2020人才趋势研究报告.pptx

2020人才趋势研究报告,目录,内容提要,引言三分钟速览员工体验人才数据分析内部招聘几代人共存的职场 结语方法论,这份报告综合了领英行为数据、 场专家访谈内容，以及来自 个国家和地区多位职,场人士的调查结果，旨在以数,据分析为基础，就如何应对全 球人才趋势提出建议。,改变人才吸引和保留的四大趋势,人才专业人士中，认为以下趋势对未来人 才招聘和非常重要的人数比例,员工体验,人才数据 分析内部招聘 几代人共存的职场,随着世纪进入第三个十年，同理心正在改变雇主招聘和保,留人才的方式。企业正在努力深入了解自己的人才，力图达,到超乎以往任何时候的认识水平，为的是更好地为人才服务。,许多企业早已开始这样的努力。年下半年，近位,共同签署了一份企业宗旨声明，表示不应让股东价,值凌驾于一切，投资于员工也应成为企业宗旨的一部分。,企业正变得更富有同理心，这不仅是为了吸引候选人，更是 为了留住员工 因为人们对于企业应如何对员工负责，已 经提出了越来越高的要求。今年的几大人才趋势，不约而同地指向了同理心 员工体验浮 出水面，要求企业用新的方式满足员工需求；人才数据分析 方兴未艾，强调理解人的行为的重要性；内部招聘的意义被 重新发现，关注如何从企业内部促进员工的职业生涯发展； 几代人共存的职场格局渐显明朗，每一个人的长处都应得到 充分肯定。开启新十年，“以人为本”将成为这十年贯穿始终的主题。,引言四大趋势，同一 主题 同理心将人的体验放在和招聘的核心位置,员工体验,企业正在开始为员工服务，而不再只是单方向地接受员工的 效劳。 团队正着力提升员工体验，目的是促进人才留任、 优化雇主品牌。除了收集反馈，企业需要与员工积极合作， 营造一种对大家都有利的体验。,三分钟速览,的企业注重员工体验，旨在促进 留任。,人才数据分析近十年来，人们一直对数据分析引发招聘行业变革寄予厚望， 但直到不久前，真正受益的只有那些走在最前列的企业。现 在，我们正到达一个所有人都可轻松获取数据的拐点。 理解 并利用数据分析，正在迅速成为的必备能力。,近五年来，具备数据分析能力的 专业人员的数量增长了。,内部招聘您很可能忽视了一个充满潜力的人才库 企业自身的员 工队伍。目前大多数的内部招聘都是员工自发行动的结 果。对于企业招聘团队而言，应尽快正式建立起内部招 聘计划，并和学习与发展团队合作，培养具备企业未来 所需技能的员工。,三分钟速览,相比内部招聘较少的企业，内部 招聘较多的企业员工留任时间长。,几代人共存的职场推迟退休和 世代的到来，意味着企业正面临前所未有的员 工年龄多元化程度。从新人到老将，以及两者年龄跨度中间 的所有人，共同有力地证明了一点 工作出色与年龄无关。企 业有责任帮助年龄多元的团队做最好的自己，为促进合作和 知识交流创造条件。,的企业表示最近更新了政策以 吸引来自不同年龄层的员工。,员工体验,趋势,您的企业将为员工服务，而不再只 是单方向地接受员工的贡献。,携手共创更好体验,企业正在与员工换位思考。工作曾经就是因循守规 企业推出新规定和计划，员工服从落实。但随 着企业对人才竞争加剧、劳动者技能提升，主动权已从组织转向个人。如今，更多企业正在从员工体验，简称 的角度， 审视自身的一切行动。员工体验包含员工作为企业一份子，观察到、感 受到和与之互动的一切。员工体验不同于员工参与。参与是最终目 标参与度高的员工对工作的承诺更坚定、产出更丰富而员工体 验是实现这一目标的途径。,的人才专业人士表示，员工体验越 来越重要。,“员工体验关乎如何与员工合作、为 他们做实事，而不是把什么都强加 给他们。”,员工体验的,如何看待并管理员工的整体职业历程作为一个概念，员工体验或许让人感到无从入手如果它包,含了员工感受到的所有一切，那怎样才能管理这一切呢？窍,门是将其分解为四个核心要素 对象、地点、产出、过程。 员工职业历程的每一个关键时刻，从聘用到离职，都会涉及 这些要素，需要我们试图去逐一理解和优化。,是谁与经理、团队和领导层的关系与客户和供应商的互动,在哪里实体工作空间 弹性工作安排 工作与生活平衡,是什么工作本身，以及工作能否激发动力 任务和能力水平是否匹配,怎样做关于工作方式和奖励的规定 惯例 工具和技术的复杂程度,对象,地点,产出,过程,员工体验或已成为的新代名词,员工体验职位数量迅速增长目前职位头衔中包含“员工体验”的领英会员数量,较年增长了倍,一个传统公司职能部门的定义拓展与重新包装随着企业越来越以员工为中心，关于“员工体验”的新职位角色也 越来越多。成熟的组织机构正在聘请专职人员负责员工体验，小型 企业则完全跳过“人力资源”，直接将人才职能部门包装为“员工 体验”团队。员工体验作为新的职能部门，往往仍负责 核心任务，如绩效管 理、学习、薪酬，但同时还协助实现员工体验的其他关键部分，如 物业决策和技术选择。,良好体验，优渥回报,企业为何投资优化员工体验人才专业人士中，表示因以下原因而越来越关注员工体验 的人数比例,促进员工留任,提升员工产出,满足千禧一代和 世代的期望吸引更多候选人,员工体验有助促进盈利，值得企业投资当然，企业优化员工体验并非仅仅出于利他的考虑。企业投 资优化员工体验，旨在从各方面取得实际效果。超过三分之二的企业表示，关注员工体验是希望员工留任更 久、产出更多。我们将在下一页中看到，这些愿望正在逐一 实现。,实实在在的回报,员工体验与业务影响力强相关众所周知，好的员工体验能留住员工，但我们还是要用数据 说话。我们将超过 家企业的员工体验关键维度 培训、 弹性工作等 得分，与我们在领英观察到这些企业的员工行 为数据进行了对照。结果不言而喻。,离职率低,薪酬和福利,以下维度得分较高的企业,获得了以下比较优势,员工培训离职率低 使命感离职率低,岗位数量增长率高,弹性工作安排,岗位数量增长率 高,开放而有效的管理层,相较于同一维度得分较低的企业。,员工体验正在改进，,但尚未完善,员工获得良好体验的机率仅为。调查显示，三分之二企业的员工体验在过去五年有 进步，但只有一半企业员工表示体验是积极向上的。考虑 一下，如果您的企业只有一半员工感到工作体验良好，这 会是多么严峻的一种状况。即使他们尚未考虑离职，绩效 也很可能远低于他们的实际能力水平。,仅表示其公司创造了积极向上的员工体验。,表示其公司的员工 体验在过去五年有 进步,薪酬的确重要，但作用有限,应更关注管理和工具最需要改进的员工体验因素是薪酬和福利。工资低于市场平 均，无疑有损于员工体验，但工资若远高于市场平均，产生 的效益也会递减。即使员工得到了公平的报酬，仍有其它几项员工体验要素需 要改进 不仅是管理和文化，还有工具和流程。当今世界，支 付账单和买双新鞋在手机上只需几秒即可实现，同样的便捷 也成了人们对职场的期待。,员工体验中需要改进的方面,人才专业人士中，认为其公司应在以下方面改进,的人数比例,薪酬和福利,简化的行政 流程开放而有效的管理层直观易用的 工具和技术培训机会,激励员工的,公司文化,工作与生活 平衡,反馈与行动脱节,连结这一断层是促进员工参与的关键员工体验差的原因之一可能是企业虽然倾听员工心声，但并 不总会采取行动。 数据显示，不相信公司会根据反馈采 取行动的员工，变得消极不参与的可能性比相信公司的员工 高 倍 。新工具的出现，有助于组织机构连结起反馈和行动之间的断层。 合适的技术可以帮助领导者养成习惯，促使他们与团队开展持 续对话，并在组织各个层面鼓励行动。,三分之一的企业不会持续根据员工反馈采取行动,员工体验潜力巨大，关键需要实际投入,企业需要兑现承诺虽然 的受访者都认为员工体验很重要，但目前人手和资源 投入都不足。如果员工体验没有明确的负责人，那就应该从领 导层开始，每一个人都负起责任。若顶层领导能以身作则，以 尊重和关心员工的态度发挥领导力，员工也会从善如流。获得更多资源之后，聘用专职人员负责员工体验，将有助于确 保实现工作目标，并与业务发展保持一致。好消息是，此类职 位数量不断上升，标志着各家企业都在开始投资于这一重要机 会。,提升员工体验的最大阻碍人才专业人士中，认为以下因素严重阻碍了员工体验优化的人数比例,没有投入足够人 手去做这项工作预算不够,时间不够,领导层不重视,无法证明投资 合理性,案例研究透视员工体验,没有部门的初创,公司，自始至 终关注员工体验,机会当网络安全公司 聘请负责主持人才工作时，她为了给 这个职能部门命名绞尽了脑汁。“人力资源”感觉腐朽老旧、污名累 累，也体现不了对于员工职业历程的关注。 将自己的角色视为这 个历程中关键时刻的创造者，所以“员工体验”更恰如其分。 步入第 三年的 正在快速成长，员工体验工作也面临扩大规模的需要。,行动用个来引导成长。经理 可以是工作成败的关键， 所以早已建立了学习与发展部门，从入职起就培养他们成为出色 的管理人员。信条 有助于传播最重要的理念。“我们关心员 工”是领导层一直在传播和实践的一个信条。他们甚至为决定离开 的员工提供支持，有时会帮助他们找到公司外部的职位机会。衡量 帮助的团队追踪进展、发现问题。他们会定 期通过公司的即时消息平台，开展员工调研把脉，并每月与员工分享机制 关注的是投资配置合适的工具、流程和系,总体结果。统，支持企业成长。结果虽然刚刚起步，,逐步传授和巩固。,的管理项目已经明确了个经理习惯，将在未来信条简化了公司内部沟通，有助于将员工转化 为公司代言人。把脉调研和季度衡量，帮助团队发现了原本可能忽视 的问题，例如在快节奏的沟通和日常工作中， 的使命初心正被逐 渐淡忘。,“我们相信，如果我们注重关怀员工 团队，那么他们也会关心客户，一切 都将水到渠成。”,精确衡 量员工体验， 及 时发现清除障碍,机会尽管的企业文化影响力强、员工充满热情，但这家公司对员 工参与度的驱动因素却知之甚少。首席人力官利用,更好地衡量了员工体验的各个方面，为她的团队提供了更直接、更准,确的理解。团队发现，员工参与度面临一些隐性障碍，其中之一是公司在美国的 员工对产假政策感到失望。原本只是偶有听说的一些个案，汇集成了 可以量化的确凿反馈。行动,根据的调研结果，并以新的市场数据作为支撑，更有力地提 出了公司产假政策需要改进的理由。调研还揭示了围绕整个产假体验 孩子出生之前、期间和之后 的一些问题。通过与一群员工合作， 的团队梳理了整个产假体验历程，发现了休假员工、代班同事和管理休假的经理之间存在的困惑和愧疚感。然后，团队请员工一起参 与制定了针对未来的结构化指导原则。结果公司改进了产假政策，增加了休假时间，提高了工资，并对良好的产 假体验做了标准化定义。员工们感到心声得到了倾听，参与了问题解 决过程，并对为这样一家关心员工个人和情感里程碑事件的公司工作 感到自豪。希望将与员工共享数据、共同制定解决方案的做法， 运用到优化员工体验的其他方面。,“比起替员工解决问题，和员工一起 解决问题，要健康得多。”,个小贴士提升员工体验,小贴士持续倾听和行动及时对员工的反馈采取行动，就能赢得员工的信任。关键 要经常进行调研，建立一个持续的反馈与行动循环。如果 无法立即采取行动，一定要提前交代清楚。,小贴士梳理员工职业历程找出员工职业历程中最重要的时刻。通过员工访谈、 焦点小组和调研，发现关键体验和里程碑。您的企 业的员工体验是独一无二的，所以除了自己员工之 外，任何地方都找不到这些答案。,小贴士,共创共享,思考如何让员工参与发现和解决问题，不论他们 属于哪个职能部门。让员工在一起为彼此执行常 规任务，是一件需要转变思维方式的事。需要新 的学习平台吗？不要只让学习与发展团队来做决 定，要问一问员工自己想要怎样学习。,小贴士小处速赢与其对任何破损的系统进行推倒重来式的大修，不如尝试从小处着手，看看能从中学到什么。提出“入职体验中有哪一点是你想改变的？”或“如果 能废除我们的一条规则，你会选择哪条？”之类的 问题，有助于确定切入点。不要低估微小改进的力 量。,小贴士开诚布公公开您将资金和时间投入了哪里。及时透明地分 享反馈结果。员工希望进行双向对话。开诚布公 有助于建立信任，所以在必要时，应展现您的过 往经验和资历，并说明举措对业务发展的价值。,全球各地对 员工体验的 重视程度,加拿大,英国,法国,美国,墨西哥,德国,中东,巴西,东南亚,印度,全球平均,前三位 中间最后三位,人才专业人士中，认为员工体验 将对塑造和招聘的未来“非常 重要”的人数比例,澳大利亚,中国,人才数据分析,趋势,有意义的洞察将为各级人才决策提供指导。,人才数据分析成为主流,曾经只有技术最成熟的企业才能获得数据 洞察，现在所有企业都可以,过去十年，人才数据分析掀起了一场革命，开创了新纪元。 唯一的问题是什么？ 这是一场属于少数精英的，而不是大众 的革命。虽然一些企业已从人才数据分析中受益多年，但大多数公司 还在为基本问题苦苦挣扎这种情况即将改变。,的人才专业人士表示， 未来五年，人才数据 分析将成为公司的主 要优先事项。,的人才专业人士表 示， 还需要帮助， 才能将基本的人才 数据分析付诸实践。,“人才数据分析意味着您可以对业务伙伴说你们有任何问题，我们都可以帮助解答， 在需要的时候提供恰到好处的证据。”,详解人才数据分析,企业目前和未来计划如何利用数据将人才数据分析作为一个整体来讨论时，可能会令人感到应接 不暇，但若将其细分为具体的使用场景，会变得更易于掌控。企业目前使用数据分析的主要领域，包括员工绩效和人才规划。 接下来，人才储备也得到很多的关注。企业正在利用数据来评估 招聘渠道，找出技能差距，并分析人才供求状况。为了充分认识人才数据分析的潜在影响力，应该了解各家企业在 利用数据方面的未来方向。增长最快的领域包括分析竞争情报、 人才流失风险和候选人胜任力。,人才专业人士中，表示其公司目前或计划 在未来五年内实践这些用途的人数比例,目前正在使用,未来计划使用,衡量员工绩效,战略人才规划,明确人才流失风险以促进留任,找出技能差距,预测候选人能否成 功,评估招聘渠道,减少招聘 晋升中的 偏见竞争情报,组织人脉网络分析,评估人才供需状况,最热门的人才 数据分析用途 现 状 与 年,数据成就您的影响力,理解数据分析，正在迅速成为必备能力人才已成为企业在当今全球经济中成败的关键因素。这 意味着人才专业人士必须比以往任何时候都更具战略眼 光。当然，要影响公司的发展走向，需要的不仅仅是直觉， 而这正是数据的用武之地。因此，出现越来越多具备数 据分析技能的 专业人士，也就不足为奇了。“用洞察力支持决策质量提升，是人才数据分析的关键 目的，”全球人才分析专家表示。“用数 据说话，可以让您对自己提出的建议更有信心。”,专业人士数据分析能力不断提升过去五年中，具备数据分析技能的专业人士数量增长率,过去五年增幅,精通人才数据分析的五个阶段,从夯实基础，到最佳实践，再到尖端前沿精通人才数据分析，需要经过右边的五个阶段。许多人可以 通过前一两个阶段，但在得出结论和采取行动方面，却要下 大功夫才能过关。,收集以有序的方式收集人才数据,准备好投入时间，因为信息通常分布在 招聘、学习、合规等多个系统中。,维护,整理数据，包括开发数据字典、设定数据 治理方式，往往能给人带来无穷的乐趣。维护人才数据的清洁和准确性,分析分析人才数据，获得有意义的洞察,对数据提出切中要害的问题，是任何成功项 目的出发点。,行动根据洞察采取行动、解决问题,行动开始于承认现状和理想间的差距，并向 前迈进一步。,利用利用预测性洞察，获得竞争优势,借助专家力量和高级技术 如多维模型 ，不 断改进数据分析实践。,许多企业起步不错,将洞察用到实处是最高的门槛几乎一半企业对自己在维护数据清洁和准确性方面的表现感到 满意，这是任何人才数据分析运用的必要基础。不过，我们在“分析”阶段看到了表现下降，只有 认为自己善于从数据 中提炼有意义的洞察。从“行动”阶段 即借助洞察解决现有问题 到“利用”阶段 利 用洞察抓住新机遇 的过渡，也有类似的表现下降。例如，许多 企业能在离职率激增后采取行动，但能在人才需求激增之前主 动招聘的企业就少多了。,企业对人才数据分析表现的自我评价人才专业人士中，对所在组织的人才数据分析各阶段水平做出“良好”、“一般”、“薄弱”评价的人数比例,良好,一般,薄弱,收集,行动,利用,维护,分析,切勿忽视数据治理、隐私和安全,认真严肃对待，谨防重大风险充分利用人才数据分析的同时，切勿忘记谨慎处理员工数 据的重要性。只要拥有数据，就会产生风险 无论是来 自法律责任、网络攻击，还是错误决策导致的信任丧失。,第 步了解人员数据存储在何处。梳理进出系统 包括数据分析引擎 的数据流，并使用数据字典等工具。文档记载对质量控制至关重要。第 步开展跨职能协作。为了最有效地评估风险并全局性地响应问题，务必确保 、 和法务部门均已纳入数据治理。,维护信任和透明的关键步骤第 步让员工作为利益相关方参与进来。制定透明的政策，解释数据收集和分析对员工工作和职业生涯的益处。,“建立信任并合乎道德地使用人才 数据才能为组织和员工创造重要价 值。 ”,三份指南,领您入门人才数据分析,通过试点项目开展人才数据分析,指南,一个规模虽小但重点突出的试点项目，可以 证明人才数据分析的价值，并帮助您在公司 内赢得更多支持。深入开展工作之前，先与 领导层合作，找到一个大家都认为值得研究 的问题。找出人才流失的原因，经常被用作试点项目 的课题，因为它具有明确的投资回报。正如 全球行业分析师指出 “聚焦离职 率的数据分析项目，通常会很快收回成本。”,分享结果和建议。,找到可以贡献专业意见的同事和高管支持者。确保利益,征集支持并制定计划。 相关方就项目重要性和成功要素拥有统一的愿景。制定,时间表，明确里程碑和截止期限。,收集并分析相关数据。 确保数据的质量和数量，以便得出具有统计意义的洞察。与利益相关方合作，经过深思熟虑得出结论。借助图表和图形，可视化地呈现数据，有助于生动有效地阐明要 点。,展示项目结论和下一步行动。对开展建议举措所需成本 和预期收益进行预估。有效证明项目价值并赢得领导层 信任之后，就可以论证加大投资对于业务发展的必要性 了。,指南,框架助您,应对各类问题,明确,衡量,规划,分析,沟通,追踪,问题,应采取的行动,我们要解决的业务 问题是什么？,这一问题的战略 优先级是什么？,我们的洞察和 行动规划是什 么？,我们通过数据分 析得出了哪些结 果？,我们以何种方 式提供什么建 议？,采取行动后的影 响力如何？,写一份问题陈述，提出一种 假设，确保法律合规性。,横向对标确定问题的严重性， 定义项目成功标准。,对照过往的分析工作，对测 试和数据收集的类型进行规 划。,发现可作为依据采取行动的洞 察，并确认统计置信水平。,决定应采用何种媒介来 传达结果和建议，制定 影响力追踪计划。,密切关注干预成果，若有 重要发现应广而告之。,应负责的利 益相关方业务团队,人才数据分析 团队和业务团 队,人才数据分析 团队和业务团 队,人才数据分析 团队和业务团 队,人才数据分析 团队和业务团 队,人才数据分析 团队,当您开始与各个利益相关方合作，共同解决人 才数据分析问题时，可以参考由领英自己的 人才数据分析团队编制的这份矩阵，以便您 制定结构化的工作流程。,指南数据分析助力人才规划为企业未来人才需求进行规划，是数据分析最 常见的用途之一。,预计公司 未来需求,评估外部 人才市场,提出建议,首先，评估在未来数月或数年内，企业需要多少新员工和 替补员工。就目前的员工流失状况，尽可能多收集数据， 并与业务策略师合作，了解业务增长将在哪些领域、以何 种方式发生。,输入信息示例 离职率、退休率、劳动力和生产之间的历 史相关性、成本制约因素、来自一线管理人员的反馈。,分析未来需求之后，应研究外部环境，寻找能提供所需技 能、多元化、资历和其它条件的最佳人才来源。,潜在数据来源行业工具 如领英 、政府报告、宏观趋势 如人口、教育、移民 。,公司应如何寻找所需人才？您提出的建议可能很简单，例如针 对某一特定地区开展招聘。但是，如果分析表明目前人才环境 无法支持您的公司需求，那就需要发挥创意了。潜在解决方案 在另一地点新设办事处。调整接班人规划和薪酬， 应对员工离职问题。 制定内部培训计划，建立一支具备所需技 能的员工队伍。,案例分析 透视人才数 据分析,机会,是一家总部设在南非桑顿的国际金融服务组织，约 有万名员工，该公司投资开展人才数据分析，旨在降低离职率。,行动自年起，该公司开始建立“人力资本管理界面”，收集组织 架构、员工人数、人群特征、招聘、留任、员工参与度、多样性和,包容性、员工身心健康、薪酬等数据。这一管理界面已经产生了一 些洞察，例如具备关键技能的高绩效员工的离职率、人群特征趋势， 以及人员流失和招聘成本。,结果该公司已经建立了一个能预测离职率的统计模型。 借助这一数据， 领导层可以调整员工参与度策略，并预先主动联系标记有离职风险的 员工。目前，离职率已从 以上降至 以下，成本节省已显现成 效。该模型利用机器学习，每次新一批数据导入，都可以提升预测准 确性，不断增强业务团队信心，并激励更多领导者采纳管理界面中的 数据。,创建管理界面，有效预测离职率“有了机器学习，可以不断提高精 确度，然后还可以穿插其他你想做 的实验。”,加拿大,印度,美国,墨西哥,东南亚,巴西,人才专业人士中，认为人才数据分析 对未来和人才招聘“非常重要” 的人数比例,全球各地对人 才数据分析的 重视程度,全球平均,前三位 中间最后三位,英国,法国,中东,德国,澳大利亚,中国,内部招聘,趋势,您在未来聘用的员工将来自公司 内部如果您能找到他们的话。,内部招聘的复兴,人才专业人士正在重新发现一个关 键人才库的潜力曾几何时，组织机构往往通过提拔自己的员工来填补空缺职位， 让员工能毕生沿着一条职业道路发展。然后，近几十年来， 各家公司开始从其他公司招聘人才。外来者已经接受过培训， 而且更容易聘请到，因为他们为了胜人一筹而主动跳槽。如今，内部招聘正逐渐卷土重来。 领英数据显示，组织内部 的角色变化 通过晋升、调职或横向调动 在过去五年中稳步增 长 了 。为什么？企业正在重新发现内部招聘的成本效益优势。在岗学 习也有助于在内部培养技能，从而减少了从外部引进技能的需 要。,年,内部招聘比增长了,人才专业人士表示， 内部招聘对其公司越 来越重要。,“具有讽刺意味的是，企业将所有注意力集中在外部人才市场上，却对自己屋檐底下的人才，没有给予足够的关注。”,内部招聘优势 员工留任更久，工作上手更快,内部招聘节省的成本相当可观。内部招聘最广为称道的优势是能更好地留住员工。提拔或调动 员工担任更匹配他们的角色，不仅能鼓舞士气，创造更积极的 员工体验，还能激励他们留下来。内部招聘对企业利润的影响 也是巨大的，因为对于一家中等规模的公司而言，由于缺乏职 业发展机会而造成的员工离职，每年成本为 万美元。内部员工接手新工作的适应速度，也比外部招聘的员工更快。 内部员工已经熟悉公司系统、流程和文化，没有必要从头开始 培训。他们对组织的了解也是一笔可观的财富。 充分发挥内部 员工潜力，企业可以避免不必要的“重起炉灶”，从而节省成 本。,内部招聘的重要性,人才专业人士中，认为内部招聘在以下方面有优势,的人数比例,促进员工留任加速新入职员 工产出加快招聘流程,员工留任时间长出相比内部招聘较少的企业，内部招聘较多的企业员工留任时间长。,内部调动目前多由员工主导,招聘团队主要是被动地发挥作用尽管内部招聘的益处显而易见，但目前很少有公司具备系 统性的内部招聘流程。 人才专业人士表示，大多数内部调 动来自于员工主动寻找机会，或用人经理主动联系自己认 识的同事。简而言之，这在很大程度上是机缘巧合。从现在开始，招 聘团队对于内部招聘应该更积极主动、有的放矢。,招聘内部候选人的主要方式人才专业人士中，表示其公司一般通过以下方式找到内部候选人的人数比例,用人经理主动联 系自己认识的员 工员工通过口耳 相传听说内部 职位,员工在内部网 站上找到职位,企业往往进退两难,经理不放手，企业受伤害多数人才专业人士承认，自己所在公司需要改进内部招聘。 阻碍前进的最大障碍是什么？正是经理自己，因为他们不想失去 自己最优秀的人才，而这是可以理解的。问题是，如果表现最好 的员工不能离开目前的团队，调往内部更有发展前景的职位，就 更有可能干脆彻底离开公司。另一个关键障碍是，内部招聘会让员工队伍更难以多元化。但是， 颇具讽刺意味的是，由于没有正式的内部招聘机制，多元化会受 到更大的消极影响。当内部招聘缺乏结构、野蛮生长时，人们就 更容易依靠非正式的人脉网络，而这只会让现有的小群体和偏见 更根深蒂固。,内部招聘的三大障碍人才专业人士中，提及以下内部招聘障碍 的人数比例,经理不愿放手优秀 人才 合格的内部候选人 数量不够,更难以实现员工多元化,“没有人能拥有一名员工。如果 有人从你的团队里招聘员工，那不 是挖墙脚，而是两位经理为了公司 的胜利而合作。”,建立内部招聘计划,制定正式流程，优化内部招聘结果在大多数公司，无论是否有相关的战略性计划，内部招聘都会发生。区别在于，通过个人推荐进行的非正式 内部招聘，结果往往不够理想。发表在哈佛商业评论上的一项针对万名内部招聘的员 工开展的研究发现，通过关系和非正式推荐招聘的员工，表 现一向不如通过正式流程招聘的员工。为了避免这些问题，企业需要实施或改进内部招聘计划。 我们的调研显示，内部招聘计划的关键要素包括 开展更多 跨职能项目、梳理现有员工的技能状况，以及将技能提升 与内部机会挂钩。,改进内部招聘的主要方法人才专业人士中，提及以下内部招聘改进方法的 人数比例,明确现有员工 的技能将技能提升与 内部机会挂钩,鼓励更多跨职 能项目,招聘和学习与发展团队的强强联手,企业将从更紧密的合作中获益目前，人才招聘团队和学习与发展团队之间，很少合作共同应对 组织的技能缺口。由于这种各自为政的状况，招聘专员会选择外 部招聘，而不是成本较低的内部招聘和提升现有员工技能。与此 同时，学习与发展团队开展的学习项目，并不总是与具体职位角 色或需求有密切关系。随着企业要求招聘和学习与发展团队之间 开展更紧密合作，此类低效率现状将开始改观。招聘和学习与发展团队通过合作，可以共同指导学习项目，帮助 员工为你们需要的、也是他们感兴趣的职位角色培养技能。这对 于企业和员工而言是双赢，因为企业投资于员工职业发展，也有 助于留住他们。大多数参与学习计划的员工表示，如果有更多的 技能培训机会，他们会在公司留任更久。,表示已经在与招 聘团队合作，明 确哪些技能有缺 口、哪些职位招 聘难度大。,表示如果有更多的 技能培训机会，自 己会留在公司。,学习与发展专员中,参与学习计划的员工中,个小贴士助力提升内部招聘,小贴士主动出击。,目前，多数内部招聘是由用人经理或员工自己发起的， 招聘专员需要发挥更大的作用。来自内部招聘专员的 电话，也可以成为一种留住员工的工具，无论员工最 终是否调动。这是一种姿态，表明员工受到尊重和重 视。,小贴士建立正式流程，促进多元化。员工自己发起的内部调动，往往通过现有的人脉网络 和关系发生，而这可能有损于多元化。内部招聘应该 是由企业主动开展的结构化举措，而非仅仅依赖员工 自己寻找机会。,小贴士,和学习与发展团队合作。,着眼于培养能掌握未来技能的人才，而非只是为 特定技能进行招聘，您的面前将打开一个更广阔 的人才库。和学习与发展团队同事合作，找出缺 失的技能和提升技能的机会，帮助填补漏洞。,小贴士切忌完美主义。无论是外部还是内部招聘的员工，通常都不会百分之 百具备所需的技能和经验。在人才进入新角色时，应 做好准备向他们提供培训和支持。“没有人为他们的 下一份工作做好了完美的准备，”微软招聘主管说。“因此，在这一点上太为难人是不切实际的。”,小贴士证明投入有回报。要说服经理们放手让自己的优秀员工转走，理由一 定要充分。用数据和实例证明，这样做对公司，最 终对他们和他们的团队而言，是双赢。可以考虑将 内部招聘作为绩效评估的一部分，提供与薪酬和晋 升挂钩的激励措施。,小贴士,为内部员工打造良好的候选人体验。,每一份申请都应得到礼貌的回应，哪怕只是一封模 板化的拒信。即使对于没有被录用的人，也应提供 良好的体验。用人经理甚至可以对候选人提供指导， 与他们讨论职业发展机会，为下一次的成功做准备。,案例研究洞悉内部招聘,机会,预计，对于具备新兴领域技能 如软件和网络工程、数据科学、 人工智能、增强现实、自动化 的员工，公司未来将有巨大需求。因 此，进行大规模投资，对其万名员工开展新技能培训，打造与时俱 进、内部流动的员工队伍，实属明智之举。,行动,资,每年在内部培训项目上投资约亿美元，每年在学费补助上投 万美元。该公司提供各种培训选项，从短视频微培训到可取得,新认证的学习路径。专门开发的职业生涯智能平台已上线，帮助员工,掌握自己的职业发展和生涯，让他们深入了解公司职位的演变发展， 并提供机会让员工为自己理想的职位构建一条学习路径。员工还可以 获得工作和薪酬数据，明智地决定自己要发展哪些技能，并将其添加 到自己的能力档案中。,结果过去两年中，员工已完成财富杂志将列入,万个课程，记录了万个培训小时。 年“家最佳雇主”名单，并称该公,司的努力“可能是美国企业史上最雄心勃勃的职业再培训计划”。参与 该计划的员工更有可能在获得新工作或晋升。随着越来越多员工 在职业生涯智能平台上更新个人档案， 领导者可以搜索具有相关 技能的员工，为空缺职位快速找到合格的内部候选人。,大举投资技 能培训，有效激活 内部人才“完成我们新技能培训的内部申请 人，更容易在公司内找到一份新工 作，实现职业生涯成长。”,施耐德电气上线新 平台，促成技能可 见与文化转变,机会施耐德电气发现， 的离职员工表示在公司内部找不到有吸引力的 机会。这家总部位于法国、在全球约有 万名员工的财富 强能 源领军企业，需要一个强有力的内部人才流动计划。,行动该公司全新打造了由人工智能驱动的平台“开放 式人才市场” ，旨在营造一种更具流动性的内部人才共享文化。员工首,先更新自己的个人档案，包括技能、能力和未来志向，然后将收到关于 全职职位、兼职项目 零工、辅导和培训机会的建议。该平台鼓励员工评 估和盘点自己的技能，分享求职意向和目标，并向用人经理推介自己的 技能。曾经可能囤积人才的经理，现在也受到鼓舞，开始认识到并支持 内部“新零工经济”的兴起。,结果经过规模迅速扩大的一系列试点，试验区超过的员工已在系统 上注册。除了英语和法语，该公司还将开通平台的中文和西班牙语版 本，预计到年底完成全球推广。预计将降低离 职率，提高员工参与度、满意度和工作产出率，并优化员工的技能提 升与新技能培训。,“大多数职业发展和人才流动平台，都会 根据你过往的技能和经验为你匹配机会。还关注你的未来志向和愿景，让你真正主宰自己的职业生涯。”,澳大利亚,