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全潜力改造助私募麾下医疗科技企 业一骑绝尘 Daniel Schroer、Till Boluarte、Steffen Simon 当 前的医疗大环境下 ，医疗科技企业面临 诸多挑战 ：价格下滑 、研发效率下降 、 市场环境复杂 、监管成本上升等 。尽管前路 困难重重，一批由私募股权（PE）执掌的医 疗科技企业却异军突起 、一骑绝尘 ，每年创 造的价值比同类上市企业高出7.3 个百分点 （参阅图1） ，其中一半以上的价值来自于 运营改善 （而非企业价值倍数增长或财务杠 杆 ）。 在私募股权的执掌下 ，这些医疗科技企 业是如何做到一举超越竞争对手的呢 ？他们 在运营方面究竟有何独到之处 ？根据我们对 这一领域的观察研究 ，私募股权所持的成熟 企业会更加严格地管控旗下组合公司的价值 创造 ，往往会对收购的企业进行快速的 “全 潜力改造” 。 本文将简单介绍全潜力改造 ，并将其与 传统企业的业务运作方式加以区分 ，最后说 明如何运用全潜力改造帮助医疗科技企业显 著提升价值创造 。通过制定并落实全潜力改 造 ，传统医疗科技企业有望大幅提速增效 、 超越竞争对手 ，在日新月异的市场环境中实 现领先。 医疗科技领域面临新挑战 全球医疗科技市场收入增长放缓 ，EBIT 利润率受到侵蚀 ，从2010 年的22% 降至2016 年的19%。与此同时 ，市场将在四大关键领 域不断对增长和盈利能力提出挑战。 价格下滑 。医疗科技客户采购集中化和 专业化的趋势导致价格下滑 。2013 至 2016 年间，各类医疗科技产品的价格下 跌幅度高达20% 左右。 研发效率下降 。过去十年 ，医疗科技企 业的整体研发支出增加了约85%，但是 美国食品药品监督管理局批准的产品数 量仍然基本保持不变。 市场环境复杂 。临床医生不再是医疗科 技产品采购的唯一决策者 。销售团队必 须同时接洽各类临床 、运营和行政部门 的利益相关方 （各方采购标准不一） ， 并积极尝试新的客户互动方式 ，如落实 重点客户管理 、打造投标管理团队 、开 发数字化渠道。 监管环境收紧 。监管机构正致力于提高 新产品的审批标准和医疗设备的风险等 级 ，从而可能导致产品上市成本增加波士顿咨询公司 | 全潜力改造助私募麾下医疗科技企业一骑绝尘 2 15% 至 25%，其中欧盟地区的监管格外 严格。 由于传统医疗科技企业的业务模式面临 压力 ，企业需要大幅优化运营 ，方能维持收 入和利润的历史性高增长 。对于私募股权持 有的医疗科技龙头企业来说 ，全潜力改造已 经成为制胜战略中不可或缺的一部分。 全潜力改造的四大基本要素 全潜力改造与传统企业的业务运营方式 截然不同 ，它要求管理者对企业未来提出大 胆并富有创意的构想 ，改善工作方式 ，驱动 有意义的变革 。激励机制将管理者的利益与 企业的业绩捆绑到一起 ，领导者则根据实际 效果而非流程指标来追踪进度。 成功的全潜力改造建立在四大基本要素 之上 ：勾勒宏图 、优选举措 、找准人才 、严 格追踪（参阅图2）。 勾勒宏图 。 私募公司完成收购后 ，会立 即设定具有挑战性的目标 ，预示重大的变革 即将到来 。具体目标不一而足 ，可能是从市 场排名第三跃居第一 ，或是在四年内使年均 复合增长率翻一番 、推动销售增长50%，又 或者是在四年内将EBITDA 利润率提升三分 之一 。一家私募股权基金的董事总经理在谈 及旗下一家价值6.5 亿美元的被投企业时表 示 ， “我们想在未来三至五年将其打造成一 家价值十亿美元的公司 ，这才是我们追求的 目标。” 这种宏图伟愿与传统企业编制年度预算 的工作大相径庭 ，传统企业的业务部门可能 会设立循序渐进的目标 ，比如业绩比去年提 升 3% 到 5%。但私募股权持有的企业会鼓励 员工提出更加大胆 、更有创意的构想 。对他 们而言 ，问题的关键不在于 “如何比去年的 业绩更上一层楼” ，而在于 “要想实现四年 内收入突破10 亿美元的目标，需要采取什么 样的行动” 。 优选举措 。 医疗科技企业对变革议程和 转型路线图并不陌生 。事实上 ，很多医疗科 技企业疲于应付各种变革议程和转型路线 图 。有的企业可能有30 个或更多的举措并 行 ，但举措太多最终会削弱整体效果 。一家 私募股权持有的医疗科技企业的首席执行官 曾精辟地指出： “不要好高骛远， 事无巨细。 在资源有限的情况下 ，应该抓准几个高效举 措，专注打造非凡业绩。” 为此 ，企业首先需要对业务的各个方面 开展全面系统的评估 ，涵盖战略 、运营和财 务等议题 ，审核收入和利润业绩 ，甄别颠覆 性机遇 ，做到面面俱到 。完成评估分析后 ， 企业再筛选出三至五个能够推动实质性改变 的举措。 有的举措成效大， 有的举措见效快， 关键在于找到最契合企业具体业务状况的举 措组合（参阅图3）。 企业若想成效大， 建议聚焦 “高效举措” ， 即产品和投资组合创新、 并购以及区域扩张； 若想见效快， 可以投资 “速效举措” ， 即定价、 销售效能和采购 。同时 ，企业不要忽略 “隐 0% 20% 40% 10% 2013 20% 8% 36% 2015 医疗私募股权资金与MSCI全球医疗指数的业绩对比 1 2016 11% 2018上半年 15% 2014 2017 12% 2% 2011 2012 10% 2010 4% 20122013年 全球股市大幅增长+40% +7.3% 年化超额收益 来源： 康桥汇世；标普智汇；BCG 分析。 注： 基金的现金流量表未作比较；只包含公开上市企业。 1 私募股权基金与公开市场的业绩比较是基于基金内部收益率与MSCI 全球医疗指数年度业绩（%）的比较。 图1 | 私募股权执掌的医疗科技企业明显领先同业水平波士顿咨询公司 | 全潜力改造助私募麾下医疗科技企业一骑绝尘 3 效举措” ，也就是那些往往被低估的卓越运营 和卓越职能举措。 找准人才。 筛选出三至五个高效举措后， 企业有必要评估各领域负责人的胜任程度 。 作为全潜力改造的一部分 ，私募公司会系统 地评估管理层 ，确保管理者的能力契合全潜 力改造的目标 ，且由骨干人才负责最有价值 的举措 。譬如 ，如果一项关键举措聚焦于制 造领域 ，那么私募公司便会全面评估制造管 理团队是否有能力取得预期成果 ，并发现目 前主要的不足之处。 如果管理团队力有不逮， 私募公司会迅速采取行动 ，在发展或替换现 有管理团队之间做出选择 。不管选择哪一种 方式 ，私募公司都致力于把最优秀的员工安 排到关键岗位。 在招聘新人才或提升员工技能时 ，企业 不要单纯寻找拥有合适技能的人才 ，还要寻 找具备企业家思维的人才 。为了培养企业家 精神 ，企业可以考虑推行鼓励员工与企业共 进退的薪酬模式 。譬如 ，与其提供固定薪资 和奖励 ，不如设立管理层参股计划 ，让管理 者可以投资入股 。如果由于经营不善而导致 企业的业绩疲软 ，那么管理者的利益也会随 之受损 。反之 ，如果经营得当 ，企业欣欣向 荣 ，管理者便可以获得超额投资回报 。这种 投资机制有助于管理者强化企业家思维 ，大 刀阔斧开展工作。 严格追踪 。 启动全潜力改造后 ，管理者 需要追踪举措是否能取得预期成效 。传统企 业往往执迷于追踪无效的流程指标 ：是否实 现了关键里程碑 ？是否按时完成 ？预算是否 超额 ？如果以太多此类指标作为衡量标准 ， 便很容易呈现出一种一切有条不紊的假象 ， 至于举措是否真有成效则不得而知。 为此 ，企业需要建立起严格的追踪系 统 ，清楚呈现首要举措的实际成效 ，并突 显对企业利润的影响 。在波士顿咨询公司 （BCG） ， 我们使用一套名为 “严格项目管理” 的方法 ，遵循三大原则 ：1）建立明确的问 责制 ，清楚规定职责和流程 ，并针对各项举 措指定单一负责人；2 ） 维持首要KPI 的透明 度；3）建立早期预警系统 ，让管理者可以 标记偏离计划的地方 ，并进行必要的调整和 纠正 。成效数据以及针对团队全体成员的明 确问责制 ，有助于企业深入了解全潜力改造 的成效。 如何落实全潜力改造 为了取得快速和可持续的成果 ，全潜力 改造一般分三个阶段展开： 第一阶段 确定目标 。在第一阶段 ， 首先设定明确的基线 ，便于对标分析企 业未来相对于竞争对手和整体市场的地 位变化 。设定基线后 ，我们将共同勾勒 宏图 ，设置财务目标 ，制定创造价值的 机遇热点图 ，并筛选出三至五个重大举 措。这一阶段通常历时四至六周。 第二阶段 制定详细的计划 。 接 着， 我们对上述三至五个重大举措进行深入 分析 ，通过制定具体的实施计划 ，推进 各个举措 。譬如 ，如果以收入增长为目 勾勒宏图，全潜力改造并非预算计划 鼓励员工提出大胆和富有创意的构想 全面评估提升机会，快速行动 聚焦三至五个高效举措 指派合适的人选完成工作 培养企业家精神 将计划与财务指标紧密挂钩 追踪成效KPI，而非流程指标 严格追踪并管理成效 勾勒宏图 优选举措 严格追踪 找准人才 35年内有望显著提升EBITDA 1 收入 举措 当前 EBITDA 30-50% 170-190% 4060% FPP EBITDA 100% 利润 举措 来源： 专家访谈；BCG 项目经验。 1 收入和利润潜力取决于具体的商业案例。图中所示数值范围为全面提升计划（FPP）项目常见的成效范围。 图2 | 全潜力改造的四大要素波士顿咨询公司 | 全潜力改造助私募麾下医疗科技企业一骑绝尘 4 标 ，那么重点在于双管齐下 ，既运用行 之有效的方法 （如产品和投资组合创新、 地域扩张） ，又采取更具创新性的手段 （如基于大数据的客户细分 、下一代销 售或个性化营销） 。为了提升利润 ，企 业可以运用新的数据驱动方法来实现卓 越运营，完善采购、供应链和制造。 在这一阶段 ，企业还会建立项目管理办 公 室（PMO），负责推动战略举措的落 地 、跟踪指标 、培育人才和营造变革文 化。这一阶段通常历时八至十周。 第三阶段 打造速赢举措 。到第三阶 段 ，企业便可以着手落实全潜力改造 。 团队启动三至五个高效举措，PMO 则负 责追踪高阶目标 （如收入增长或利润提 升）的落实情况。这一阶段通常历时12 至 18 个月 ，以追求速赢为目标 。我们 的一位客户通过优化分销网络和运输路 线 ，降低了10% 的成本 ；另一位客户部 署数字化共享服务后 ，降低了多达40% 的成本 。这些初步的成绩有助于释放资 金 ，便于企业进行中长期投资 ，并且在 整个组织树立起对全潜力改造能够创造 卓越价值的信心。 几十年来， 医疗科技领域一直蓬勃发展。 在二十一世纪的最初几年 ，医疗科技领域迈 入黄金时代 ，销售迎来两位数的强势增长 。 但是 ，目前销售增长已显著放缓 ，医疗行业 正在经历大变革 。在此背景下 ，企业可以通 过全潜力改造 ，快速评估目标市场和制胜方 法 。通过采用这一方法 ，传统科技企业 （以 及尚未开始全潜力改造的私募公司）有望另 辟蹊径， 实现增长和盈利能力的飞跃式提升。 销售效能 地域扩张 定价 数字化颠覆 卓越研发 营销和品牌 产品和投资 组合创新 账户管理 渠道管理 物流和供应链管理 交叉销售 采购 业务模式调整 并购 卓越运营 营销和销售成本削减 卓越职能支持 长期 短期 高 低 见效时间 对价值创造的影响程度 颠覆性变革 利润 收入 高效举措： 成效大 隐效举措：往往运用不足 速效举措：见效快 来源： 针对私募投资专家的调查结果；对医疗科技领域领先私募基金投资者的结构性访谈和线上调研；BCG 项目经验。 注： 样本容量=10。 图3 | 私募股权管理者着眼于影响程度和见效时间波士顿咨询公司 | 全潜力改造助私募麾下医疗科技企业一骑绝尘 5 关于作者： Daniel Schroer 是波士顿咨询公司 （BCG） 董事总经理， 全球合伙人， 常驻柏林办公室。 如需联络， 请致信schroer.danielbcg。 Till Boluar 是波士顿咨询公司 （BCG）董事经理 ，常驻慕尼黑办公室 。如需联络 ，请致信boluarte. tillbcg。 Steffen Simon 是波士顿咨询公司 （BCG）董事经理 ，常驻慕尼黑办公室 。如需联络 ，请致信 simon.steffenbcg。 BCG 亨德森智库是波士顿咨询公司的战略智库 ，致力于采用远见卓识来探索和开发新鲜的商业 、技 术和科学领域的宝贵洞察 。亨德森智库邀请商业领袖进行思维碰撞式的讨论和实验 ，以拓宽商业理论和 实践 ，并从业务内外汲取转化创新理念 。欲了解BCG 亨德森智库的更多观点和灵感 ，敬请关注我们的 Twitter: BCGHenderson。 波士顿咨询公司 （BCG）与商界以及社会领袖携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战的同时 ，把握 千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和引领者 。如今 ，BCG 致力 于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、赋能组织、打造优势、提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才 。BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业 知识、 职能专长和深刻洞察， 激发组织变革。BCG 基于最前沿的技术和构思， 结合企业数字化创新实践， 为客户量身打造符合其商业目标的解决方案 。BCG 创立的独特合作模式 ，与客户组织的各个层面紧密协 作，帮助客户实现卓越发展。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：greaterchina.mktbcg。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信帐号 ，名称 ：BCG 波士顿咨询 ；ID：BCG_ Greater_China；二维码： 波士顿咨询公司2019 年版权所有 7/19