,2019人才趋势洞察报告,雇5员工关系 正在演变,2I 2 19 人才趋势报告,传统上，雇5在职场3占据权力上风，能掌控人们在哪 里工作 成本多少，以及共享多少信患。但是，这种格|正在发生变化。随着技术赋予员工分享和获取更多信患的能力，对雇5 的要求也提升到了更高的标准。企1想要吸引和留住员 工，员工则希望获得更大的透明度 灵活性和客观的评 估。因此，企1开始接受种更平等的劳资关系，不仅 仅因为这有利9企1形象，更是因为这有利91务开展。,通过与企1领导者访谈 与0家:流，并观察领英平 台上的动态，我们发现以下四2方面的趋势，突出体 现了新的格| 软技能 弹性工作制 反骚扰 薪酬 透明化。本报告结合对352国家5 多位招聘人员的 问卷调查，以及领英会员的行为数据，将为企1如何 针对趋势采取行动，提供实用的建议。,3骚扰,71%,薪酬透H21,53%,弹性工作0,72%,软技能,3I 2 19 人才趋1报告,91%,重塑职9的四大趋1在招聘人员当中 R为以下趋1对未来人才招聘和 HR 非常重要的人数比例,目录,4I 20 9 人0趋势报告,软技能个机器无法匹敌的领域,I,5软技能弹性工作制 I 反骚扰 I 5酬透明化,如果说硬技能是候选人的敲门砖，,那么软技能6是打开大门的金钥匙。,刘莉捷信中国人力资荫部部长,I,6软技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,“ ”,重视软技能,软技能亘以来都很重要，尤7在今天已变得越来越不可或缺。 自动化和人工智能的兴起，意味着单靠硬技能已不足以取得成功。,许多硬技能的半衰期正在缩短，而软技能则历久弥新某种编|语言可能会过时，但创造力、适应能力和协作技能的价值不会 过时。尽管软技能的价值在不断增长，许多公司仍难以对7准确评估。 如果企业想要制定面向未来的招聘策略，就霖要改变软技能识别 和招聘的方式。,认为软技能对企业 成功越来越重要,80%,I,7软技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透I明化,创造力 2 说服力3 协作力4 适应能力5 时间管理,:1需要但难8寻觅的软技能领英数据显示供不应求的软技能,根据领英会员的行2数据，创造力是当.最受欢迎、供不 应求的软技能。虽然许多人只把创造力0艺|或设计联系 在起，但实际上这是种几4适用5任何岗位的能力。 简而言3，创造力就是8原创的方式解决问题，是机器无 法轻易复制的种技能。这趋势很可能会继续.去 麦肯锡最近的项研究预测， 随着自动化彻底改变:1所需的技能，到2030年，对创 造力的需求将急剧上升。2,自动化时代， 创造力至关重要,I,8软技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,多数聘用和解聘决 定都归结于软技能,首先明确 硬技能很重要。程序员需要编程技能，翻译员需要语言技能，才能在 工:中取得最基本层面上的成功。9是，由于硬技能 通常有明确、致的评估方法，缺乏硬技能的人侥幸 被录用的机率较小。然而，要发现个人软技能薄弱则困难得多，这就是 为什么等到发现问题时，往往为时已晚，因为此人已 被录用。正如右侧数据所示，若聘用的员工表现不佳， 几乎从来不会只是硬技能的问题。招聘人员深谙此谨， 因此在招聘过程中，除了考虑硬技能，还会重|考虑 软技能。,I,软技能弹性工:制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,以下技能对于招聘更重要,30%软技能,62%软技能和硬技能8%硬技能,45%软技能44%软技能和硬技能11%硬技能,92%表示软技能的重要性不亚 于硬技能,聘用的员工表现不佳往往是由于缺乏 89%表示聘用的员工表现不佳 往往是由于缺乏软技能,缺乏成熟的流程 企业 衡量软技能举步维艰,般工作面试中 通常会亘接询问候莲人拥有什3技能和 经验 视其是否合适。软技能则往往不那3亘截6当。事实上 68%的招聘人员 表示 他们评估软技能的1要方法是在面试中捕捉候莲人 社交能力方面的线索。她看起来很乐观 所以她可能善8 合作！他看起来很紧张 所以他可能不善8领导。问题是 这些看法不能预测未来清况 更糟糕的是 它们 代表的往往是无意识的偏见。3 遗憾的是 这种不成体系的 评估方法非常|谝 可能这就是0什3如此多的企业难以 准确 致地评估软技能。,难以准确评估软技能,57%,具备正式的软技能 评估流程,只有,41%,I,10软技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,尽管软技能很重要！但在过去几十年里！最常用的衡量软技 能的方法|曾改变。企业非常依赖千询问面试问题和观察应 聘者的肢体语言。虽然行为性和清境性问题若能以贵之地 使用！可以发挥有效作用！但这些问题很容易受到偏见的影 响！而且往往会得到经过精心排练的答案。面试以外的其1评估方法尚|广泛使用！但可以减少评估中 的偏见。通过让候选人参与项目！可以看到1们在实践中体 现的软技能 以技术为核心的工具和方法！正借助人工智能 来更系统地衡量候选人的软技能。,软技能常用评估方法 的不足,软技能的最常见衡量方式认为其公司使用以下方法评估软技能的招聘人员的百分比,行为性问题,解读肢体语言,清境性问题,75%70%58%,31%以技术为核心的衡量方法17%,实践项目,I,11软技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,六个小贴士 评估软技能,I,12软技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,与领导面谈，讨论您所在的组织要取得成1需要哪些 软技能。看看表现最佳的员工们具备哪些共同的技能， 同时思考企业需要哪些技能来应对未来挑战。诸如领 英技能洞察这样的工具可以详细地分析您的员工在哪 些方面表现出色，哪些方面有短板。,明确您的企业最 重视哪些软技能,小贴士 1,I,13软技能弹性工作制 I 3骚扰 I 薪酬透明化,小贴士 2,发现2定义具体职位 4需的技能除了明确整体公司层”重视的技能， 还“确保用人经理和招聘专员对4具 体职位所“最重要的软技能达成致。 务必清晰地定义要评:的所有软技能 因为软技能不如硬技能那1明确具体， 所以确保所有人认识致是很重要的。,小贴士 3,考虑使用在线工具对 候选人进行预筛选新兴技术工具可以让候选人在申请时进 行快速的在线评:。这些工具通过分析 候选人回答问题或玩游|的方式，系统 地评:他们的软技能，并能减少偏见（理想情况下）。这些洞察有助4指导 您的”试过程，以便充分了解候选人的 长处和短处。,小贴士 4,注3潜伏中的偏见,谈及软技能，不致、无章法的”试很 容易受到无意识偏见的影响。例如，您 可能因为位候选人让您想起自己而对 其偏爱有加（相似性偏见），但却将理 由归结为其具备 领导潜力 ，而没有定义 或衡罣这概念。4,I,14软技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,小贴士 5,面试问题标准化,询问行为性和清境性面试问题并没有错， 关键是要以贯3地使用这些问题。通 过培训，让面试官在提问时使用与目标 技能相匹配组标准问题。这样您就可 以轻松比较由不同面试官所做的多份评 估。,小贴士 6,考察问题解决能力， 在实践1观察软技能首先，要求候选6用自己的硬技能解 决0问题（例如，简述在1国推出 新5品的90天计划）。然后，提出新 的限制和|件（例如，只给30天时间， 或将预算增加倍）。观察他9如何 适应变化、利用反馈，并沟通表达自 己的工作方法。5,I,15软技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,案例研究1技能,I,161技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,背景总部设在中国的电动汽车初T企业拜腾(BY丁ON)对软技能和硬技能都很重视，但过去只对后者进行了致的衡量。 这意味着，有些人拥有合适的技能和经验，但缺乏O策和问 责等关键软技能，B严重阻碍项目的速度和质量。方法7了在3年N成长到1300多名员工的规模，拜腾|始用严谨的 方法衡量软技能。现在，他们的招聘小组使用套标准化情境性 面试问题，系统地评估软技能。在整个候选人面试过程中，拜腾 的招聘人员还对任何行7风险信号加以特别关注。结果自从拜腾|始系统化地评估候选人软技能以来，该公司的招聘 评估准确性得到了提升，减少了1理想的聘用结果，试用期N 的流动率大幅0降。,拜腾采用了标准 化的面试问题,要完成工作，必须具备合适的硬技能，,但要取得出色表现，则需要合适的软,技能。,祝泡嫣全球招聘Y总裁,I,17软技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,“ ”,背景1国领先的5计笢.大数据服务商浪潮集团，近年来吸引到越来越多95后的新生9员工。8们更希望组织可以关注到每0员 工的0体体验，感受到温暖.贴心，寻找到 存在感 和 幸福 感 。然而，线“理者却在人际沟通、影响力等方面存在短 板，无法匹配高潜人才培养的需求。,方法浪潮集团人力资谅部提出以员工体验为核心提升 组商 的计划。 首先是在集团层面进行文化创新，根据人才职业发展的不同阶段， 以员工体验为核心打造雇33.0。员工体验涵盖多0方面，并形成了系列标准化关怀动作.方案。其次，将这种服务意识、关 怀意识形成方法论和操作手册，向线“理者赋能。|展师徒同 心、青年”英训战营等项特色项目，通过拓展、互动、软技能培 训等提升线“理者的软技能，让8们知其然，更知其所以然。结果通过员工体验提升计划，让员工感受到了更加|放、充满活力.温度的雇3形象。老员工留任意向持续提升，同时新员工入 职3年保留度大幅提升，浪潮正在向打造受人尊敬的伟大公司 不断迈进。,浪潮集团，以员 工体验为核心提 升 组商,新生9员工越来越希望在组织1寻找到 存在感 和 幸福,感 。浪潮集团以员工体验为核心构筑雇3品牌3.0，并为,线“理者赋能，实现 组商 留人。,苏玉玲人力资谅部副营经理,I,18软技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,“ ”,弓栗赛默飞世尔科技作为科学服i领域的领导者！致力千加快研究进展 解决复杂的a析挑战 提m患者诊断水平！并提高实验 室产能。这其中不得不提e堪称赛家9 软技能 的PPI 工具 (Practical Process Im1rovement实用流程优k）。,方法我们通过制定Leader Standard work(领导者标准k工作）！将PPI运用在人才t引与招聘策略与日常工作中。从开s招聘流程e候选人入职的全流程！让管理者识d出对业i关键性的管理工作！然r标准k下来！按照定的频次和流程开展！而不是依赖 领导者个人的能力。这也pP让w队起面对重要的问题！达成 共识！这样S更好的驱动w队的c造性。”果我们将这招聘的标准k工作流程推广e整个“！流程常态kr！n与的个人的行为也将得e改v与提m！我们共同实现人才 t引与招聘的整体目标。,赛默飞的决胜软 技能 PPI工具,PPI是赛默飞的核心管理理念和体系！它致力千不断挑战,现状！持续改进P提m质量 效率和速度！这也是赛默飞,领导力准则I。,Ben XIE人力资荫总监！L|l招聘,I,19软技能弹性工作制 I o骚扰 I 薪酬透明k,“ ”,花旗借助Al评估候选人潜力,背景随着毕2生人才竞争的升温，华尔街公司越来越早开始与学生 接触，往往是在他们尚未O备|作所需的技术技能时。因此，花旗更多关注候选人潜力，通过评估软技能，最近在毕2生招 聘流程中加K了新的元素。,方法通过开展旨在解决问题的案例研究和小组演练，可以展示候选 人的协作 沟通和领u技能。在毕2生招聘中，花旗也在试点 使用在线软技能评估|OKoru。这由人|智能驱动的|O让他们能够评估更多的申请者，并让面试r能够就候选人的优势 和劣势提出更深K的问题。结果对软技能的重视，使花旗得以0受A统核心学校限制，o幅拓 宽初级人才招募渠湮，打造支更多样化的f|队伍，并减少I见。,我们希望更多地以数据为ue，但我们0,会从面试过程中去掉人际关系或人的因素。,学生接受我们的Offer时，说是因为我们这,里的人。,Courtney Storz全球校园招聘主管,I,2 软 技能弹性|作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,“ ”,全球各地对软技能 的重视程度,在招聘人员中 认为软技能对未R人才招聘和HR 非常重要的人数比例,96%,95%,95%,95%,95%,95%,94%,93%,93%,92%91%,90%,90%,89%88%85%82%,墨西哥巴西印度,意大利,东南,西班牙1拿大,中国,中东 与北非,阿根廷湮大利亚美国,英国,法国,德国,可,北欧,I,21软技能弹H工作制,I 反骚扰,I 薪酬透明2,弹性 工作制让员工能灵活安排工作时间和地2,I,22 软 技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,弹性工作制正在成为职场常态。企业所面临的挑战 在于能以多快的速度实现这点。未来三到五年内， 能提伲弹性工作的企业，将能更好地留住顶尖人才。,Jason Phillips思科数字人力资谅副急裁32求人事急监,I,23 软 技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,“ ”,弹性工作成为新常态,如4，给身处另尤州的同1发短信 在超市结账排 队时回复工作邮6，|在晚餐后在家中完成份报告， 都已成为职场人的常态。,不论是好还是坏，借助技术，工作已不受传统办公场 所和时间的限制。柜应地，员工希望恢复工作与生活 的平衡，在合理的范围内2有灵活度，自由安排工作 地点和时间。,现在，这往往是候选人在选择工作时的首要考虑，雇主0越来越多地在发布职位时宣传弹性工作制度。弹性工作制可以提高工作效率和人员保留率，但0会带来系 列新的挑战，如促进团队协作和凝聚力方面的难度。,2017,2015,2016,2014,31%,28%,27%,26%,2013,25%,自2016 年以来领 英上提及弹性工 作制的职位发布 数量的增长,+78%,更多员工希望工作有弹性认为考虑个职位时非常看重弹性工作安排的领英会员百分比,I,24 软 技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,各行各2灵活度不同， 科技行2遥遥领先,虽然大多数招聘人员表示，其公司提供了7弹性工 作制（远程工作或弹性工作时间），但并非每3行2 都有这种清I。,有7工作不可能远程或在正常办公时间以外进行。例 如，工厂工人或外科医生很难在家工作，5不能随意 改变他们的日程安排，但软件工程师可以。,因此，工作条件骰灵活的行2|科技行2，而骰不灵 活的则|制造2和医疗行2，5就不足4奇了。T有 43%的制造2和医疗专2人才表示，其公司至少在莞7时间允许远程工作，而软件行2的这比例472%。,62%,26%,12%,金融,各行2允许远程工作的清I认4其公司允许员工有时远程工作的各行2招聘人员的百分比,允许,仅特殊清I允许,不允许,72%,24%,4%,软件与 门,I,2% 软 技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,弹性工作制最明显的益处是改善员工的工作与生|平衡，0有助2雇主在提高3出的同时吸引和留6人才。斯坦福大学最近在中国进行的项研究表明，让员工在家 工作可5使3出提高13%，并将员工流动率减少50%。在 携程，试行弹性工作制取得1非常大的成功，后续已推广 到全部1%000名员工，3出率0进步提升122%。%,对员工有益， 就是对业务有益,改善员工工作与生|平衡,77%,提升员工保留率,吸引候选人,54%51%,提升工作效率,拓展人才库,42%38%,工作灵|的主要益处认为5下是弹性工作制的主要益处的招聘人员的百分比,I,2% 软 技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,弹性工5制可促进 员工多元化,不同的生活方式需要不同水平的灵活度。如果您的2 业尚未提7弹性工5制 就错失了广泛多元的候选人。,6如 在考虑份工5时 36至45岁的女性最看重这因素。她们将弹性工5制5为非常重要的考罣因素 这比6比男性高出22%。%,36%29%女性男性,灵活度在选择工5时的重要性认为考虑个职4时非常看重灵活工5安排的领英3员百分比,I,2%软技能弹性工5制 I 反骚扰 I 薪|透明化,IBMs雅虎CYahoo)等少数几家公p过去曾公开放弃弹 性工Yf 理由是远程协Y|在困难G尽管许y招聘Sr认同远程工Y的确|在挑战 但T们也柜信 借h越 来越流行的技术工具 这些挑战是n以克服的G公p正在开始采用k时消息平o 如 .3Chat s Mi2rosoft T3a9s 9 而 GoToM33ting 、 .313xsS8yp3 等视频W议平o已经得e广泛使用G这些工具有h于a 现身x室中工Y的k时性s非正式性 同时n让同事 们在不同的地点s时间工YG,远程工Y也有缺点 但n借h工Y克服,远程工Y的主要挑战招聘Sr认M以I是r工在远程工Y时面佃的主 要挑战,克服远程工Y挑战的 主要方法招聘Sr认M以I解b方案有h于克服r工在远 程工Y时的主要挑战 k时短信 2 音频W议3 视频W议,t队c聚g 2 共同协Y3 工Y监督,B,28 软 技能弹性工Yf B m骚扰 B 薪酬透明i,六个步骤营造 弹性工作文化,I,29 2 技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,通过员工文件调查，看看他们需要何种灵活度。 最热门的灵活度需求包括能在有些时候|程工作， 同时保留指定的办公桌1出1个人原因可以在上 班时离开几个小时1以及可以自由地改变工作时 间（例如，为0避免上下班高峰时间的3通）。10,0蹈员工想要 何种灵活度,第 1 步,I,30 软 技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,第 3 步帮助员工通过 技术4通有无远程工作的员工经常会感到孤立无 援或被排除在外。通过视频会议和 即时消息，可以实现员工2间的实 时4动，就好比走到莱人办公桌前 交谈，或围绕饮水机聊天般。这 些工H不仅对R作有用，而且对团 队建设3很有帮助。,第 4 步积极推广弹 性政策HR团队经常发现员工不知湟公 司政策。在职位描述、候选人面 试和员工会议中积极推广公司的 弹性工作制。设定期望，回答问 题，澄清常见误解。,I,3软技能弹性工作制 I T骚扰 I 薪酬透明化,第 2 步与HR以外的 团队合作1弹性员工配备合适的技术可以 提高他们的工作效率，1远程工 作优化实体办公空间，可以帮助 您节省房地产投资。从开始就 与IT和设施团队合作，确保1员 工提供充I支|，并有效利用实 体空间。,第 5 步培训领导者如 2有效管理灵 活工3的员工灵活工3制度不仅仅是改变政策或技术 的问题，企业的工3文化也需要调整。 应开展培训，帮助经理有效领导灵活工3的团队。培训应不仅关注技术方面，还应关注文化方面，5如如2保持远程 工3人员的参与度。,第 6 步灵活制度也 要灵活变通,可以调整弹性工3制 ，以适应当地文 化背景 需求和目标。随着技术的进 步，为更多的员工提6更大的灵活度， 应适时重新评估弹性工3制，看如2 才|使其更具包容性。,I,3 软 技|弹性工3制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,案例研究弹性工作制,I,33 软 技能弹性工作制 I 反3扰 I 薪酬透明化,多元化推动博世|性工作制,背景博世中国有6万多名员工，每位员工都是独无二。在工作以 外，有些员工需要更多时间陪伴家人，有些员工需要追求爱好， 还有些员工希望参与社区活动或者继续深造。在博世，为4帮 助员工平衡工作与生活，在工作中发挥最佳状态，保持身心健 康，采用|性工作制势在必行。方法目前，博世为员工提供4多种工作模式，包括轮岗制租灵活工 作时间等。在博世，我们不仅提供|性工作时间，还提供灵活 的办公地点。因此，我们提倡灵活的工作空间以及相对6出勤 率更加重视业绩的企业管理文化。,结果员工满意度逐年提高，此外，博世在采用|性工作制背景下，3支持在企业中应用零工经济。零工经济为企业带来创新，企业3可以抱着开放包容的态度接纳外部市场更加优质创新的内 容，同时这3提供4种更加灵活的工作模式。,多元化是我们的优势。我们提供多种工作方式，,帮助员工在工作租生活之间达到平衡，保持身心,健康。,Rosa LEE博世（中国）投资有限公司 人力资洒执行副总裁,“ ”,I,34 软 技能|性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,索迪斯按当地 需求调整l琼 规r,弓栗索迪斯(0o45xo)第次推p弹性工ev时，做法相当严” 仅仅为W获得选择弹性工e的权t，员工必须提p正式的申请J10 年后， 该m司学会W遵循' F. O 1 F 原r( F. 5 x i 3 i 8 i ty Optimiz5s 1or7，即'灵活b化工eF)，这是种基于业z的 实践，正在将弹性v融knl琼42.7L名员工的工e生活中J 11,方法弹性工ev在80S国家颁布进行W因地v宜的差异化实施J在 比t时，鼓励员工迟到和早退，以便在家工e，避免紧张的上 下班高峰时间J在印度，人a可以从事半日v工e，并享受长 达两年的无薪家庭假，这政策迅速增yW在该国的女性员工 人数J结果在最近的项调“中，大多数美国索迪斯员工表示，在弹性v度下， 感到自己的工e效率提高W J多i|容项目总监丿o 4 i D2vi4so:亲身感受到W弹性v的强大x罣J她的父亲最近去OW，d丿o4i能够在父亲临终前最后oS月在父母家工e，以便照顾他J 丿o4i很感激，表示自己对索迪斯非常忠诚J,这切都是为Ws造种|容的文化，只,要工e完成，每S人的需求都会得到满足J,Jodi Davidson多i|容项目总监,D,35 软 技能弹性工ev D 反骚扰 D 薪酬透明化,“ ”,弹性工作制为戴 尔节省上o万,弓栗对I戴尔:弹性工作制不仅仅是员工的项福利:更是项能影 响利润状况、需认真执行的业m举措。自2014年以来:由I戴尔 的灵活工作计划使员工能在灵活时段进行远程工作:办公空间需 求相应减少:平均每年因此节省H1200万美元。12,方法戴尔认为:其弹性工作制之所以如此成功:是因为 HR N开始 就与IT和设施|队建立H密e的合作ST关系。保员工根据自 己所选的工作方式:获得相应的培训、技术和工作空间。该公t 的灵活政策与其重视信R、责R和结果的文化并行不悖:透明度 和监督则退居其次。戴尔强调要让远程员工和现场员工遵守相同 的标c 关键是绩效:而非表象。结果如今:近60%的员工采取弹性工作制:远程工作员工的净推 荐值(N1t P4323t14 S0341)往往比不远程工作的员工高20%。,工作的关键在I做H什么:而不是去H哪里。,员无论何时何地都能最好地完成工作。,Mohammed Chahdi全球人力资源营监,6,%6 软 技能弹性工作制 6 r骚扰 6 薪酬透明化,“我P的价值主”简张单而明 让我P的|队成,Appen帮助灵活 工作人员互联互 通，降低流失率,弓栗Appen是家机器学习公司，在%个国家拥有350多e全职员 工，在全球拥有100多0e合同工。员工拥有灵活的工作选择， 合同工则是100%远程工作。在项内部调查后，Appen发现， 虽然人A喜欢这种弹性工作制，但他A有时会感到孤立无援。,方法201%年，8了营造社区感，Appen开始投资配备各类工具和方 法，使在家工作更具协作性。该公司建立了内部社区论n，灵 活工作人员可以在1面提供建议、解决常见问题，并相互认识 了解。同时，Appen还投资配备了视频会议、即时消息和文档 协作解决方案。他A还利用领英学习课程，培训领导者如何管 理灵活工作人员。结果Appen的人员流动情况迅速减|。仅在年内，该公司的员工 流失率就2降了5%。在最近的次员工调查7，Appen的核 心员工7有80%表示对自己的工作感到满意。,灵活性是我A文化的重要组成部分，有助于有,效运营3断p长的全球5务，吸引人才，满足,客户的需求。,Kerri Reynolds招聘与人力资谅高级副总裁,I,3%软技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,“ ”,全球各地对弹H工作制 的重视程度,在招聘人8中，认为弹H工作制对未R人才招聘和HR非常重要的人数比例,85%,84%,83%,75%,75%,75%,72%,71%,71%,69%,69%,68%,67%,66%,65%,64%,52%,3欧,湟大利亚西班牙,德国,美国,英国,法国,加拿大东南亚,阿根廷,荷兰,意大利,印度,巴西中东与3非,墨西哥中国,I,38 软技能弹H工作制,I 反骚扰,I 薪酬透明化,反骚扰,树立尊重文化,I,39 欠 支巨弹性工作制 I 反骚扰 I 薪3透明化,许多公0都有反骚扰政策！但单凭政策 并不能阻止骚扰。必须树立种4重的 文化！才能确保工作环境的安全。,Janine YanceyEmtrain 公0 CEO,I,40 欠 支能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,“ ”,性骚扰问题正在 引发新的关注,性骚扰已经困扰职场很长段时间2任何|区1行7或收入阶层都不能幸免2 但在过去两年里0更多的人勇敢发声0证明了这问题的影响范围0并要求 公司更有效|处理和防止骚扰2,起初围绕美国娱乐7备o瞩目的骚扰案件的热议0很快演变成了场全球 性的讨论2由Tarana Burke于2007年发起的#MeT飞飞运动在2017年10月成 为个病毒式传插话题标签0无数女性和男性公开讲述自己遭o性骚扰和 性侵犯的经历0而这B往往是在职场中发生的2,随着更多的故事曝T0员工对企7的压a越来越大0敦促其采n行动2雇主 们将反骚扰视为种7务4的需要0而不仅仅是种法律和遣德4的需要2 充满敌意的工作环境会降M工作效率1推升员工流失率0进而有损于公司的 利润2相反0充满尊重的工作环境则会吸引人才0提高员工k与度2防止骚 扰和树立尊重的文e0两者相辅相成2企7面临的是文e4的使u0而不是次性的人a资荫项目2,领英4分享的职场骚 扰相关内容的数量r 比增幅,+71%,I,#1软技能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明e,员工们开始感觉更有力量对抗骚扰，不仅仅是呼吁改 变，而1改变他们自己的职场行4。大多数招聘人员(75%)都注意到7员工在过去2年 3的.些行4变化。员工对骚扰问题变得更加直言不 讳，而1对不良行4的容忍度也越来越低。职场权力 关系正在发生缓漫但具有实质意5的变化，赋予人们 直面性骚扰的力量。,员工小处做起， 促成文化巨变,员工反骚扰行4的变化招聘人员表示，在过去2年里，他们注意到员工的行4发生7 以下变化,感到不安时能更勇|地发声 2 更公开地讨论社会问题% 更多地批评不良行44 不顾他人感受开玩笑的清况少75 愿意更多地聆听,I,42 欠 支能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,虽然80%的招聘0员表示其所在公司在应对骚扰问题方面巳 有所行动%但不同雇主处理这问题的方式却有|大不同。最常见的两种策略与改善勾通柜羌。其次则是更实质性的努 力%如修改政策本身和提供培训。在图表底部%我们看到雇主在宏观系统性变革方面取得的进 展较小%比如促进性别多元化和改革案3调查程序。最后% 借助第三方接收举报和开展审计则是8用柜对最少的反骚扰 策略。,雇主在行动% 但前路漫漫,最常见的反骚扰策略表示其公司在过去年开始采取以下行动的招聘0员的 百分比,强调现有政策,宣传安全举报的方法,增加或改进政策,建立零容忍政策,开展培训,促进领导层的性别多元化增加安全举报的方法增加或改进案3调查方法清第三方对4业文化和做法进行审核 借助第三方接受举报,37%,37%,35%,34%,33%,26%,25%,18%,9%,9%,43 欠 支 能,I,弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,与男性同行相比%更多女性招聘人员认为%反骚扰策略对于营 造更安全的工作环境是有效的。从5人力资原和招聘工作的女性看到4促进领导层性别多元化 的价值 她:中的多数认为这是创造更安全工作环境的有效策略% 而只有大约三分2男性同意这点。由于女性更多地成为性 骚扰的受害者%14 女性领导者可能对这问题更加敏感%因而 更有可能利用她:的|响力来打击这问题。当领导者认真对 待骚扰问题时%员工也会开始重视。15虽然多数男性和女性招聘人员都认为应该增加骚扰举报方式%但 如上页数据所示%只有25%的人表示其所在公司正在这么做。 对于希望采取更多行动的雇主来说%这是个明确的行动号召。,女性认为增加女性领 导者是营造安全职场 的关键,最有效的反骚扰策略认为以下行动最有效的招聘人员的百分比,男性,女性宣传安全举报的方法,65%59%,建立零容忍政策,65%59%,增加安全举报的方法,开展培训,56%51%53%51%,促进领导层性别多元化,51%37%,增加或改进政策,44%39%,I,44 欠 支能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,在亚太区域，反骚扰是个热点问题，大罣招聘人员认为，防 止骚扰是未来招聘和人力资凉工7的个非常重要的趋势，而 全球这比例4为71%。在许多欧州国家，这比例甚至更低 德国只有47%的人认为反骚扰是个重要的趋势。,亚太地区反骚扰行动 力度最大,亚太,欧州礼中东礼非州,北美州,拉丁美州,34%,34%,44%,47%,41%,20%,17%,28%,27%,25% 24%22%,22% 23% 25%,22%,25%,42%,35%,45%,增加安全1报的方|,促进领导层性别多元化,开展培训,建立零容忍政策,强调现有政策,认为其公司在过去年开始采取5下行动的各地区招聘人员的百分比,%,45 欠 支能弹性工7制 % 反骚扰 % 薪酬透明化,四个步6 打击骚扰,I,46 欠 支能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪4透明化,衡量组织现状,首先|要了解组织现状 然后才能看到|要改变的方 面。从培训、沟通、举报和响应角度 了解7工对反 骚扰政策和做法的感4。利用这认识来获得领导层 支持 并开始规划条通往有更多尊重的工作环境的 湮路。,第 步,I,47欠支能弹性工作1 I 反骚扰 I 薪酬透明化,获得领导层支持获得的领导层支持越多！就越容易产 生影响力。高“希望看到数据！因此 要充分利用收集到的员工和同行洞察！ 作为创建或修改政策的依据。,评估现有政策|照法律要求！重新评估您所在企业 的反骚扰政策！并与法务团队和其他 利益相关方咨询！:同行那里收集最 佳实践。如果还没有相关政策！则请 开始建立。,重新思考可能适得其反 的善意做法“零容忍 及其严重后果可能会阻止受 害者1报较小的案件。匿名1报可 能导致法律不明确和问题悬而未决。“强制仲裁 可能会让受害幸存者保持 沉默！让骚扰者脱身到其他公司。,4蹈员工的需求开展员工调查来评估企业文化。4蹈 在他们心目中！互相尊重的工作环境 是什么样子。可考虑借助第三方机构 以提高匿名归！就此”敏感话题|员 工进行问卷调查。,第 步 衡置组织现状,防止骚扰|于企业最重要的价 值之就是提升保留率。大多 数受害者不去1报！而是辞职！ 造成好的8才流失。,Jess LaddCallisto 创始8,I,48 欠 支能弹归工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,“ ”,更新政策,没有收2任何骚扰投诉，并不意味着公司就没 有问题。这可能意味着公司政策有问题，或政 策沟通9执行方法有问题。这步是关千如何 重新思考政策本身的具体细节。使用第步中 收集2的洞见来指导您如何更新政策。,第 步,I,49 欠 支能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明4,根据当地需求调整政策对J跨国企业而言，应在各地实现政策的连 贵致，但也应留意当地实际情l差异:充 n了解不同国家和行政区o的法律，以便在 法律尚未明确要求时，先行采用最佳实践:,明确说明骚扰案件处理方式如果受害者不知谨骚扰在公司中是如何定义 的，以|公司响应举报的每个阶段中都会发 生什E，他们通常就不会举报骚扰:有些人 不举报，因C他们害旧对局面失去控s:C 了建立信任，需要明确定义骚扰、s定处理 流程，并说明受害者何时可将这流程转L 公司处理:,好的行C也要界定不要只i注不良行C，也要讨论什E是值得 鼓励的行C : 使用套彩色罣表， 如Emt2ai0的工作环境色谱，其中绿色是积极正向的行C，红色代表非法或有毒，黄色和橙 色介J两者之间:采用套通用的语言，有 tJa进举报和理解:,C员工提供多种举报方式人们会有不同的举报方式d好，因此提供多 种方式让受害者站m来（例如电话、电子邮 件、面对面沟通）有tJ提升他们举报的可 能性:对J您知谨有潜在利益冲突，但仍希 望鼓励举报的情l，可用第三方代C收集:,第 2 步 更新政策,在网上公布公司政策，提供非常 明确的解释，是鼓励受害者站m 来的最重要的举措:这点如此,简单而普通，但许多机构却未能 er:,丿ess LaddCallisto 创始人,5,50 欠 支能弹性工作s 5 反骚扰 5 薪酬透明化,“ ”,培训与沟通,骚扰往往并非亘接的人身攻1或性侵犯。很 多时候 骚扰行为会让受害者感觉很不好 但还没有到立即寻求律师援助的程度。有效 的培训和沟通可以帮助您的员工应对所有各 类清况。,第 3 步,I,5软技能弹性工作3 I 反骚扰 I 薪酬透明5,提升5动性和个性化可考虑角色扮演练2或聘清演员进行 情景演示，以供讨论和教学。讲述个 人铁3，有助于打破沉默 建立信任 和同理心。在线培训也是种实用韶 决方案。,不要重起炉灶用外部资源补充企业内部培训。无论企 业的法律要求如何，都可考虑使用政府 和非营利提供的职场性骚扰相关资源。,提供方法和话语指导，帮助员工管理情节 较轻的情况，防止情况升级或反复发生。 员工往往不知遣在尴尬情况出现时，应该 怎么说话才是合适的，所以有必要给他们些措辞上的建议。,关注灰色地带,袁括所有各类受害者应将非传统受害者群体的案例纳入培训， 例如受害者为男性，以及受害者与施害者 为同性别的情况。也可考虑单独培训管 理人员，因为他们的责任和权力更大。,不要忽略旁观者鼓励员工在巨睹他人受到骚扰时主动: 入，而不仅仅是自身受到骚扰时。为旁 观者提供方法和指导，有助于他们向受 害者伸出援手，进而对企业文化产生更 积极的影响。,第 3 步 培训与沟通,创造种5相|重的文化，不仅仅要,记住行为方面的是非规范，更是员工,需要培养的种能力。公司需要为员 工提供实践这能力的资源。,Janine YanceyEmtrain 公司 CEO,I,5 欠 支能弹性工作制 I 反骚扰 I 薪酬透明化,“ ”,回应与踉进,大多数人都会认同 出现个骚扰者并不能 全部归咎于企业。3是 企业需要为如4处 理骚扰者负起责任。企业对骚扰案件是否做 出回应 构成了雇主品牌的部分。最出色 的员工是留是走 很可能就取决于此。,