专家洞察 IBV 超越数字统治地位“平台之平台”战略正在崛起 IBM 商业价值研究院 2 超越数字统治地位 序言1995 年上映的动漫电影 攻壳机动队 设想到 2029 年 ，数字世界与实体世界将完全融合 。在 未来世界， 人类与庞大的人工智能 (AI) 网络无缝 互动 这一直都是文学和电影作品中反复出现 的场景 。无论是使用高科技窃取信息的网络罪犯 分子 ，还是与 AI 合为一体屡次拯救世界的超级 英雄 ，人类/AI 的整合潜力一直都是文学作品中 表现超级力量的手法和技巧 。人类/AI 互动可能 很快就会变成现实 也许比你想象得还要快。 超越数字统治地位 3 当数字与实体世界发生碰撞物联网 (IoT) 及其产生的海量数据与人 工智能相互作用 ，加速业务变革的步 伐 。这还带来了颠覆性影响 ，推动数 字和物理世界不断交汇融合。 数字与实体世界在四个方面高度交织 在一起： 1. 客户体验 (X) 客户价值由客户 体验所决定 ，而这方面的结果最终 取决于其他三个方面的整合情况 。 54% 的全球行业高管表示 ，客户购 买行为正从产品和服务转向体验 。 1例如 ，消费者在购买智能手机时 ， 不仅仅只是考察硬件配置 ，还会考 虑手机能否带来预期的整体体验。 2. 数据 (D) 这方面的冲突主要是由搜 索 、挖掘和改进数据资源时导致的利 益控制权争夺而引起的 。战略性地使 用数据能够显著改善客户体验 。事实 上，64% 的受访全球 CEO 表示 ，他 们基于数据和分析制定业务战略。 2例 如 ，通过将情境化数据与用户 ID 结 合 ，研究客户的购买行为 ， 谷 歌 在 该 领域变得越来越强大。 33. 业务平台 (P) 这是用户和商家共 同存在 、一起参与的舞台 。在大规模 的交易流中， 这可能成为战略制高点， 也可能沦为瓶颈 。该领域的冲突在于 谁拥有并控制平台 ？最新证据表明 ， 大多数 (52%) 的受访最高层主管希 望拥有平台 。 4而这一比例在年销售 收入超过 100 亿美元的企业中更是 高达 72%。 5以数字技术为支撑， 业 务平台提供了一个环境 ，支持企业 和用户进行沟通 ，相互协作 ，开展 交易 。拥有众多用户和商家的成功 平台通常会生成海量数据。 4. 硬件 (H) 数字化的成功离不开物 理硬件 。硬件能够感知并生成数据 以激活实体世界 。硬件是数字领域 和实体领域之间的连接纽带 。问题 是从安装到连接 ，谁来控制硬件 ？ 如何共享硬件？ 数字 世界 数据 实体 世界 体验 H-D-X 收购 (D)PoP X-D-P-H 4 超越数字统治地位 图 1 四个方面及其主要战略 硬件 平台 制胜之道对于数字与实体世界的融合 ，有三个 制胜战略（见图 1 ）： 硬件 / 数据 / 体验 (H-D-X) 战略：制造 商最喜欢这种战略 销售硬件 (H) ， 分析数据 (D) ，然后使用硬件改善客户 体验 (X) 。例如，建筑、采矿和公用事 业设备制造商小松使用配备传感器和 GPS 的自动控制设备提供“智慧建筑” 服务。 6H-D-X 战略非常适合于工业机 械行业 ，但对个人消费品设备并不是 很有效。 在消费品企业中 ，X-D-P-H 战略更为 常见 。自从成功实现了令人满意的大 规模电子商务体验 (X) 后 ，亚马逊已 成为许多其他企业的平台 (P) 。亚马逊 存储的海量情境式数据 (D) 是吸引其 他商家的主要力量 。鉴于亚马逊平台 吸引的用户规模如此之大 ，范围如此 之广， 网络效应日益显现其强大威力。 随后，亚马逊又推出了包含 Echo 个人 助理的新硬件 (H)，进一步深化了客户 体验。 通过采用这种战略， 在数字和实 体世界涌现出一批成功的平台玩家。 作为近期最成功的战略 ，企业使用收 购 (D) 战略，收购另一家企业，以获得 后者所拥有的特别有价值的数据 。例 如 ，跑鞋制造商亚瑟士 (ASICS) 收购 了 FitnessKeeper 的全部股份， 利用其 健身追踪应用 Runkeeper，获取全球 范围内数百万名用户所生成的数据。 7在全球市值排名前十的企业中， 一半以 上采用平台战略 。 8随着平台在各个行 业和地区日益占据主导地位， 其他企业 该如何与这些平台巨头开展竞争呢 ？ 答案便是“平台之平台”(PoP) 战略。超越数字统治地位 5 平台日益商品化 众多企业正在努力跟上亚马逊、 谷歌、 阿里巴巴和腾讯等平台企业的发展步 伐 。这些平台巨头无不受益于网络经 济以及可用于投资新业务的充足现金 。 实际上 ，与采用其他业务模式的企业 相比 ，平台拥有者往往能够更快地增 加收入 ，获得更高的利润 ，市场估值 最高可达收入的 8 倍。 9随着基于平台 的新型业务网络不断进步 （也就是所 谓的 “平台化 ” ） ，人们也越来越担 心出现寡头垄断的问题 。例如 ，在美 国 ，产业集中度在过去二十年提高了 75%。 10然而 ，平台的长期影响可能不如目前 想象的那样显著 。经验表明 ，重大业 务模式创新带来的竞争削弱现象只是 暂时的 。例如 ，二十年前 ，互联网接 入和带宽供应被认为会导致形成无竞 争时代 ，带来竞争削弱 、价格上扬和 服务质量降低等诸多问题 。许多互联 网服务提供商 (ISP) 都在积极尝试统筹 访问 、内容和运行等服务 。曾经红极 一时的美国在线 (AOL) 还创建了非常 独特的环境 ，只提供唯一选择 ，而且 在许多方面都属于专属技术。但结果却 是 ，客户最终认为 ISP 都是同质的 。 11与 ISP 相关 、看似极具威胁性和无懈 可击的产品 、服务和其他解决方案最 终均沦为大众化商品。 对于当今垄断一时的平台业务模式 ， PoP 战略很有可能推动非平台玩家在 现有平台上或者跨越各类其他平台创 建新的平台环境 ，从而导致平台成为 大众化商品。 例如， 乐天和阿里巴巴等 平台电子商务网站通过更简单、 更便宜 的方式来分销商品和寻找新客户 ，从 而降低了小型非平台企业的入驻门槛 。 消费者也能从中受益 ，因为选择面的 扩大使他们能够买到更加物美价廉的 商品。 此类活动已经超出了企业范围， 扩展到了客户领域。 让耳朵过足瘾 音乐应用 Shazam 可根据用户设备 访问的简短试听样本识别出任何歌 曲 。它基于被许多人认为是无懈可 击的平台 ，建立了音乐互动平台 。 用户确定歌曲后 ，便可在 iTunes 上购买 ，在 Google Play 或 Apple Music 上播放 ，在 YouTube 上观 看 ，并在 Google search 中查看 歌 词。Shazam 在其他平台的生态 系统之上成功建立了新平台 ，但保 留了与客户的主要接口 。为了实施 平台参与方应对战略 ，苹果公司于 2017 年底以 4 亿美元的价格收购了 Shazam。 12 6 超越数字统治地位 借力平台完成飞跃 今天的一些科技巨头很有可能明天便会 发现自己处在激烈的市场竞争之中。 企业必须通过更有想象力的新颖方式接 触客户 、市场和其他平台运营方 ，这一 点非常重要 。通过在生态系统中保持独 特性与不可或缺性 ，实现飞跃 ，成功建 立有效的 PoP 战略： 为用户打造顺畅无缝而且无所不包的 体 验。 以潜移默化的方式让用户享受 完整的平台体验。 确保用户互动切中要害 。 在现有平台 的基础上构建新平台有助于进一步增 强客户体验 。毫不奇怪 ，服务提供商 希望接触并更深入地了解用户。 扩展到传统的使用类别范围之外 。 从 用户的角度而言 ，多样化的解决方案 总是很有吸引力 ，例如丰富的产品和 服务以及搜索的简便性 。提供更广泛 的服务，不断完善客户体验。 获得并保持竞争优势 。 封锁上下文数 据 ，仅与其他平台参与者共享事务型 数据 。使用基于 Web 的服务创建一 系列的简单的条件语句 ，例如 If This Then That (IFTTT) 。 通过专属设备实现一体化体验 。 在医 疗保健领域 ，设备可以是 Echo 和 Alexa 等个人助理， 也可以是智能秤、 身体成分分析仪以及智能训练器等互 动工具。 保持生态系统井然有序 。 在与生态系 统合作伙伴共享和补充上下文数据的 同时，始终保持生态系统井然有序。 平台业务在越来越多的市场和行业占主 导地位 ，并非所有企业都可以成为平台 提供方 。但他们仍可开展其他创新 。 PoP 战略为创新、差异化和成功提供了 载体。 关于专家洞察 IBV 报告 这是专家们对具有新闻价值的商业和技术 话题所发表的见解 。这些洞察是根据与全 球主要的主题专家的对话总结得出 。要了 解更多信息， 请联系 IBM 商业价值研究院 ： iibvus.ibm 超越数字统治地位 7 备注和参考资料 1 Davidson, Steven, Edward Giesen, Martin Hammer and Anthony Marshall. “In or out?Succeeding in the ecosystem economy.” IBM Institute for Business Value. July 2017. -935. ibm/services/us/gbs/thoughtleadership/ ecosystemecon/ 2 “Plotting the platform payo:Insights from the Global Chief Executive Ocer Study.” IBM Institute for Business Value. May 2018. ibm/services/insights/c-suite-study/ceo 3 Praderi, Diego. “Track individual users behavior with User Explorer in Google Analytics.” Tavano Team. November 2016. tavanoteam/digital-marketing/track-individual- user-behaviour-with-user-explorer-in-google- analytics/ 4 Davidson, Steven, Edward Giesen, Martin Hammer and Anthony Marshall. “In or out?Succeeding in the ecosystem economy.” IBM Institute for Business Value. July 2017. -935. ibm/services/us/gbs/thoughtleadership/ ecosystemecon/ 5 “Plotting the platform payo:Insights from the Global Chief Executive Ocer Study.” IBM Institute for Business Value. May 2018. ibm/services/insights/c-suite-study/ceo 6 Jackson, Tom. “Komatsus new Smart Construction service takes all the guesswork out of GPS/GNSS earthmoving.” Equipment World. 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December 2017. theguardian/ technology/2017/dec/11/apple-buys-shazam- music-app 主题专家 Kazuaki Ikeda IBM 全球企业咨询服务部数字 策略与 iX 日本主管 linkedin/in/ kazuaki-ikeda-15663911/ K7IKEDAjp.ibm © Copyright IBM Corporation 2018 New Orchard Road Armonk, NY 10504 美国出品 2018 年 6 月 IBM、IBM 徽标及 ibm 是 International Business Machines Corporation 在世界各地司法辖区的注册商 标 。其他产品和服务名称可能是 IBM 或其他公司的商 标。Web 站点 ibm/legal/copytrade.shtml 上的 “Copyright and trademark information”部分中包含了 IBM 商标的最新列表。 本文档为自最初公布日期起的最新版本 ，IBM 可随时对 其进行修改 。IBM 并不一定在开展业务的所有国家或地 区提供所有产品或服务。 本文档内的信息 “按现状”提供 ，不附有任何种类 （无 论是明示还是默示）的保证 ，包括不附有关于适销性 、 适用于某种特定特定用途的任何保证以及非侵权的任何 保证或条件 。IBM 产品根据其提供时所依据的协议条款 和条件获得保证。 本报告的目的仅为提供通用指南 。它并不旨在代替详尽 的研究或专业判断依据 。由于使用本出版物对任何组织 或个人所造成的损失，IBM 概不负责。 本报告中使用的数据可能源自第三方 ，IBM 并不独立核 实、 验证或审计此类数据。 此类数据使用的结果均为 “按 现状” 提供，IBM 不作出任何明示或默示的声明或保证。 国际商业机器中国有限公司 北京市朝阳区北四环中路 27 号 盘古大观写字楼 25 层 邮编：100101 63015063CNZH-00