个部门实现了一项业务目标 ，或在一个关 键业绩指标上创造了记录时 ，经理们就会在 影响力中心召开的周会结束时 ，隆重地切一 个蛋糕。 98% 的创意，价值 500万美元 75% 总目标价值的 低于100万美元 100万500万美元 500万1,000万美元 高于1,000万美元 创意的价值 85% 13% 1% 1% 占全部创意的 比例（%） 0.2 2.1 7.2 31 创意的平均价值 （百万美元） 来源：BCG 与塔塔钢铁公司联合分析。 巅峰25计划：聚沙成塔的塔塔钢铁公司波士顿咨询公司 X 塔塔钢铁公司 6 此外 ，中层管理者可以获得一小笔奖 金 ，用于奖励车间工人 。奖励的理由多种多 样 ，包括工作表现好 、参与创意和实施 ，以 及提出新想法等 。这些奖项每个月都会公开 颁发 ，有助于员工在同事中获得尊重 。同样 重要的是，在家人中获得尊重。 塔塔钢铁公司甚至组织了年度颁奖晚 会 ，这在钢铁行业是不寻常之举 。在这些活 动中 ，高层领导会颁发不同类别的奖项 ，以 表彰员工带来的最佳创意 、创造的最高价值 和最具协作性的努力 。对员工成绩的认可有 利于提高士气， 这对持续推进转型至关重要。 利润 不出所料 ，塔塔钢铁公司已将 “巅峰 25”计划的流程和组织结构制度化 ，以推动 未来的转型 ，这一举措的成效已然显现 。近 期 ，塔塔钢铁公司收购了一家境况不佳的印 度钢铁公司普绍钢铁有限公司 （Bhushan Steel Limited，即现在的塔塔钢铁普绍钢 铁有限公司） ，应用 “巅峰25”的方法 ，该 公司在不到18 个月的时间内就完成了转型。 显而易见 ，塔塔钢铁公司已经开发出了一套 在任何情况下都能够快速 、大规模 、系统性 转型的流程和结构 这一动态优势在快速 变化的当今世界中着实令人渴求。 在塔塔钢铁公司 ，发掘提升业绩的 机会并非易事 ，这就是为什么在 “巅 峰 25”计划实施期间 ，公司要引入数字 化技术 。例如 ，炼钢车间的影响力中心 提出了几个关于提高粗钢产量的想法 。 每个想法似乎都颇有希望 ，但人们并不 清楚哪种方法能够最经济高效地提高吞 吐量。 影响力中心的协调员感到不知所措 ， 于是便在计算机系统上建立了模拟制造 流程的数字孪生 。他引入部门经理和操 作员全程参与 ，定义建模的关键假设 ， 以便能够准确地捕捉系统用户每天面临 的细微差别和限制 。这一举措帮助中心 从分析中得出运营团队认可的结论 。此 外 ，影响力中心培训了一批会使用数字 孪生的年轻工程师 ，不仅增强了部门的 数字化能力 ，同时也在更广泛的层面上 提高了塔塔钢铁公司开展持续转型的 能力。 钢铁车间由许多不同的设备组成， 从 起重机到钢包炉 ，各个设备会在不同的 时间出现故障 。因此 ，发现主要瓶颈并 优先解决是一个复杂且不断变化的挑战 。 通过在系统上模拟钢铁车间操作 ，经理 和操作员能够找出关键问题所在 ，并测 试应对之策的结果 。通过假设各设备故 障与维修之间的平均时间 、创建假设场 景，数字孪生帮助团队解决主要问题。 与团队最初的设想相反， 工厂的电动 桥式起重机虽然不可或缺 ，但一旦发生 故障 ，就会成为主要的瓶颈 。如果起重 机停止工作 ，那么整个炼钢过程就会完 全停止 。意识到问题的严重性后 ，单位 开始努力确保起重机始终处于工作状态 ， 这包括随时维护， 使其尽可能保持运行。 通过应用数字孪生技术 ，钢铁车间 在未产生重大资本支出的情况下 ，实现 了吞吐量提升。最终， “巅峰25”计划所 捕获的价值中 ，约有20% 来自于钢铁生 产与大数据的结合。 善用数字化工具推动转型波士顿咨询公司 X 塔塔钢铁公司 7 关于作者 T.V. Narendran 是塔塔钢铁公司首席执行官，董事总经理。 Amit Ganeriwalla 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球资深合伙人 ，BCG 材料和加工工 业专项全球负责人，常驻孟买办公室。 更多联系 胡玲是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球合伙人 ，BCG 运营专项中国区负责人 ，常驻上海 办公室。如需联络，请致信hu.lisabcg。 关于塔塔钢铁公司 塔塔钢铁集团是全球顶级钢铁公司之一 ，年粗钢产能达3,400 万吨 ，年采矿量达3,600 万吨 。它是全 球最大的跨国钢铁生产商之一， 公司运营和业务遍及世界各地。 截至2019 年3 月31 日， 该财年集团 （不 含东南亚业务 ）的综合营业额达226.7 亿美元 。2018 年 ，塔塔钢铁公司收购普绍钢铁有限公司 （现更名 为塔塔钢铁普绍钢铁有限公司 ） 。塔塔钢铁有限公司及其子公司 、联营及合资公司遍布五大洲 ，拥有 超过65,000 名员工。 关于波士顿咨询公司 波士顿咨询公司 （BCG）与商界以及社会领袖携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战的同时 ，把握 千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和引领者 。如今 ，BCG 致力 于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、赋能组织、打造优势、提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才 。BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业 知识、 职能专长和深刻洞察， 激发组织变革。BCG 基于最前沿的技术和构思， 结合企业数字化创新实践， 为客户量身打造符合其商业目标的解决方案 。BCG 创立的独特合作模式 ，与客户组织的各个层面紧密协 作，帮助客户实现卓越发展。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：GCMKTbcg。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信帐号 ，名称 ：BCG 波士顿咨询 ；ID：BCG_ Greater_China；二维码：BCG 官微 BCG 报告集锦 波士顿咨询公司2020 年版权所有 4/20波士顿咨询公司 X 塔塔钢铁公司 8