名词解释 . 4 第一部分 人力 资本的价 值与企业 战略 . 5 1. 当前企业面 临的重要 人力资 本挑战 . 5 2. 企业管理者 对人力资 本的态 度. 7 3. 如何衡量人 力资本投 资收益. 7 第二部分 人力 资源职能 的发展 . 9 1. 人力资源职 能有效性 现状 . 9 2. 人力资源职 能与战略 决策 . 10 3. 未来人力资 源职能的 规划重 点. 12 4. 加强人力资 源职能作 用所面 临的障碍 及机遇 . 13 第三部分 人力 资源转型 趋势. 15 1. 人力资源转 型的驱动 力 . 15 2. 人力资源转 型状况 . 16 3. 人力资源业 务的未来 分包策 略. 18 4. 人力资源信 息系统建 设 . 19 第四部分 人力 资源内部 能力素质 . 22 1. 人力资源员 工能力现 状与未 来要求的 差距分 析 . 22 2. 人力资源员 工能力的 提升策 略. 23 第五部分 基本 信息 . 24 结论. 27 目 录 Contents 2 关于和致众成 和致众成 （北京） 科技有限公司 （简称和致众成） ， 中国 HR 共享服务第一品 牌、 中国领先的专业 HR 共享服务解决方案提供商。 由中国 HR 共享领域开拓者、 HR 职能转型第一人羿平女士于 2008 年创立， 总部位于北京， 目前下设杭州、 烟 台、 西安三家分公司。 多年来， 和致众成聚焦于中国企业 HR 共享模式的构建与 落地实践， 致力于用一支实战经验长达 20 余年， 历经百余家企业客户 （500 强 企业） 检验的专业人力资源顾问团队， 通过 HRSSC 、 COE 、 HRBP 三个中心的建立， 再塑企业人力资源的价值， 为企业业务增长保驾护航。 与此同时， 和致众成还通 过提供 HR 战略咨询、 HR 组织优化、 HR 业务伙伴能力建设、 HR 流程外包等一系 列的专业服务，为企业提 供人力 资源职 能转型 的系统 性解决 方案及 运营实 施。 3 专注 HR 共享 只为业务增长 关于报告 当前共享经济模式正在极大地改变着人们的生活方式。 李克强总理曾 在政府 工作报告中强调， 要大力推动包括共享经济等在内的 “新经济” 领域的快速发展。 随着共享经济逐步渗透到社会各个层面， 它也在冲击并逐步 改 变 企 业 的 商 业 运 作 模式及管理理念与实践。 在共享经济的浪潮中， 作为企业核心资本的 人 力 资 源 ， 其管理也在发生着 “聚 变” ， 将人力资源管理推向一个前所未有的阶段。 企业重新审视人力资源职能在 企业中的价值定位以及人力资源自身的能力及其贡献。 越来 越 多 的 企 业 开 始 评 估 并着手建立人力资源共享服务中心 （HRSSC ） 以提高人力资源运营的效能。 然而 人力资源共享服务中心的建立只是人力资源价值提升、 驱 动 转型的起点而非结束。 业务的发展要求人力资源必须成为业务伙伴 （HRBP ） ， 走进业务、 了解业务、 支 持业务，将人力资源管理 渗透到 每个业 务细胞 中。 作为中国人力资源共享建设的发起者与主要推动者， 和致众成已于 2008 年 针对中国企业实施了人力资源转型调研。为 更 有效和直接的展示十年的历程， 和 致众成于 2017 年再次针对中国企业进行调研， 并针对关键发现做出对比与分析， 以更全面的展现中国人力资源共享建设的成效与挑战， 探究中国 HRBP 能力的现 状，分析 HRBP 能力提升的 路径。 本报告介绍了和致众成 2008-2017 中国人力资源职能转型及 HRBP 能力调 研 的结果。 来自近 600 家企业的首席高管、 业务领导者和资深人力资源专家将 自身企业的数据与观点提供予我们进行调研分享， 这些公司 在国内企业的组织结 构方面不尽相同。 超过 50% 的受访者在人力资源行业拥有 10 年以上的经验，代 表了各行各业不同规模企 业对人 力资源 转型及 HRBP 能 力的深 入洞察 。 和致众成对所有参与调研 的受访 者表示 由衷的 感谢。 4 名词解释 人 力 资本管 理 ： 公司为 达成 经营 目标所 采用 的有关 人才 资源 的选、 用、 育、晋 、留 的管 理 方式，具体是指任何 支持 人才招 募、 人才 发展活 动的 项目或 体系 ，或 为达成 经营 目标 所需 要的一系列管理方法 。 人 力 资源转 型 ： 本报告 中， 指 的是 针对 人力 资源职能 自身 体 系的变 革或 流程再 造， 如组 织 再造、流程重组、信 息化 手段提 升或 提供 新服务 模型 、外包 、合 作外 包等。 战略伙 伴 ： 公司 业务 的“参 与者 ” ， 直接 影响战 略决 策的 制定。 人 力 资源效 能 ： 人力资 源管 理的 绩效或 结果 ，结合 一定 的标 准与工 具对 人力资 源管 理工 作 做出的分析与评价。 外包 ：公 司内特 殊的 人力资 源服 务项 目由外 部供 应商 提供， 而非 公司内 部人 力资 源部门 承 担。 5 专注 HR 共享 只为业务增长 第一部分 人力资本的价值 与 企 业战略 人力资本的概念最早 起源 于经济 学研 究， 是由美 国经 济学家 舒尔 茨和 贝克于 上世 纪 60 年代创立。人力资本-简单 来说 就是 体现 在企业 员工 身上的 资本 ，是 企业员 工投 入到 企业 中的知识、技术、创 新概 念和管 理技 能的 总和。 一般 来说， 企业 的人 力资本 包含 了两 个群 体，一类是从事技术 性工 作的员 工， 另 一类 是具 有优 秀管理 思想 的管 理人员 。与人 力资 源 的概念有所不同，人力 资本 是建 立在 人力 资源管 理的 基础之 上， 将 “ 人”的管 理与 经济 学 的“资本投资回报” 两者 有机地 结合 在一 起，通 过将 企业中 的人 转换 成资本 来进 行投 资与 管理而获得回报。换句 话说 ，就 是确 保有 合适的 员工 来执行 企业 商业 战略， 从而 使企 业获 得成功。 随着科技的不断发展 与信 息技术 的广泛 应 用，人 力资 本已经 成为 企业 和经济 发展 中重 要的一部分，有时甚至 起到了决 定性 的作 用。某 企业 的 CEO 曾 说过 ： 我们企 业的 竞争 优势 来源于拥有更多工作 高效 的员工 、更多 敏捷 的 员工 、 更多以 客户 为导 向的员 工。这 可以 看 出企业中的员工作为 人力 资本这 一重要 资 产对于 企业 的重要 性。 人力 资本管理 的目 的就 是 让员工去使用企业的 资源 来达成 企业 战略 并获得 成功 。这也 是人力 资本 在企 业中 变得 愈加 重要的原因。 1. 当前企 业 面 临的 重要人 力资本 挑战 在当今业务快速发展 的重 要时期 ，许多 企业 正面 临着 重要的 人力 资本 挑战。 调研 结果 显示： 图表 1.1.1 ：当前企业面 临的 最主 要的 人力 资本挑 战 注：部分数据差异的原因为四舍五入 52% 31% 24% 23% 17% 16% 15% 15% 15% 需要关键人才/缺少相关人才 留住关键人才 提高直线经理的管理能力 ， 以 帮 助他们胜任人员管理的职责 驱动公司文化和行为改革 提高劳动生产力 开发和管理公司在“新业务 区域”的人力资源事宜 缩减人员（“用更少的人 来完成等量工作”） 塑造领导能力 鼓励组织创新 6 图 1.1.2 当前企业面临 的人力 资源 挑战概览 从整体来看，在所有 因素 中“需 要关 键人 才/ 缺 少相 关人才 ” 、 “ 留住 关键人 才” 和“基 于运营绩效进行人员 调整 ”的选 择频 率最 高，显 示多 数企业 在快 速发 展的道 路中 忽视 了人 才培育与发展，导致 缺乏 关键人 才储 备。 因此， 注重 人才培 养与 发展 ，并进 一步 进行 人才 储备是企业亟待解决 的重 要议题 ，这 一问 题同样 可从 不同重 要性 程度 的选项 中得 到呼 应。 此外，驱动公司文化 和行 为变革 也是 目前 企业面 临的 重要挑 战之 一。 企业文 化如 何推 动企业核心竞争力的 形成 ，以及 如何 影响 组织的 发展 是企业 变革 时期 具有战 略意 义的 核心 议题。 提高直线经理的管理 能力 同样是 目前 不可 忽视的 人力 资本挑 战， 如果 直线经理 具备 一 定的人力资源管理知识 和 技能将 有 助于 提 升企业 效益 。因此 提高 直线 经理的管 理能 力以帮 助他们胜任人员管理 的职责 ，是 一名 优秀 的直线 经理 需具备 的职 业素 养之一 ， 然而 这一 能 力在很多企业中还有待 提升 。 37% 12% 8% 5% 5% 4% 4% 3% 3% 3% 2% 2% 1% 1% 1% 0% 8% 15% 6% 11% 4% 8% 3% 4% 5% 4% 1% 2% 8% 6% 2% 4% 0% 8% 4% 3% 6% 5% 12% 8% 9% 6% 6% 2% 5% 4% 4% 5% 4% 需要关键人才/ 缺少相关人才 留住关键人才 提高劳动生产力 驱动公司文化和行为改革 缩减人员（“用更少的人来完 成等量工 作”） 提高直线经理的管理能力，以 帮助他们 胜任人 员管理 的 职 责 塑造领导能力 开发和管理公司在“新业务区 域”的人 力资源 事宜 鼓励组织创新 在企业购并期间及其后期的人 力资本管 理 降低人力资本成本 公司战略方向不统一 继任计划 基于运营绩效进行人员调整 衡量人力资本对于公司经营绩 效的作用 提高薪酬投资的回报率 应对员工老龄化 劳动力规划 非常重要 重要 一般 7 专注 HR 共享 只为业务增长 2. 企 业 管理者 对人 力资本 的态度 长久以来，人力资源 完全 被视为 企业 成本 。随着 人力 资本一 词的 出现 ，由于 人的 巨大 潜在价值，人力资源 越来 越被视 为一 种投 资。 一般来说，企业领导 会将人 力 资本 分为 三 类观点 ，包括 ： 作为 运营 成本 、作为 价值 来 源、成本/ 价值各 占 50%。而 企业 领 导的态 度对 于人力 资本 管理 来说至 关重 要。在此 ，我们 深入分析了不同职位 的参调 者 对领 导态 度的 认知 。 图表 1.2 ：企业领导对人 力资 本的态 度 调研结果显示，超半 数参 调者认 为企 业领 导的态 度趋 近于 50% 的运营 成本 及 50% 的价 值来源；通过对比 2008 年与 2017 年数据，我 们发现 ，将 人力 资本视 为运 营成本 的比 例由 27% 降低到 15% ，说明企业已 逐渐 认识到 人力 资本在 企业 经营 管理中 的作 用， 但这种 认识 仍有待进一步加深； 而将 人力资 本作 为价 值来源 的比 例为 22% ，增幅 微乎 其微 ，说明 人力 资源部门除了提高职 能运 作效率 外， 还应 不断提 供真 正的增 值服 务来 不断提 高人 力资 源职 能的有效性。 3. 如何 衡量人力 资本 投资 收益 企业对人力资本进行 投资 是为了 企业 的可 持续生 存与 发展， 作为 一种 投资行 为， 必须 要进行收益的衡量。 不同于物质资本收益 ，由 于人力 资本 投资 的特殊 性与 长效性 ，衡 量人 力资本 的投 资收 益可通过经济指标或 非经 济指标 进行 分析 。 22% 62% 15% 20% 53% 27% 主要作为价值来源 运营成本/价值来源接近于50:50 主要作为运营成本 2017 2008 8 图表 1.3 ：公司衡量人力 资本 收益的 标准 通过对人力资本进行投资可不断提高员工的能力素质， 从 而 提 升 劳动生产率与 企业利润， 产生经济效益。 调研发现， 接近半数 （42% ） 的参调企业衡量企业内部人力资本的投资收益取决于业务 / 财务绩效， 属于经济收益指标；约 24% 的企业用产量衡量内部人力资本， 这类衡量方法更 关注于业务指标的达成， 注重高产出、 高质量、 高效率， 同样属于经济收益指标。 这表明大 部分企业更加倾向于使用相对直观的经济收益指标衡量人力资本收 益 。 还 有21% 的参调企业 使用人力资本项目衡量人力资本投资收益。 人力资本项目属于非经济指标 ， 可包括员工流失 率、员工晋升率、招聘 新人 的 时间 长短 等。 4% 10% 21% 24% 42% 成功降低成本 没有确定的标准 人力资本项目衡量 产量衡量 业务/财务绩效 举例解释： 业务/ 财务绩效： 如员工流失率、 晋 升、为 空缺 职位 招聘新 人的 时间 等 产量衡量： 如产出、质量、效率 等 人力资本项目衡量：如销售额、 收 入、客户保有率等 9 专注 HR 共享 只为业务增长 第二部分 人力资源职能的 发展 日趋激烈的竞争环境中， 能否实现企业对员工的有效管理， 并使其与企 业 的 需 求 充 分 融 合， 关乎企业能否获得并维系竞争优势。 人力资源部门需要根据企业发展战略的要求， 有 计 划地对人力资源进行 合理 配置。 人力资源部门依据职能侧重点不同可划分成两大类， 第一类是人力资源 中心， 聚焦于 对 优秀企业人才的选、 用、 育、 留工作， “选” 是企业的招聘工作， 为组织挑选最合适的人才； “用” 指的是如何让人尽其才， 最大化地使员工为企业做出贡献； “育” 是对员工培训、发 展、 培养； “留” 则是用薪酬福利， 留住高绩效的员工。 这些就是人力资源中心的基本职能， 属于运营层面。 第二类是组织发展中心， 组织发展职能的核心目的在于让组织不断适应内 外 部环境的变化， 让组织可持续性地健康发展， 释放人、 团队、 组织的最大潜能， 属于宏观战 略层面的职能。 提升人力资源职能的目的在于能够将组织与人才发展结 合 的 更 加 紧 密 ， 甚 至 是 推 动 公 司 的整体管理格局， 同时提高员工满意度和积极性， 为员工提供良好的发展平台， 最终达到 企 业与员工的双赢。 随着企业业务的不断发展， 团队规模的不断扩张， 企业对人力资源职能 的 侧重也在变化。 1. 人力资 源 职能 有效 性 现状 随着人力资源管理水平和认识的不断提高， 很多人力资 源 领 域 的 工 作 者 都 会 考 虑 应 该 如 何衡量人力资源的有效性。 通过衡量这一指标， 可以明确人力资源管理对 企 业 所做贡献的大 小，这是高级管理者 们非 常关心 的话题 。 图表 2.1 ：衡量人力资源 职能 的有效 性的关 键 指标 公司总部最 高级别的人 力资源主管 分公司的最 高级别的人 力资源主管 其它10 图中的五角星代表着选择频率。 整体来看， 参调企业衡量其人力资源有效性的方式趋 于多样化， 其中 “对业务运作/ 成果的影响” 对人力资源有效性影响程度最高， 其次是 “改 善客户关系获得对经营战略的影响” 、 “人力资源客户满意度” 、 “人力资源成本” 和 “员工时 间转换到高附加值的 活动 上”。 不同职位的参调者衡 量人 力资源 有效 性的 方式也 有所 不同。 公司 总部 最高级 别的 人力 资源主管和其它职位 的参 调者侧 重于 通过 业务指 标衡 量人力 资源 有效 性，这 就需要 HRBP 拥有和业务紧密结合 的意 识，并 通过 良好 的沟通 能力 和影响 能力 推动 业务发 展。 分公 司最 高级别的人力资源主 管更 加关注 于人 力资 源客户 满意 度，即 HR 员工的 服务 效率 与质量 作 为衡量标准，因此提 升事 务性工 作的 工作 效率十分 关键 。 2. 人 力 资源职 能 与 战略决策 在竞争日益激烈的经营环境下， 仅仅依靠传统金融资本的运营是远远不 够 的 。 企业要想 取得持久竞争优势， 还需依靠人力资源的运营来为企业获得竞争优势。 只有当人力资源战略 与企业战略相匹配时, 才能充分发挥人力资源战略在企业战略中的重要作 用,提高企业的组 织绩效, 提升企业 的竞争 优势,促进 企业 的可 持 续发 展。 图表 2.2.1 ：人力资源职能 是否具有 战略 意义 针对人力资源职能是否具有战略意义的调研结果显示， 在绝大多数 （超过 50% ） 参调企 业中人力资源已经全程参与战略决策或参与讨论， 并且全程参与决策的比 重 增 加 明 显 。 这 说 13% 22% 33% 32% 7% 25% 26% 42% 不是，还没有 成为战略性的 可能 还不是，但其 影响力在不断 增加 是的，全程参 与战略决策的 讨论 是的，全程参 与战略决策 2008 2017 11 专注 HR 共享 只为业务增长 明人力资源在被要求扮演着更重要的支持企业战略发展的 角 色 ， 企业领导者们在做重要决策 时一定会参考并重点考虑人力资源负责人的意见。 人力资 源 员 工 的 时间正 在慢慢从行政和事 务性工作中释放出来， 从而更加聚焦于企业战略， 这也是促进企业人力资源 转 型 的 重 要 一 步 。 图表 2.2.2：人力资源职能 对公司 战略 发展 支持不足 的原 因 对于人力资源职能无法充分支持公司战略发展的原因这一问题， 相比 2008 年， 越来越 多 （超过 60% ） 的企业表示由于 HR 员工忙于事务性工作导致不能进行更高层次的战略讨论。 共享服务中心 （SSC ） 的建立可以极大地提高人力资源运营效率， 使其可以更好的专注于战 略性人力资源管理与 服务 ，从而 实现 人力 资源转 型。 人力资源员工不能完全理解业务需求也是参调者选择较 多 的 原 因 之 一 ， 构 建人力资源业 务伙伴（HRBP ）团队可 以通 过提 供人事 管理 的咨询 服务 来支 撑业务 部门 的战 略发展 。 为进一步分析人力资源不能有效支撑战略发展的 原 因 ， 此次调研分析了企业员工目前在 各类事务上的时间分配与理想中的时间分配对比。 在一定程度上， 员工/ 部门的时间分配体 现了员工/ 部门在企 业中 的价值 。 5% 11% 19% 34% 35% 39% 41% 61% 11% 21% 12% 39% 33% 50% 31% 54% 人力资源员工过度关注劳资关 系事宜 某些人力资源员工得不到高层 领导的信 任 人力资源员工有相应的信息技 术，但缺 乏分析 人力资源 信息系统 （HRIS）数据的能力 高层领导不把人力资源部看作 战略性部 门 缺乏能够为人力资源员工提供 更好决策 支持的 信息技术 某些人力资源员工不能胜任公 司正在处 理的一 些更具战 略意义的 业务 人力资源员工不能完全理解业 务需求 人力资源员工大多忙于紧急事 务/日常 工作的处 理，而 不能进行 更高层 次 的讨论 2017 年 2008 年 12 图表 2.2.3：员工当前与理 想中的 工作 时间 分配占比 调研结果显示， 从整体来看， 参调企业目前员工的时间分配与理想中存在较大的差距， 员工时间分配存在着 很大 的优化 空间 和优 化的必 要性 。 其中， 参调企业对于在 “战略伙伴” 及 “设计人力资源管理项目或体系” 职能的时间分 配上， 分别由目前的 14% 、 12% 提升至理想中的 28% 、 23% ， 时间占比增加了一倍， 说明参 调企业希望 HR 能够转型为从事 “战略性” 工作的角色， 成为企业的战略伙伴， 帮助企业创 造价值，提高人力资 本有 效性， 而不 仅仅 是行政 支持 部门。 而对于 “事务处理/ 记录” 职能， 参调企业希望其时间占比由目前的 26% 减少至理想中 的 12% ， 减少幅度超过了 2 倍， 说明企业目前花费过多的时间在事务性工作上， 以至于无法 实现 HR 部门的真正价值。 为此， 企业可以通过建立共享服务中心， 将日常性的非业务职能 集中起来进行处理的方式， 以实现人员、 技术和流程的有效整合， 助力人力资源转型目标 的 实现。 3. 未来 人力资 源职 能 的规划 重点 图表 2.3 ：未来 1-3 年内企 业人 力资源 部门 职能的 重点 规划 14% 13% 31% 15% 26% 28% 23% 25% 12% 12% 战略伙伴 设计人力资源管理项目或体系 提供人力资源服务 合规/ 审核 事务处理/记录 目前所占时间比（% ） 理想中的时间比（% ） 国有企业 合资企业 民营企业 外商独资 15% 35% 24% 6% 24% 16% 2% 8% 5% 14% 13% 16% 12% 热 人力资本战略 热 人才管理 热 变革管理 热 组织设计 热 组织发展 热 领导力发展 热 劳动力规划 热 继任计划 热 热 热 热 热 员工关系 薪酬福利 长期激励 员工绩效 HR 职能的高效运行 13 专注 HR 共享 只为业务增长 调研表明， 未来 1-3 年间， 超过三分之一的参调企业将人才管理作为人力资源部门职能 的重点规划之一， 说明通过人才驱动业务发展被越来越多的企业所认可。 人 才 管 理 在 知 识 经 济时代发展趋势下越发成为企业管理的核心管理活动， 也 是 实 现 组 织 发 展 与 变 革 的 基 础 与 保 障。 此外， 变革管理 （24% ） 及组织发展 （24% ） 也被列为部门职能规划的重中之重， 企业 的发展离不开组织变 革， 企业资 源的 不断 整合与 变动 可以为 企业 带来 新的机 遇与 挑战 。 不同性质的企业人力资源部门对未来职能规划侧重有所 不 同 。 国 有 企 业 更 加 关 注 于 变 革 管理， 合资企业及外商独资企业倾向于优先进行组织发展， 民营企业更加注 重 人 才 管 理 职 能 。 4. 加 强 人力资 源职 能作用 所面临 的障碍 及机 遇 图表 2.4 ：加强人力资源 职能 面临的挑 战及机遇 通过上图可以看出， 为加强人力资源职能， 参调企业所面临的最主要的三项障碍是 “信 息技术” “人力资源对公司业务所能提供的价值” 和 “人力资源员工的技能/ 能力” 。 尤其是 企业对于人力资源员工的技能与能力提出了更高的要求， 使 人力资源从业者能力的不足成为 企业面临的主要障碍 ， 说明 人才 的培 养与 发展是 企业 需要解 决的 关键 议题。 存在的三项重大机遇包括 “信息技术” 、 “人力资源对公司业务所能提供的价值” 和 “首 人力资源员工的技能/ 能力 信息技术 人力资源对谁负责/ 人力 资源内部组织结构 业务领导力 首席执行官/ 业务领导强行实施 的人力资源或其它后勤职能转变 直线经理的态度 直线经理的管理能力 劳动力多样化 国家/ 文化差异 法律法规的限制 人力资源对公司业务所能提供的价值 当地市场解决方案的可行性 （信息技术、外包供应商等） 所需技能的可行性 面临 的 障碍 一般 非常困难 一般 非常重要 存在的 机遇 14 席执行官/ 业务领导强行实施的人力资源或其它后勤职能转变” 。 “信息技术” 作为企业当今 面临的重大障碍， 同时也是存在的重要机遇。 信息技术的支撑能够最大化地提升效率，但 也 对组织内部之间的协 同作 用提出 了更 高的 要求。 另外， 人力资源对于公司业务所能提供的价值也愈发被企业管理者们所 关 注 。 想 要 更 好 的为企业服务， 为业务部门创造价值， HRBP 角色的重要性日益突出。 HRBP 的主要特点包括： 善于用业务语言描述 HR 问题、 善于结合 HR 专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问 题、关注并支撑业务 绩效 等。 15 专注 HR 共享 只为业务增长 第三部分 人力资源转型趋 势 劳动力结构市场的不 断变 化，使 得人 力资 源正在 成为 组织战 略发 展中 不可忽 视的 一部 分。人力资源部门目 前应 该考虑 的就 是如 何为管 理层 、顾客 和员 工创 造更多 的附 加价 值。 由于人力资源的角色 与职 能的不 断发 展与 创新， 日益 严重的 人才 短缺 问题迫在 眉睫 ，企业 比以前任何时候都更 加重 视无形 资产 。这 些无形 资产 包括员 工品 牌、 发展机 会、 客户 关 系、决策风格、改革 创新 、学习 能力 、领 导能力 、知 识领域 、人 员和 企业文 化等 。要 使人 力资源对建立企业的 无形 资产做 出贡 献， 就必须 确保 人力资 源战 略符 合企业 的业 务运 营战 略并与之相联系。为 了有 效地建 立这 种联 系，人 力资 源需要 改变 其工 作重心 ，从 以前 的事 务处理和行政管理工 作转 移到扮 演一 个更 具战略 和顾 问作用 的角 色上 来。 因此， 企业对人力资源转型的呼声已经到达了前所未有的高度。 所谓的人力资源转型， 就是一种人力资源工作组织方式的变迁。 这种变迁可以理 解 为 让 人 力 资 源 从 过 去 执 行 的 传 统 系统工作方式转变为 “到围绕客户细分和综合性服务组织的新模型” ， 也可称之为 “三支柱” 模型。 这种新模型由共享服务中心 （HR Shared Services Center , HRSSC ） 、 业务伙伴中心 （HR Business Partne r, HR B P ） 和专家中心 （Center of Expertise, COE ） 所组成。 事实上， 人力资源转 型已经成为一种趋势， 并且在多个方向上都出现了转型的机遇， 以业务需求为导向， 是实 施 人力资源转型最主要的原因和最主流的趋势。 同时， 人力资源转型也是公 司 变 革 及 战 略 转 型 的内在要求。 1. 人力资 源 转 型的 驱动力 在问卷中， 我们调查了企业进行人力资源转型的驱动力都有哪些。 当谈到驱动力， 首要 的驱动力部分来自于广泛转型和对于组织变化的反应。 从整体来看， 驱动 力 最 强 的 前 三 项 为 公司变革 （57% ） 、 公司转型服务 （52% ） 、 现有人力资源职能无法为业务带来附加值 （33%）。 因此企业战略发展、 业务 需求与 经济 利益 是实施 人力 资源转 型最 根本 的驱动 力。 图表 3.1 ：企业人力资源 转型 的基本 驱动 力 57% 52% 33% 20% 19% 18% 9% 1% 公司变革（如：购并、财产转 移、重组 、拓展 新市场等 ）的结果 这是公司更广范围内转型过程 的一部分 （如： 业务模式 变化、公 司文化 转型等） 人力资源现有职能不能为公司 业务带来 附加价 值 首席执行官/业务领导强行实施 的人力 资源或其 它后勤 职能转变 公司范围内强制降低成本 国内市场环境或相关法律、法 规变化 人力资源主管的更换 其它（请列举） 16 2. 人力资 源 转型 状况 许多公司已经开始或 计划 推动人 力资 源转 型的实施 ， 因为他 们相 信在 进行人 力资 源转 型后人力资源部门可 以把 更多时 间花 在为 企业提 供咨 询上， 为业 务创 造价值 ，并 将明 确地 把工作重心放在增强 人力 资源职 能或 规划 战略与 企业 业务运 营战 略之 间的联 系中 去。 图表 3.2.1 ：参调者所涉及 的职责 、角 色或 组织机 构 整体来看，参调人员 中占 比最 多的 前 三项 分别属 于人 力资源 专业 中心 的人 力资 源政 策、项目和咨询服务 的集 中开发 、设计 和管 理 角色 （48%） 、 人力 资源 运营管 理中 的负责 预 算/ 成本管理、供 应商沟 通和 关键 人力资 源衡 量指 标的角色 （37%） 、 及人 力资 源服务 中心/ 共享服务中心的集中 特定 的人力 资源 项目 、员工 服务 和供应 商管 理角 色（31%）。 图表 3.2.2：参调者对人力 资源共 享服 务模 式的了 解程 度 企业对人力资源共享 服务 模式的 了解 程度 直接影 响着 人力资 源转 型的 成败。 我们 将在 人力资源行业工作不同 年限 的 参调 者与 人 力资源 共享 服务模 式的 了解 程度进 行了 交叉 分 28% 25% 26% 31% 48% 37% 20% 在业务单元内进行的独立或自 治型的人 力资源 职能， 与公司最高层面人力资源仅有 间接关系 人力资源员工/业务伙伴： 向业务单元的业务领导汇报工 作 人力资源员工/业务伙伴： 向公司人力资源主管汇报工作 人力资源服务中心/共享服务中 心运营 ： 集中管理特定的人力资源项目 、员工服 务和供 应商管理 人力资源专业中心：人力资源 政策、 项目和咨询服务的集中开发、 设计和管 理 人力资源运营管理：负责预算/成本管 理、 供应商沟通和关键人力资源衡 量指标 人力资源实施专员：负责人力 资源项目 实施的 管理 17 专注 HR 共享 只为业务增长 析。分析表明，从事 人力 资源工 作年 限较 长的人 员对 这一概念 相 对更 加清晰 ，可 以为 转型 的实施提供更为扎 实的 理论 与 实践 基础 。 超过半数（55% ） 的参调 者对 共享 服务模 式的 了解 程度为 了解 ；仅有10% 的 参调 者非常 了解共享服务模式， 整体 上来说 参调 者对 共享服 务模 式的了 解还 有待 进一步 加强 。从 参调 者在人力资源行业的 工作 年限来 看， 工作 年限越 长的 参调者 对共 享服 务模式 的了 解愈 深刻 与清晰。在工作 5-10 年 和10 年 以上 的参 调者中 ，分 别有17% 和9% 的 参调者 对共 享服 务模 式非常了解，并且没有 不了 解 共享 服务 模 式的参 调人 员。而在 工 作年 限处于5 年 以下 的参 调者中，均有对共享 服务 模式不 了解 的参 调者人 员，多 数 人员 处于 了解 或 一般 的程 度。 图表 3.2.3：当前企业人力 资源转 型 实施 进展 调研结果显示，仅有 十分 之一（13%）的 企业 已经 建立了 共享 服务中 心，24%的企 业正 在进行人力资源共享 服务 运营模 式的 建设 ，仍有24%的 企业 目前 还没 有建 设计 划和行动，说 明企业转型意识需要 不断 加强， 人力 资源 管理者 对人 力资源 转型 的概 念也需 要在企 业中 进 行进一步宣贯与传播 。对于HRBP团队 的建 设，大 多数 参调企 业都 有所 行动和 思考 ，基 于BP 职能分析，我们认为 是业 务驱动 导致 ，说 明企业 越发 注重人 力资 源职 能对业 务部 门战 略及 决策的支持作用。但 人力 资源转 型工 作仍 任重道 远。 24% 14% 24% 13% 15% 12% 17% 1% 4% HR共享服务模式正在建设 HR共享服务模式正在研究其可 行性 HR共享服务模式还没有计划和 行动 HRSSC已经建设 HRSSC计划建设 HRBP团队已经组建 HRBP团队正在组建 HRBP团队计划组建 不清楚 18 图表 3.2.4：未来 12 个月 内计 划开 展的人 力资 源职能 转型 活动 对于具体的人力资源 职能 转型活动 ，大部 分参调 企业 已有职 能转 型活 动开展 计划 ，有 小部分企业已经完成 了人 力资源 职能 转型 活动。 其中HRIS 人 力资源 信息 系 统转 型 活动计划 性很强，说明企业对HRIS 的 认识 不断加 强， 其基 础作用 越来 越明显 ，可 为后 期的人 力 资 源 转型奠定技术基础。 此外 ， “ 提高 人力资 源技 能的 人才发 展策 略”也 是 计划 性较 强 的活动之 一，说明企业已经意 识到 人才发 展与 培养 的重要 意义 。对“ 人力 资源 职能外 包” 职能 ，更 多的企业还没有开展 计划 ，但合 理的 职能 外包可 以有 效的节 约成 本并 提高管 理效 率， 需要 企业关注。 3. 人力资 源 业务 的 未来 分 包策略 目前人力资源从事的工作分为事务性工作和非事务性工 作 两 种 ， 事 务 性 工 作 一般具