2018/1/3,BSS咨询组,咨询方法论梳理内部讨论稿,Page 2,使用说明,本文档的编写是咨询内部人员学习交流之用，主要对咨询常用的理论和方法进行系统性的整理，方便大家调用和学习,编写目的,本文档介绍了各理论和方法的主要用法，并举例说明，大家可以直接调用框架，修改内容后即可使用通过在目录中点击链接即可到达指定位置，点击右上角的”返回目录”按钮可返回目录页,使用方法,本材料的完善是一个长期过程，此次作为讨论版，希望能够抛砖引玉，请各位咨询专家提出建议和意见，以不断完善此材料此材料不可避免存在一些错漏，后续将继续充实内容进行优化,后续优化,Page 3,目录,Page 4,SWOT分析法,SWOT分析法：即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出；主要用法：通过评价企业的优势、劣势、竞争市场上的机会和威胁，对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位，将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，从而制定企业战略；优点：SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，用系统的思想将相互独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面；缺点：SWOT分析采用定性分析方法，不可避免地带有精度不够的缺陷，并带有一定程度的主观臆断；,Strength优势,Weakness劣势,Opportunities机会,Threats威胁,内 部 因 素,外 部 因 素,提示：SWOT分析后一定要得出一个确定的结论，不能为了分析而进行分析,Page 5,SWOT分析示例重组后中移动SWOT分析,客户：适度发展农村市场，以网络、服务质量和应对性价格杠杆巩固城市家庭和集团客户网络：继续优化GSM网，进一步与对手拉开差距，同时适度发展TD网络，等待TD成熟业务：以GSM主打语音市场，TD主打数据市场，加快互联网领域部署，提升增值业务水平市场：发挥品牌优势，以优质的通信质量和优质的客户服务为诉求,近期策略,Page 6,PEST分析,PEST分析法：是外部环境分析的基本工具和方法，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响；主要用法：通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价各因素对企业战略目标的影响；,提示：PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境分析，做不好就成了花架子，假、大、空,Page 7,麦肯锡7s分析法,7S分析法：指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同价值观，也就是说，企业仅具有明确的战略是远远不够的，还需要考虑其它因素；主要用法：在企业管理中，需要综合考虑公司的软硬件资源，在管理咨询中经常用此模型对企业管理中的短板进行诊断；,硬件因素,战略；组织结构；组织制度,软件因素,企业价值观；企业风格；人才能力,Page 8,五力模型五方力量的综合分析,五力模型分析法： Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型， 可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定影响深远；主要用法：通过分析供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争，具体的分析一个行业的基本竞争态势；缺点：五力模型只考虑了同行业之间的竞争关系，没有考虑合作共赢的可能性；,进入壁垒、规模经济 产品差异、品牌优势 转换成本、资本要求销售渠道、政府约束,生产者集中度、替代品供应供应商数量、产品差异品牌优势、转换成本购买者信息、一体化能力,购买者集中度、购买者信息转换成本、产品可选择性价格/购买总量、产品差异客户价格敏感度、忠诚度,替代品数量性能价格比转换成本技术趋势,Page 9,五力模型示例中国移动五力分析,电信、联通固网资源优势较大电信、联通全业务运营能力增强竞争对手3G产品成熟度高、终端多竞争对手集团客户资源多，稳定性高,供应商谈判能力弱设备制造商竞争激烈，谈判能力较弱内容提供商规模较小，竞争激烈，谈判能力较弱,客户谈判能力较强客户选择性较多客户换号成本低，很便利客户对服务、内容等品质要求逐渐增强,国家对运营商实施强管制通信行业进入成本高通信行业具有天然的规模优势,替代产品威胁较大网络即时通信产品规模大，用户多网络电话类产品虽然受管制，但是发展较快，分流语音业务明显,客户：保持个人客户规模优势，加大集团客户发展力度网络：继续优化GSM网，积极发展TD网络，促进TD成熟，有计划的完善固网资源业务：加快增值业务发展步伐，提高SP、CP等伙伴积极性，提升增值业务水平服务：发挥品牌优势，以个性化的客户服务为建设诉求，达到以服务稳定客户的目标,近期策略,Page 10,波士顿矩阵,明星产品,问题产品,瘦狗产品,发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位,高,低,高,低,现金牛产品,波士顿矩阵： 是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题；主要用法：通过分析企业的产品品种及其结构是否适合市场需求的变化，决定如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益；,发展战略：不必再增大投资，成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾,发展战略：选择性投资战略，重点扶持将来有希望成为明星的产品，其它产品则采取观望政策,发展战略：撤退战略，减少批量，逐渐撤退，淘汰部分产品，将剩余资源向其它产品转移,市场增长率,相对市场占有率,Page 11,波士顿矩阵示例中移动主要增值产品分析,明星产品,问题产品,瘦狗产品,高,低,高,低,现金牛产品,市场增长率,相对市场占有率,手机阅读,手机支付,视频留言,彩信回执,移动搜索,手机地图,手机电视,多媒体彩铃,手机彩铃,飞信,无线音乐俱乐部,手机报,问题产品：资源侧重于手机阅读和手机支付产品，有希望成长为明星产品明星产品：继续投入资源在移动搜索等明星产品，扩大市场份额，增强市场竞争力现金牛产品：逐步减少对手机彩铃、手机报等产品的投入力度，回收资金支持其它产品,近期策略,Page 12,通用矩阵,高,低,高,低,中,中,市场吸引力,竞争地位,通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法主要用法：通过分析业务的市场吸引力和所处的竞争地位，对战略事业单位的业务组合进行规划，市场吸引力和竞争地位需要综合分析多种影响因素来确定；主要优点：通用矩阵是波士顿矩阵发展而来，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度,市场吸引力影响因素,产业增长率、市场价格市场规模、获利能力市场结构、竞争结构技术因素、社会政治因素,竞争地位影响因素,相对市场份额 、市场增长率买方增长率 、产品差别化生产技术 、生产能力 管理水平,Page 13,平衡计分卡,平衡计分法:（Balanced Scorecard，简称BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出；主要用法：通过对企业运营的各个维度进行打分，对企业的运营绩效进行考核，也可以作为一种战略管理方法在企业运用；主要优点：兼顾到企业运营的各个方面，包括长远战略目标、短期财务经营目标、外部股东、客户评价、内部管理效率、绩效考核、管理与学习的成长过程等方面,公司愿景公司战略,财务角度我们在股东眼里的表现？,1,2,4,3,内部流程角度什么是关键成功因素，什么业务流程最优,客户角度我们在客户眼里的表现？,学习与成长角度我们能保持创新，变化和不断提高,Page 14,平衡计分卡示例中移动2010年省公司KPI考核,1、利润,2、营运收入,3、资本开支占收入比,4、客户满意度,5、网络运行质量,6、数据增值业务,7、 TD客户数,8、中高端客户数,9、集团客户业务,10、扣减分事项,11、总资产报酬率,净利润,EBITDA 率,22分,16分,8分,10分,8分,8分,8分,6分,6分,-15分,8分,15分,7分,综合满意度,客户感知短板满意度,5分,5分,掉话率,接通率,3分,3分,数据业务下载速率,2分,数据增值业务收入,5分,战略型数据业务使用用户数,3分,集团信息化收入,4分,重要集团客户覆盖率,4分,Page 15,企业价值链,人力资源与技术管理,财务管理,服务质量管理,经营分析与决策支持,企业利润,通信工程建设,新业务开发,网络资源管理,市场营销,客户服务,支援活动,主要活动,电信企业价值链,网络资源运维,计费账务,订单管理,企业价值链：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在竞争优势艺术中加以阐述；主要用法：将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户认识客户生存中相关各链条的优势，以及存在的问题；主要优点：能清晰的看到企业运营的各环节优缺点，明确企业的核心竞争力和需要改进的链条,Page 16,企业价值链示例中移动价值链分析,人力资源与技术管理,财务管理,服务质量管理,经营分析与决策支持,企业利润,通信工程建设,新业务开发,网络资源管理,市场营销,客户服务,支援活动,主要活动,网络资源运维,计费账务,订单管理,核心能力：中移动在网络建设和系统运维方面领先竞争对手，能力较强改善能力：还需要在新业务开发，精细化市场营销和个性化客户服务方面进一步提升能力,近期策略,Page 17,4P-4C-4R：营销学组合经典理论,4P理论,产品 product价格 price促销 promotion渠道 place,4C理论,顾客需求 Consumers Needs客户支付成本 Cost客户沟通 Communication顾客购买便利性 Convenience,4R理论,关系 Relationship节省 Retrenchment关联 Relevancy报酬 Rewards,以企业自身为中心,以顾客为中心,4P-4C-4R： 4P、4C、4R理论，是营销学发展史上的三大经典营销策略组合理论 ，是营销理论不断发展演变的过程；主要用法：4P是营销的策略和手段，而4C和4R则属于营销理念和标准；最常用的是4P理论，用来对目前公司经营的短板进行判断，并给出相应的改进建议,Page 18,4P分析示例移动增值业务4P问题诊断,4P诊断,增值业务产品发展缺乏规划增值业务新产品研发速度慢增值业务产品没有以客户需求为出发点没有有效激励合作商开发新产品,原有语音业务渠道体系不适合增值业务现有增值业务推广渠道单一缺少社会渠道推广增值业务激励政策缺乏渠道推广增值业务效果评估体系,缺乏科学的产品定价体系大部分产品价格过高或过低缺乏闭环价格优化机制合作伙伴产品价格管理失控,缺乏全省统一的促销宣传计划缺乏闭环的促销管理体系促销以单个产品为主，没有横向联合促销活动过多，导致客户反感,Page 19,体验式营销,农业经济,工业经济,服务经济,体验经济,生产原料为主,制造商品为主,分工服务为主,互动体验为主,感官,情感,思考,行动,关联,体验式营销5要素,体验式营销：站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联等五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。此种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在整个消费过程中的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键主要用法：在3G和增值业务不断丰富的情况下，运营商的运营活动重要目标是提升客户感知，而体验式营销是提升客户感知的重要理论支撑，也是提升客户感知的方法基础,Page 20,体验式营销客户终生体验模型,购买前体验,购买体验,使用体验,使用后体验,体验阶段,用户行为,感官对外部刺激的接受和解释，始于感觉，是具有选择-性的心理活动。个体根据其动机、态度、社会地位及对市场营销活动独特性的知觉，对广告、产品、包装等做出反应。,用户学习、获取能够帮助用户正确理解产品并有助于产生购买倾向性的信息。,用户经过认知刺激和知识获取(学习) 的过程，对产品形成的主观映像。如果对产品感兴趣，就会形成购买决策以至于购买行为。,用户购买产品后，开始使用产品，并在使用过程中形成对产品的满意感。,用户在使用过程中获得预期或超乎预期的体验，对产品满意，从而对产品产生粘性，愿意再次购买，形成对产品的忠诚感。如果用户没有形成满意感，则会流失。,Page 21,体验营销示例中移动体验营销实践,客户对实体渠道或网站的空间、色彩、氛围、气味、布局和硬件设施等产生心理感受,ATT体验店,客户在与渠道人员、设备和网站互动中产生的心理感受,客户与电子渠道互动,客户与营业厅人员互动,客户在接触到产品的品牌标识、广告宣传信息、人员销售和参与现场促销活动中，对产品产生的感知,接力体验,活动宣传,产品演示,真机试用,客户在观察、触摸、模拟使用及真实使用过程中对产品的感受,环境体验,互动体验,沟通体验,产品体验,Page 22,资费管理4阶段模型,示例,管理成本（复杂性）,高,低,低,高,不同定价成熟阶段的特征,简单定价,成本定价法很少对与销售有关连的服务定价,对成本及其产生来源只有很少的了解考虑 (不使用作业成本法),竞争导向,基於对市埸环境感觉定价,对成本的组成及来源要作中等程度的分析考虑,市埸导向,销售环境驱动的定价价格包含很多的产品元素,对成本要详细的了解及考虑对市场及价格要作中等程度的分析及考虑,主动引导,基於对市场环境的预判,内部及外部的反馈来定价,全面的使用作业成本法考虑成本定价时考虑价值链,定价成熟度,主要用法：在资费类相关项目和产品中可以使用的方法论，用以判断目前的资费管理所处的阶段，从而确定目前的资费管理的主要方向和重点工作，为后面的产品推介奠定基础,收入影响,Page 23,品牌价值模型及品牌健康度诊断模型,品牌健康度诊断：主要采用五个指标评价品牌健康，推荐度、使用率、购买性、美誉度、认知度；主要用法：在品牌、营销、宣传等项目和产品中可以使用此模型，从而判断运营商在品牌方面主要存在的问题，最终提出针对性的建议；,Page 24,AIDA模型,AIDA模型：艾尔莫里维斯在1898年首次提出，对消费者的说服效果具有层级性，所产生的影响可以逐层划分为注意（Attention）、兴趣（Interest）、愿望（Desire）和行动（Action） ；主要用法：在营销、渠道等项目和产品中经常使用此模型，判断运营商在营销和渠道运行过程中在AIDA模型的某阶段存在问题，从而提出针对性的建议和解决方案；,Page 25,精准营销精确营销,精确营销：精准营销于2005年由世界级营销大师菲利普·科特勒第一次提出。他对精准营销的描述是：“公司需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，需要更注重结果和行动的营销传播计划，越来越注重对直接销售沟通的投资”，精准营销必须具有精准定位、可度量和高效益的特点主要用法：营销类产品和解决方案需要达到的目标，许多BI产品都是精确营销的具体应用,Page 26,病毒式营销,病毒式营销：病毒式营销利用的是用户口碑传播的原理，可以像病毒一样迅速蔓延，因此病毒式营销成为一种快速、高效、廉价的信息传播方式主要用法：在设计营销方案和营销支撑产品时，如果能达到病毒营销的效果，将具有较大的吸引力主要优点：营销费用低廉、传播高效、传播速度快,手机彩铃病毒营销案例,Page 27,整合营销-Integrated Marketing Communication，IMC,整合营销：是一个营销传播计划概念，要求充分认识用来制定综合计划时所使用的各种带来附加值的传播手段如普通广告、直接反映广告、销售促进合公共关系并将之结合，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化；主要用法：在设计营销、宣传、渠道类方案或产品时，可以用整合营销的理念进行指导和包装；,Page 28,长尾理论,产品：个性化的产品，产品数量多，单个产品销售量少渠道：为了保证利润，必须采用成本很低的电子渠道对此类产品进行推广销售,产品：重点推广规模化产品渠道：采用传统的规模化推广方式推广销售,长尾理论：（The Long Tail）是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯·安德森提出。长尾理论认为，以前看似需求极低，不可能产生利润的产品，由于成本降低和效率提高的因素，都会有人买卖而产生利润。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品相比，甚至更大 主要用法：在说明销售量较小的个性化产品的重要性时可以用到长尾理论，另外在说明成本很低、效率较高的电子渠道的重要性时也需要长尾理论；,Page 29,营销闭环管理框架,活动发起,活动执行,跟踪评估,活动策划,执行准备,营销档次设计,营销目标设定,受理渠道选择,设计,宣传方案设计,收益成本预算,活动业务稽核,营销活动审核,活动基本信息,目标客户筛选,活动综合分析,活动成本分析,活动体系分析,营销主题发起,营销活动定制,BOSS准备,方案基本信息,客服系统准备,营销物料准备,主动营销波次计划,1,2,3,4,5,主动营销波次配置,主动营销信息传输,实际渠道成本录入,实际宣传成本录入,主动营销监控分析,业务受理监控分析,受理渠道监控记录,宣传渠道监控记录,客户服务监控记录,主动营销数据接收,业务受理数据接收,主要用法：在设计营销类系统产品时需要考虑的闭环管理流程和具体操作事件；,Page 30,客户满意度,客户满意度：CSR (Consumer satisfaction research)，也叫客户满意指数。是对服务性行业的顾客满意度调查系统的简称，是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之，就是客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数；主要用法：通信行业一般通过和专业咨询公司合作对客户满意度进行调查，最后形成客户满意度调查报告，客户满意度调查的框架如下；,语音网络KPI信号覆盖范围通话畅通通话清晰程度,语音网络,通信行业客户满意度调查框架,新业务KPI产品质量定制得到确认费用合理退定方便,新业务,营销活动KPI促销方案合理活动办理方便宣传内容属实资费设计合理资费宣传清晰,营销活动,话费准确可获得话费信息停机前通知缴费成功率营业厅系统故障办理成功率,业务支撑,营业厅KPI营业环境等候时间营业员表现业务办理快捷,营业厅,热线KPI容易接通语音引导合理话务员整体表现业务办理方便解答咨询方面,热线,Page 31,客户期望值管理,客户期望值：客户期望是顾客用来与服务体验相比较的绩效标准和参考点，客户期望与客户满意度有着密不可分的关系，并对顾客作出消费决策起着重要作用；主要用法：客户期望值管理是客户服务的重要内容，通过合理的客户期望值管理，在服务水平基本持平的情况下，便可以有效提升客户的满意度，可以从另一个角度提升客户满意度，在营销、客服项目中可适度运用此理论；,客户满意度三角定理示意图,提高客户满意度方法,提升客户服务体验增加服务内容提升服务质量降低客户期望合理制定服务承诺标准有效管理服务流程和宣传,Page 32,KANO质量模型,KANO模型：东京理工大学教授狩野纪昭提出，KANO模型定义了三个层次的顾客需求，基本型需求、期望型需求和兴奋型需求（惊喜需求），第一次将满意与不满意标准引人质量管理领域 ；主要用法：KANO模型可以应用于客户服务管理中，针对不同的客户需求层次采用不同的客户服务标准和服务理念，达到提升客户满意度的目的；,客户服务需求层次和客户满意度关系,基本需求不满足需求时，客户很不满意满足需求时，客户采取无所谓态度,期望需求客户满意程度随客户需求满足程度不断提升，呈线性关系,惊喜需求满足需求时，客户十分满意不满足需求，客户采取无所谓态度,Page 33,渠道功能框架,渠道功能：传播：体验：销售：服务：,渠道功能框架：是评估渠道功能和价值的主要依据，也是渠道建设的重要目的；主要用法：在设计渠道类方案或产品时，需要了解渠道的种类和各渠道的功能，以此实现渠道的优化和渠道的统一营销和服务；,Page 34,马斯洛需求理论,马斯洛需求理论：两个基本论点， 1、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到什么了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。2、人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足之后，另一层需要才出现。在特定点时刻，满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切；主要用法：涉及到客户需求的研究时都可以用到马斯洛理论，可以作为客户细分的框架，例如根据不同的细分客户群制定不同的资费体系和服务体系等；人力资源管理中的激励措施也用到马斯洛理论,包括饥、渴、衣、住、行的方面的基本要求,保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免疾病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要,友爱的需要：伙伴之间的关系融洽、友谊、忠诚、爱情；归属的需要：希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾,内部尊重：有实力、能胜任、充满信心、能独立自主 外部尊重：有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价,社会需要,尊重需要,生理需要,安全需要,自我实现,实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度,Page 35,马斯洛需求理论示例：中移动个人客户服务体系,社会需要,尊重需要,生理需要,安全需要,自我实现,分层分级服务策略：根据各个品牌的客户所处的马斯洛需求理论的需要的层级不同，可对客户进行分层分级，全球通客户为一级，动感地带和神州行客户为二级动感和神州行客户：标准化服务策略全球通客户：个性化服务策略,服务策略,标准化服务,业务办理 业务咨询业务开通 业务投诉主动营销 ,个性化服务,机场服务 健康通道会所服务 个人客户经理优先体验服务 ,Page 36,客户视图画像,用户个人基本信息（作为社会成员）,用户电信总体特征（作为运营商的客户）,分业务特征（作为×业务的使用者）,消费能力,用户,行为偏好,社会身份,电信客户身份,用户财务价值,业务偏好,终端型号,影响力价值,短信业务特征,其他新业务特征,语音业务特征,彩铃,MO,彩信,.,生命周期(年龄),客户视图画像：是对客户信息全面整理的结果，客户个人基本信息和电信特征是用户视图画像的基础内容，另外的内容可以根据不同的目的进行增加，例如客户业务特征画像、客户服务特征画像等主要用法：客户视图画像是客户细分和客户分析的基础，根据客户画像可以进行精确营销，分层服务等具体的应用,Page 37,峰终定律,示例：中移动自办营业厅服务工作流程“峰终研究”,正面感觉,负面感觉,喜悦,舒服,一般,较差,糟糕,1,环境,问候导购,客户咨询,业务受理,业务体验,*业务,客户离厅,2,态度,1,咨询结果,2,服务态度,1,办理结果,2,办理速度,3,服务态度,1,操作讲解,2,硬件设施,4,硬件设施,1,服务态度,2,离厅关怀,峰终定律：诺贝尔奖得主，心理学家Daniel Kahneman经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak- End Rule）主要用法：通过对“峰”与“终”，即所谓的“关键时刻MOT”的研究，运营商可以抓住客户营销和服务的关键环节，大大的提高客户服务的效率和效益，经常在客服中应用此定律；,Page 38,感觉适应定律,感觉适应定律：（sensory adaptation）心理学中，认为人的感觉在刺激物持续作用下会发生感觉程度的变化，一是因刺激过久而变为迟钝，二是因刺激缺乏而变为敏锐；主要用法：此定律可解释为什么营销活动在一定时期后即失去了吸引力，为什么服务内容只在一段时间内能够提升客户满意度，时间久了客户对服务的感知就迟钝了；,营销活动过多优惠幅度过大活动频率过高,客户变迟钝需要更大优惠幅度才能吸引客户客户迷茫，不知如何选择优惠活动,统一管理、制定营销活动严格控制营销活动优惠幅度合理规划营销活动频率,示例：感觉适应定律应用,感觉适应定律,Page 39,心理定势,心理定势：指人们思考问题定向的趋势，不自觉地沿着一定的方向去感知事物和思考问题。如“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，这种心理惯性往往是不自觉的 ；主要用法：心理定势主要有首次效应、晕轮效应、经验效应和移情效应等，首次效应和经验效应在客户服务中提示我们一定要重视客户的“第一次”，给客户留下好的首次印象，客户保留了好的服务经验，可以有效提升客户的满意度；,示例：心理定势中的首次效应和经验效应要求我们必须重视客户的“第一次”接受服务的经验,第一次拨打电话、第一次拨打长途、第一次发短信、第一次使用GPRS、第一次玩手机游戏,第一次拨打10086、第一次登陆网站、第一次到营业厅、第一次打印账单、第一次查询话单,第一次省内漫游、第一次省际漫游、第一次呼叫转移、第一次漏接电话、第一次通话异常中断,第一次使用业务,第一次接受服务,第一次其它行动,提示各种服务渠道、推荐长途产品推荐短信优惠包、介绍WAP常用网站推荐其它相关游戏,10086优先接入、网站功能介绍优惠活动推荐、电子账单定制短信电子话单查询方法介绍,省内、省际漫游优惠包推荐呼叫转移方法下发、移动秘书推荐通话中断原因解释,Page 40,RACI模型,RACI模型：RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。 变革过程是不可能自发或者自动进行的， 必须有人对其进行作用，促使进程发生变化主要用法：明确各部门及组织或人员在企业中的职责和作用，主要就是对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述；有时也用RASCI模型,谁负责,谁批准,谁支持,咨询谁,告知谁,RASCI,负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题,即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行,即提供信息资源，辅助执行任务的人员,拥有完成项目所需的信息或能力的人员,应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询征求意见,Page 41,资费管理7步法,设定营销目标,锁定目标客户,发现业务机遇,分析竞争应对,消费特征分析,明确卖点,设计资费结构,设计资费水平,设计促销方案,营销渠道,市场宣传,客户区隔,测算收入,跟踪,效果评估,确定营销策略,测算成本,确定资费,Y,N,调整,省公司审核,集团公司审核,资费管理7步法：资费管理的全流程方法论，明确了各流程应该完成的工作；主要用法：资费相关类产品都可以用到，整体方法论包装和资费管理分析框架作用；,Page 42,麦肯锡7步成诗法,麦肯锡7步成诗法：麦肯锡公司提出的7步法是咨询顾问解决问题的基本逻辑框架和有效工具；主要用法：咨询顾问在解决问题的时候需要遵循七步法原则，能够快速有效的找到问题的答案并完成工作，七步法并不是简单的七个步骤，每步骤都有一些需要注意的内容，需要深刻领会；,6、形成结构性结论,5、进行关键分析,2、分解问题,3、确定关键问题,4、制定工作计划,1、陈述问题,明确要解决的基本问题具体的、有内容的描述问题 清楚列示问题涉及的各方面信息,7、形成说服力方案,MECE原则（完全穷尽，相互独立）不断自出假设和修正 采用树状图分解描述问题,用20/80法则发现关键驱动因素 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）,效率，成品，责任细致的计划，落实到人、时间和具体的工作内容,以假设为前提，事实为依据，结构化论证掌握分析方法：因果分析、比例分析、标杆比较、趋势分析、模型分析等,总结问题分析的结果按照结构化方式组织论点推出解决方案的建议,结构化的表达方式使用图形（表）清楚生动的表达内容尽量简洁明了突出重要性内容,分析过程中假设不成立，要重新再来,Page 43,鱼骨图因果分析法,鱼骨图：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时不发生遗漏或疏忽。是系统性梳理问题的思考方法和实用工具；主要用法：一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中，在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划；,职能管理,人力资源管理,人员能力,IT支撑,移动集团客户经理管理问题分析,客户经理工作内容分散,行业经理、产品经理层级偏低,工作量分配平均化,客户经理工作压力大，同工不同酬,客户经理缺乏职业发展通道,客户经理工作不饱和,服务能力不强，服务层级、角色过于简单,分析能力不够，目标客户定位不准；产品理解能力不够,缺乏有效的过程监控IT平台,客户工作时缺乏有力的IT支撑工具,Page 44,雷达图,本地语音收入,雷达图：亦称综合财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、蜘蛛图。是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的综合图状似雷达，故得此名；主要用法：开始主要对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价，后来延伸到对其它指标的综合分析和评价，主要的目的就是明确所要分析指标所处的优劣势位置 ；,长途收入,漫游收入,短信收入,彩信收入,彩铃收入,GPRS收入,手机邮箱收入,中国移动各产品收入增长分析,Page 45,逻辑树分析方法金字塔原理,为什么用逻辑树？1、把一个问题分成几部分，以便解决问题的工作可分成易于控制部分在不同部分之间可以设置优先权职责可以分解到个人2、确保解决问题的完整性解决问题的不同部分将最终解决整个问题各个部分既独立又互相支持，构成一个完整问题3、在解决问题的团队中建立共识4、帮助聚合组织构架和理论,逻辑树,逻辑树分析方法：又称问题树、演绎树或分解树等，是分析问题时最常使用的工具；主要用法：逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展，逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序；,问题分解3,问题分解1,子问题1,子问题2,问题分解2,Sub Department,问题陈述,子问题1,子问题2,子问题1,子问题2,Page 46,逻辑树分析示例中国移动利润提升分析,中国移动利润提升,提升收入,降低成本,语音业务收入,市话收入,漫游收入,手机营销成本,送话费营销成本,其它营销成本,长途时长,长途平均单价,×,Page 47,生命周期理论客户生命周期,观望期,初入期,忠诚期,异动期,预离期,离网期,体验期,业务介绍,号码通知积分延续一体化账单,服务专席手机升级用户俱乐部,关注新产品、优惠活动；多种业务使用,关注其他产品、关注其他人意见,新产品优惠、促销信息；新产品办理,撰写个人使用心得关注新产品,生命周期理论：基本涵义可以通俗地理解为“从摇篮到坟墓”(Cradle-to-Grave)的整个过程。对于某个产品而言，就是从自然中来回到自然中去的全过程；主要用法：通过研究客户在不同生命周期中的想法和需求特点，可以针对性的对客户进行营销和服务,客户生命周期,客户顾虑,客户需求,Page 48,生命周期理论产品生命周期,产品处于不同生命周期有不同的工作重点,工作重点,实现规模化销售，提高市场占有率,寻找市场突破口，培养领先试用者，形成市场示范效应,客户感知良好，主要是产品的维护和发展工作，提高客户的离网成本,促使老客户向新产品转移，实现交叉销售,生命周期理论：基本涵义可以通俗地理解为“从摇篮到坟墓”(Cradle-to-Grave)的整个过程。对于某个产品而言，就是从自然中来回到自然中去的全过程；主要用法：通过研究产品在不同生命周期中在市场中所处的位置，明确各生命周期的主要工作目标和工作重点，从而制定针对性的营销策略和营销方法,Page 49,PDCA闭环问题解决的方法,PDCA循环的八个步骤,PDCA循环方法：是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用 ，PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法 ；主要用法：在运营商的各种运营管理中都需要运用PDCA管理思想，例如营销管理、资费管理、服务管理、渠道管理等,PDCA闭环管理,P：Plan （计划）D: Do （执行）C: Check（检查监控）A: Action (纠正）.,Page 50,PDCA示例中移动营销活动闭环管理方法,营销活动闭环管理,营销活动效果监测,营销活动目标完成监测客户纯度监测营销活动效果监测等,营销活动总结优化,营销活动效果分析营销活动不足分析营销活动优化,执行营销活动,系统配置营销方案通过各渠道通知客户参加活动客户疑难解答等,制定营销计划,确定营销目标寻找目标客户群设计营销活动内容等,Page 51,5W2H,5W2H分析方法：是以5个W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找新思路，进行设计构思，从而作出新的发明项目或者作出新的决策的方法；主要用法：5W2H分析方法是一种分析框架和分析思路，使用上基本没有任何限制,工作目标,WHY明确目标,WHO明确谁来做,WHAT明确干什么,WHEN明确时间,WHERE明确地点,HOW MUCH明确做多少,HOW明确如何做,Page 52,正态分布理论,正态分布理论：是最重要的一种概率分布，是由德国的数学家和天文学家Moivre于1733年首次提出的，但由于德国数学家Gauss率先将其应用于天文学家研究，故正态分布又叫高斯分布 ；主要用法：可以应用于管理学中，例如我们认为总有10-20%的产品是发展不好的，在工作中总有10%左右的人是能力不够的等等，但是只能在定性分析中使用，在需要严格的数据支撑的情况下使用将会受到较大的挑战；,客户价值（ARPU）分布情况示例,低价值客户,中价值客户,高价值客户,ARPU,客户数,