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21 世纪CEO 的成功法则波士顿咨询公司 （BCG）是一家全球性管理咨询公 司 ，是世界领先的商业战略咨询机构 ，客户遍及所 有地区的私人机构 、公共机构和非营利机构 。BCG 与客户密切合作 ，帮助他们辨别最具价值的发展机 会， 应对至关重要的挑战并协助他们进行企业转型。 在为客户度身订制的解决方案中 ，BCG 融入对公司 和市场态势的深刻洞察 ，并与客户组织的各个层面 紧密协作 ，从而确保我们的客户能够获得可持续的 竞争优势 ，成长为更具能力的组织并保证成果持续 有效 。波士顿咨询公司成立于1963 年 ，目前在全球 50 个国家90 多个城市设有办公室 。欢迎访问我们的 网站：bcg 了解更多资讯。李瑞麒（Rich Lesser）、Gerry Hansell、Katharina Rick 和Roselinde Torres 2019 年4月 21 世纪CEO 的成功法则2 21世纪CEO 的成功法则 内容概览 21 世纪的CEO 身处前所未有的大变革时代， 成功比以往任何时候都更加难以预测。 不过，BCG 的研究揭示了CEO 成功任期内的五个要素，有助于他们提升领导力。通过 将这些要素灵活地整合成一种战略性“法则” ，CEO 可以提高任期成功的概率。 成功的衡量标准 这项研究从三个方面对数百名CEO 进行了评估：优秀的企业（与增强企业的竞争 地位和业务表现相关） 、 优质的股票 （与实现强劲的股东总回报相关） 、 优良的传承 （与 企业的未来前景， 而不是个人赞誉相关） 。 只有18% 的CEO 任期可以被评为 “非常成功” 。 惊人的新洞察 研究揭示了许多重要的发现 。例如 ，接手一家欣欣向荣的企业并不比接手一家处 境艰难的企业更容易获得成功 。CEO 们不再把他们的任期视为独立的阶段 ，而是将其 视为复杂重叠的周期。成功的CEO 强调“生物学”而不是“机械”的信息和方法。波士顿咨询公司 3 在 制定发展方向时 ，21 世纪的CEO 可以利用千禧年前的同行们无法想象的资源 ： 数字化技术、人工智能、庞大的数据集、大众化的信息流、智能新算法等。他们 将算法作为业务分析的工具，并在做出战略决策时应用算法思维。然而，是否存在某 种更高层次的法则，能够提高当今CEO 任期的成功概率？ BCG 近期的一项研究从各个方面审视CEO 的任期，致力于找到这种法则。该项目 对美国和加拿大450 多名在2009 年到2011 年间任职的CEO 展开了跟踪调研 （从他们 刚入职时开始） ，并引入人工智能方法分析 ，并包含了对14 位杰出CEO 和董事的深 入访谈。通过识别最成功的CEO ，然后筛选和分析他们与众不同的特征，我们现在了 解了21 世纪CEO 成功法则中最主要的组成部分。 衡量CEO 成功的标准 对于CEO 来说，成功不仅仅是斩获令人印象深刻的短期成果（因为任何人都可以 降低标准，然后超越预期），更是要充分获取价值并长期保持下去。这似乎是显而易 见的事情 ，然而令人担忧的是CEO 们往往未能贯彻到底 。许多CEO 从第二年开始陷 入低潮 ，最终到任期结束时仍在苦苦挣扎 。 1 就我们的目的而言 ，成功的标准可分为 三个方面（参阅图1）。 前两个标准 ，优秀的企业和优质的股票 ，可通过客观指标来评估 概括地说就 是提高企业的竞争地位和业务表现（优秀的企业）以及长期的股东总回报（优质的股 票） 。在这两项标准上均位列前三的CEO 被认为拥有一个“非常成功”的任期。第三 个衡量成功的标准是 “优良的传承” ，它不是用同样的方法来衡量 ，而是在采访中经 巩固企业的竞争地位， 提升业务表现 提供持久、优厚的股东回报 为企业留下持久的 正面形象 优质的股票 优良的传承 优秀的企业 图1 | 21 世纪CEO 任期的成功标准 来源：BCG 分析。4 21世纪CEO 的成功法则 过广泛讨论得出 （欲了解更多关于研究方法的细节 ，请参阅附录 “方法论概述” ） 。 在我们严格的评估体系下，很少有人达到“非常成功”的任职水平：在接受全面评估 的 252 位 CEO 中 ，只有18% 能够获此殊荣 ；47% 的人成败参半 ；剩下的35% 一般来说 不太成功。 不管企业在最初交接时表现如何 ，这些成功率都普遍适用 ：对于一位新CEO 来 说， 接手欣欣向荣的企业不见得是好事， 接手处境艰难的企业也不一定是坏事。 毕竟， 保持高水平的业绩和提升低水平的业绩一样困难。 成功的要素 新 CEO 的成功与其任期内的企业业绩之间存在着明显的联系 ，因此我们的研究 聚焦于一些与成功任期直接相关的因素。它们可以被归结为五点：务实且令人信服的 战略表述、具有竞争优势的行动、与利益相关者的互动、组织的参与，以及长期的正 面形象 （参阅图2） 。成功法则正是基于这五点 。真正让明星CEO 脱颖而出的是他们 在这五点独特要素上的能力和整合。以下论述得到人工智能分析的支持，辅以受访的 CEO 和董事们引用的经验和技术进行补充。 确立并传达清晰务实的战略 成功的CEO 们对最佳的推进方式抱有信心。他们自信地肯定企业的潜力，并为实 现这一目标规划路线图。他们密切关注外部的大趋势和内部的信号，然后确立一种清 晰的战略表述 ，提炼为 “几个关键的必要事项” 。他们根据客户的痛点 、竞争现实以 及互竞方案的经济性来制定议程，并密切关注企业真正的价值驱动力，包括资本配置 战略。此外，他们还要向企业内部其他成员传达其中的必要性，让其他员工也保持这 种关注。 在这方面，CEO 的沟通方式很能说明问题。不太成功的CEO 在沟通中通常会传达 出战略愿景的某些方面，但他们往往会忽视一些有利于增强愿景合理性、激发员工信 确立并传达清晰务实的战略 循序渐进扩展，避免操之过急 积极协调利益相关者的生态系统 企业动员 将善于自我激活的企业移交给下一代 来源：BCG 分析。 图2 | 21 世纪CEO 的成功法则包含五大要素波士顿咨询公司 5 心的因素。例如，他们可能会讲述一个符合大趋势的精彩故事，但却没有展现出与企 业价值驱动力的任何联系。或者，他们可能会设计出一个时尚的企业宗旨，但却没有 制定合理的实践方案。成功的CEO 会把战略表述的各个方面联系起来。 “确保你有一个明确的 、基于大趋势的战略方向 ，然后谨慎地进行 战略决策 。确保你具备落实这些决策所需的能力 ，并进行必需的金融投 资。” Indra Nooyi（百事公司总裁兼CEO ） “到最后其实没有那么多价值杠杆 。人们以为会有很多 ，但实际上 却很少 。为了在增长的同时提高回报率 ，你应该在投资回报率 、利润增 长和现金流等基础价值杠杆上采取行动。” Andrew Silvernail（艺达思公司总裁兼CEO ） 我们从自然语言处理（NLP）分析中发现了一个有趣的现象，即成功的CEO 们， 特别是在他们上任的最初几年中，倾向于“生物学思维” ，而不是“机械思维” ，显示 出他们对环境变化更加敏感，具有更强的敏捷性，也更愿意做出适当的调整（详细信 息参阅图3 和附录） 。 2 循序渐进扩展，避免操之过急 成功的CEO 能够以适当的速度和顺序采取战略行动、挑战组织、避免自满。他们 那些不太成功的CEO 们忽视了一些因素 ， 而这些因素恰恰能增 强他们愿景的合理性。 尝试 计划 开放 未来 流程 团队 资产 能力 系统 关系 团队 流程 系统 开放 测试 学习 合作伙伴 尝试 能力 成功的CEO在最初几年 使用的口语词汇表明了 他们的“生物学思维” 不太成功的CEO最初几年 使用的口语词汇表明了 更多的“机械思维” 生物学思维 接受商业环境的不确定性和复杂性， 通过不断调整，灵活应对 机械思维 通过设计各种流程和控制员工的行为来 追求预期的结果 来源：Company 10-Ks；BCG GAMMA 分析。 注： 词语的大小反映了该词语 （以及相关概念 ）在CEO 演讲中出现的相对频率 。图表内容基于10 位任期更成功的CEO 与10 位任期不太成功的CEO 的财报电话会议记录。 图3 | 越成功的CEO 表达出的“生物”信息越多6 21世纪CEO 的成功法则 通过准确地评估外部的机遇和内部的变革能力来实现这一目标。 “我们必须让人们明白转型的各个部分是相互配合的 ，而不是一系 列独立的举措 。我们的行动有顺序和逻辑可循 。你不可能同时尝试太多 的事情，但如果你不断努力，就会获得更多的动力。” Vincent Forlenza（BD 总裁兼CEO ） “有太多的组织试图用一种让每个人都满意的速度进行变革 。了解 是否正在进行有效变革的一个好方法就是看看大家是否都感到有压力。 ” Frank Blake（达美航空公司非执行董事长； 梅西百货和宝洁公司董事；家得宝公司前主席兼CEO ） 我们的研究表明 ，CEO 的成功与他所采取的行动数量和类型密切相关 。成功的 CEO 会在变革的“最佳点”重新调整投资组合 用公开披露的条款进行重大的资产 剥离和收购，这足以刺激企业，但不至于伤筋动骨。换言之，他们在迫切与克制之间 找到了平衡点，改进了投资组合，而不是原地踏步或者一次性追求大变（比如每年采 取一次以上的行动）（参阅图4）。 如果我们将“战略行动”的定义扩大到变更投资组合以外，将资本配置方案和其 他各种影响企业业绩的重大或实质性变革包括进来 ，就会出现一个类似的模式 。图5 是基于广泛意义上的战略行动，其中不仅包括资产剥离和收购，还包括公开宣布的转 型计划、财政政策的重大变革、实质性的重组计划，以及重新设定的研发支出概况。 成功的CEO 似乎再一次找到了一个有利的中间点。 在采取战略行动时， CEO 和董事们强调了一些有利因素： 预测行业趋势、 把握时机、 在采取更大胆的行动之前增强能力，并将这些行动与更广泛的资本配置战略挂钩。 0% 50% 50% 25% 25% 75% 2.01.02.00.51.0 4 4 变革速度的 “最佳点” 来源：BoardEx 数据库；S&P Capital IQ 数据库；Thomson One 数据库；BCG GAMMA 分析；BCG 价值科学中心。 注： 战略行动的完整定义详见附录。 图5 | 成功的CEO 可以平衡他们引入变革的速度和数量8 21世纪CEO 的成功法则 “这不是一章接着一章的剧本 。很多章节是并行的 ，有些花费的时 间长些 ，有些只需要很短的时间 ；有些会成功 ，有些则会失败 。这些章 节不再是第一幕 、第二幕 、第三幕 ，而是齐头并进 ，是一系列相互重叠 的行动。” 汉斯- 保罗 博克纳（波士顿咨询公司全球主席） “它们是互有重叠的周期 。每次当你身处一个周期的中间阶段 ，下 一个周期就开始了。每一次中断都是一个新周期的开始。” Indra Nooyi（百事公司总裁兼CEO ） 积极协调利益相关者的生态系统 所有CEO 都知道，不同利益相关者（董事会、投资者、组织、政府和监管机构， 以及广大民众）的态度和行为可以推动或阻碍改革进程。成功的CEO 会尽力了解这些 群体的期望，这些期望之间往往存在冲突，但是在适当的情况下，他们会通过质疑过 时的设想、向董事会成员灌输新理念（大趋势和行动是CEO 洞见的一部分）的方式重 塑这些期望。 成功的CEO 往往会通过及时与所有的利益相关者群体直接共事，来赢得他们的信 任。这些群体可能包括一些知名度不高但影响力惊人的利益相关者，比如企业的退休 人员或一个特殊的客户群体。鉴于在21 世纪几乎所有事情都是公开的，这些关系也应 该尽可能地透明。CEO 再也不能在沟通中区别对待内部和外部的利益相关者，更不用 说利用一方去对付另一方了。 “可以说 ，CEO 的一个重要职责是获得投资者 、监管者和董事 会的信任和支持 。如果你没有获得董事会的信任 ，你就根本不可能成 功 。股东们要求透明 ：我相信 ，如果我们坦诚布公地描述企业当前的状 况 ，如果我们对自己承诺的目标负责 ，那么我们将赢得他们的信任 ， 并获得他们的支持 。监管者也是如此 ：我们需要在相互信任和相互尊 重的基础上建立一种融洽和谐的关系 ；创造透明度 ；实现重要的共同 目标。” Jay Forbes（Element Fleet Management 总裁； BellMTS 前总裁兼CEO ） “杜邦公司在特拉华州有一个大规模的利益相关者群体 ，都是退休 人员。 我和Nick Fanandakis （Fanandakis 是陶氏杜邦公司的执行副总裁） 与他们共进午餐，制定战略。” Edward Breen（陶氏杜邦企业总裁兼CEO ） 成功的CEO 似乎能够准确评估利益相关者与企业战略愿景之间的一致程度，并做 出相应的反应。数据表明，成功的CEO 在很大程度上依赖于一套特定的、富有成效的 沟通战略，比如预测并减轻激进投资者的忧虑。 “你需要了解投资者的预期是否与企业的战略相一致 。他们的期望 是相似还是截然不同 ？这方面的讨论很重要 。也许有一些大投资者与你 结盟 ，但也有一些中等投资者对发展感到不满 。你必须做好准备应对潜 在的激进投资者。” 汉斯- 保罗 博克纳（波士顿咨询公司全球主席） 成功的CEO 会质疑过 时的设想 ，并重新培 训利益相关者。波士顿咨询公司 9 一位CEO 聘请外部顾问，根据公告信息给董事会写了一封信，以了 解如果有激进投资者感兴趣的话 ，我们将面临什么 。这封信在董事会中 引发了很多不同的反应。这是CEO 管理董事会的方式。” Gary Reiner（花旗集团和惠普公司董事） 企业动员 CEO 可以在雇佣和激励员工方面发挥重要作用。通过这种方式，CEO 的计划可以 在整个企业中得到传播和扩大。 “CEO 带着传教士般的热情 ，满怀激情地招聘员工 。当你外出与员 工交谈时 ，仔细考虑你与他们交谈的方式 。你的目标是在他们的脑海中 勾勒出一幅不可磨灭的画面 ，那就是我们作为一个整体将共同实现的愿 景。你应该特别关注高潜力人才。作为CEO ，你的目标是从情感上把他 们纳入企业。 他们应该像是企业灵魂的守护者。 我在小组讨论中问他们： 如果你是百事公司170 位灵魂人物之一 ，你会怎么做 ？ 这能帮他们 建立归属感和自豪感 ，让他们觉得自己的努力付出不仅仅是为了薪水 ， 还为了一个更崇高的目标。” Indra Nooyi（百事企业总裁兼CEO ） “在最初的6 到 9 个月里，CEO 必须对企业有一手的了解 不光是 对高管们 ，还要深入企业内部 。要卷起袖子 ，投身基层 。即使是内部候 选人 ，也不意味着了解整个企业 。重要的是自己去感悟 ，而不是通过首 席人力资源官或首席财务官。” Sandy Moose（威瑞森通信公司前首席董事） 大多数CEO 在选择和调整直接领导的执行团队以及为他们设定工作节奏时非常谨 慎。成功CEO 的独到之处在于，他们往往走得更远，会有意寻求其他高层领导团队的 有力支持。成功的CEO 通常不会委派执行团队成员来重整人马，而是与企业中许多领 导者直接联系，增强他们的忠诚度，并激发他们的正能量。如此可以将企业的目标和 价值观逐级传递，并增强跨部门合作，这比CEO 授权或官方管理规则要有效得多。 “真正让人们团结起来的是BD 的宗旨和价值观 。我们坚持奉行为 全球患者服务的宗旨 。当人们为一家企业的目标而激动时 ，他们会发现 可以在个人和企业层面上做出改变 ，许多潜在的问题因此会很快消失 。 当你建立一种目标导向型文化时，要确保走出领导团队、深入基层。” Vincent Forlenza（BD 总裁兼首席执行官） 将善于自我激活的企业移交给下一代 衡量CEO 成功的真正标准，不仅在于他们任职期间，还在于他们离职后，也就是 交托给下一代领导者保持企业活力和竞争优势的方式。 3 因此，当CEO 承认对自己的传承感到担忧时，这并不是为了获得个人认可或成为 众人瞩目的焦点。他们关心的是，自己所做的改进应该延续下去，并最终帮助继任者 们取得成功。理想情况下，他们所展现出的企业初心和价值观将会得到传承。他们培 养的人才将保持这种势头（但如果需要的话，他们也可以随时调整企业的发展方向， 以适应不断变化的环境） 。这一套机制将继续吸引更多的人才 ，使企业能够无限期地 重焕自身活力。 成功的CEO 通常会与 企业中的许多领导者 直接联系 ，增强他们 的忠诚度 ，并激发他 们的正能量。10 21世纪CEO 的成功法则 “CEO 留下的另一个宝贵特质就是企业培养未来人才的再生能力 。 一个强大的企业有能力挖掘企业内部对业务有深刻了解 、最符合企业文 化的多样化人才，填补领导职位的空缺。” Jay Forbes（Element Fleet Management 总裁； BellMTS 前总裁兼CEO ） “首先 ，当你离开时 ，企业拥有许多令人振奋的发展前景 ，就像你 刚来时一样 。CEO 创造了增长机会 。其次 ，要做到这一点 ，你必须每天 问自己， 我能改进这个团队吗？我能建立最好的团队吗？” Gary Reiner（花旗集团和惠普公司董事） “让企业呈现比以前更好的状态，然后带着微笑离开。” Edward Breen（陶氏杜邦公司总裁兼首席执行官） 最 后，CEO 的传承还可以包括更广泛的社会影响。无论他们是有意还是无意，企 业都会在当地或全球范围内对社会产生影响。 成功的CEO 似乎更能意识到这种影响力， 并通过引导企业的资源来创造积极的社会效益，让世界变得更加美好。 “你有一幅大画布 ，可以做出积极的改变 ，并积极地影响很多人的 生活。 我希望他们记住 秉持初心的绩效 ， 记住长期和短期目标之间的 平衡，确保大公司在实现业绩的同时，也要牢记服务社会和社区。” Indra Nooyi（百事公司总裁兼首席执行官） 领 导力的成功法则并不是一套固定不变的决策规则。制定和运用法则需要不断的预 测，监控有效的实践方法，迭代学习，并调整优先事项以适应不断变化的环境。 在我们的研究中，成功的CEO 能够从不断变化的环境中准确地读取信号，并迅速、灵 活地纠正错误。通过建立和不断微调法则的五点要素，CEO 们可以有更大的把握创造 优秀的企业、优质的股票和优良的传承。 “CEO 如同一场持久的接力赛 ，你只是企业一段时间内的管理者 。 任职期间 ，你要跑得尽可能地快 、尽可能地远 ，然后把接力棒交给其 他人。” Carl Stern（全球CEO 顾问） 注： 1. Roselinde Torres, Judy Johnson, James Citrin, Susan Hart.BCG与史宾沙管理顾问公司（Spencer Stu- art）共同开展的领导力研究，研究题目为Surviving the Sophomore Slump: The Moves That Matter Most，2014年3 月10日。bcg/en-gb/publications/2014/people-organization-leader- ship-talent-surviv- ing-the-sophomore-slump.aspx 2. Martin Reeves, Simon Levin（普林斯顿大学），Daichi Ueda. Think Biologically: Messy Management for a Complex World，BCG 亨德森智库，2017年7 月18日。bcg/publications/2017/think- biologically-messy-management-for-complex-world.aspx 3. Martin Reeves, Gerry Hansell, Rodolphe Charme di Carlo. How Vital Companies Think, Act, and Thrive，BCG 亨德森智库，2018年2 月12日。bcg/publications/2018/vital-companies- think-act-thrive.aspx 衡量CEO 成功的真正 标准 ，不仅在于他们 任职期间 ，还在于他 们离职后。波士顿咨询公司 11 附录：方法论概述 最初的CEO 样本集包含来自北美大型企业的459 位CEO ， 他们任期始于2009 年， 到 2011 年卸任。最终参与全面分析的有252 人，其中包括那些任期在六年以上的CEO 和因业绩或行为而提前结束任期的CEO （另外207 人由于其他原因提前结束了任期， 比如退休） 。 此 外，BCG 资深合伙人还对知名企业的现任或前任CEO 或董事进行了14 次深度 访谈。 本文的分析基于两个客观指标，分别对应衡量杰出企业和优质股票的成功标准： 托宾Q 值（Tobins Q）的变化 。在任期开始和结束时 （或六年任期结束时）计 算企业每一美元资产重置成本（企业有形投资）的市场价值。 相对的股东总回报 （rTSR）。 企业股票在CEO 任期内的表现 ，相对于行业平均6 年以上的任期。 252 名 CEO 的任期经过全面分析，最终被分为三组： 非常成功（18%）。 两项指标都排在前三分之一的CEO 。 成败参半（47%）。 两项指标都排在中间三分之一的CEO 。 不太成功（35%）。 分两种情况：两项指标排在最后三分之一（18%），以及在任 期满6 年之前被免职（17%）。 第三个衡量成功的标准 优良的传统 是在采访中探索出来的 ，但这不是一 个可以用经验来衡量的东西，或者至少要等到CEO 任期结束后很多年才能衡量。 为确定成功CEO 的部分特征 ，我们的研究团队分析了CEO 和投资者之间关于企 业收益问题的讨论记录。该分析使用人工智能驱动的自然语言处理（NLP）方法，对 6403 条记录 （超过100 万个句子 ，总计2130 万个单词）进行了分析 。NLP 研究通过 筛选CEO 们的措辞，揭示了他们看待工作的方式。正文图3 中的“词云”是基于那些 记录的一个子集 ，10 位任期比较成功的CEO 的和10 位任期不太成功的CEO 的财报电 话记录对比。单词的大小反映了它们出现的相对频率。分析中考虑的词语和概念可以 反映出是 “生物学” 思维还是 “机械” 思维。 成功的CEO 在任职初期使用的词汇表明， 他们具有高度的 “生物学思维” ，这种思维倾向于使用具有适应性和实用性的方法 ， 而不那么成功的CEO 则具有“机械思维” ，倾向于用更为僵化的方法实现目标。 根据广义的定义 ，正文图5 中的 “战略行动”是指与资本配置相关且作为企业业 绩指标的重大和实质性变革；具体来说，包括有公开条款的资产剥离和收购、公开宣 布的转型计划 、财务政策的变更 （杠杆率的变化 ：债务/ 资产比率比去年同期增长或 下降10% 或以上）, 重置研发支出概况（研发支出或无形资产与上年同期相比增加 10% 或以上）, 重组计划 （资产比上年同期增长或减少10% 或以上）, 以及员工人数的重大 变化（增加或减少10% 或以上） 。 来源： BoardEx数据库；S&P Capital IQ数据库；Thomson One数据库；公司10-K年度报；BCG Gamma分析； BCG ValueScience中心。12 21世纪CEO 的成功法则 关于作者： 李瑞麒 （Rich Lesser） 是波士顿咨询公司 （BCG）总裁兼首席执行官 。如需联络 ，请致信 lesser.richbcg。 Gerry Hansell 是波士顿咨询公司 （BCG）资深合伙人兼董事总经理 ，BCG 企业发展与战略 专项资深成员，常驻芝加哥办公室。如需联络，请致信hansell.gerrybcg。 Katharina Rick 是波士顿咨询公司 （BCG）合伙人兼董事总经理 ，BCG Gamma 北美地区领 导团队的核心成员，常驻旧金山办公室。如需联络，请致信rick.katharinabcg。 Roselinde Torres 是波士顿咨询公司 （BCG）资深合伙人兼董事总经理 ，BCG 北美地区CEO 咨询团队负责人 ，BCG 领导力专题首位全球负责人 ，常驻纽约办公室 。如需联络 ，请致信torres. roselindebcg。 致谢： 作者在此感谢参与本研究的CEO 和董事 ：Frank Blake（达美航空公司非执行总裁 ；梅西百 货和宝洁公司董事 ；家得宝公司前总裁兼CEO ）、Edward Breen（陶氏杜邦公司总裁兼CEO ）、 Pierre Brondeau（富美实公司总裁兼CEO ） 、汉斯- 保罗 博克纳 （波士顿咨询公司全球主席 ） 、 Jay Forbes（Element Fleet Management 元素车队管理公司总裁 ；BellMTS 前总裁兼首席执行官 CEO）、Vincent Forlenza （BD 总裁兼CEO）、Tom Giacomini （JBT 总裁兼CEO）、Raj Gupta （Aptiv and Avantor Performance Materials 艾力拓公司总裁 ；奥科宁克公司董事 ；罗门哈斯公司前总裁 兼CEO ）、Sandy Moose（威瑞森通讯电讯公司前首席董事） 、Indra Nooyi（百事公司总裁兼 CEO ）、Gary Reiner（花旗集团和惠普公司董事 ） 、Irene Rosenfeld（Mondelz International 前总裁兼CEO ）、Andy Silvernail（艺达思公司总裁兼CEO ）和Carl Stern（全球CEO 顾问） 。 作者还要感谢范乐思 （ Lars Fste）、Grant Freeland、Dinesh Khanna、Massimo Portin- caso、Martin Reeves、Peter Tollman 和Miki Tsusaka 为本报告提供的洞察和贡献。 感谢项目经理Phillip Cook 和董事经理Laura Sturrus 对本报告研究项目的管理 ，以及下列人 员对本报告的分析支持： CEO 顾问：Kelsey Clark、Erica Demond、Ariel Goldberg、Antony Mirie、Amritashu Sharma 和 Victor Sosa。 BCG Gamma：Guangying Hua、John Keezell、Vincent Faber 和 Vishwa Kolla。 BCG ValueScience 中心：David Kim 和 David Taube。 此外 ，作者非常感谢Katherine Andrews、Gary Callahan、Catherine Cuddihee、Kim Fried- man、Abby Garland、Sean Hourihan 和Shannon Nardi 为本报告的编辑、设计和制作提供支持以 及June Limberis 提供的行政协助。如需获得有关BCG 的详细资料， 请发送邮件至：greaterchina.mktbcg 如欲了解更多BCG 的精彩洞察，请关注我们的官方微信帐号， 名称：BCG 波士顿咨询；ID：BCG_Greater_China；二维码： 波士顿咨询公司2019年版权所有 4/19bcg