2018年 5月罗兰贝格构建面向未来的敏捷型组织2 罗兰贝格 构建面向未来的敏捷型组织 随着时代的变迁，组织结构的内涵也在发生演变，那么在面向未来的，更为多变的外部环境下，即 VUCA的环境，我们需要构建什么样的一种组织体系呢？ 01V-不稳定性> 市场元素变化迅速且不可预测U-不确定性> 颠覆性技术频繁出现，未来难以根据经验预测C-复杂性> 单个问题包含数量众多且难以理解的因素> 单项任务需要多个部门协调合作完成A-模糊性> 事件发生原因以及要素难以准确掌握，容易产生对情况的误解以及因果关系的混淆> 部门分工职责切分模糊01: 过去 50年中关于组织结构的发展趋势1960年代 1970年代 1980年代 1990年代 2000年代 2010年代 2020S>职能分割的组织>矩阵型组织的初步尝试>以战略而不是组织作为管理手段。强调组织服从于战略>对矩阵型组织进行精简>企业文化>组织管控>重新将组织作为重要的管理工具>业务流程重组>精益管理>虚拟组织>客户导向的组织设计>管理中心-共享的服务中心-企业管理中心>适度的集中化管理>外包>柔性组织>无边界组织?组织因你而变资料来源： 罗兰贝格15年前的美国军事学院， 那些美国未来的将军们“一次次地被教育道，他们现在是为未来一个动荡无常、复杂模糊的世界做准备”构建面向未来的敏捷型组织 罗兰贝格 3企业组织结构的发展，是根据企业自身业务发展的特定阶段而相应调整的，随着经营环境的变化，企业组织结构也必须进行相应的变革与调整，面向未来的组织既需要一定的稳定性，同时也需要保持灵活，从而抓住创新的机会。 02“既稳定且灵活”，这是新时代对组织结构变革的要求。只有兼具稳定与灵活的组织，才能应对现在互联网时代的商业环境，这种环境的特征包括：创新动能> 企业处于动态竞争中，曾经企业依赖于自己的竞争优势处于较为稳定的行业地位，但在互联网时代，互联网与传统行业结合迸发出的商业模式创新及产品创新，新型企业和跨界企业难以预期或防范，他们将向传统企业发起挑战。个体赋能> 个体（个人或团队）被互联网赋予能力：旧的商业模式中，个体能力有局限，离开组织即无法获得资源；而互联网给予个体更多的空间及主动权，个体能从更多渠道获得资源 。传播特征> 企业传播成本降低 ： 管理人员能通过网络系统低成本、及时地获取基层部门的原始信息 。> 传播方式转为多向互动 ：不再仅为自上而下的单向传播。“传统组织结构将置企业于死地,未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统 。 “ 凯文 · 凯利，失控的作者02: 企业成长模型资料来源： 罗兰贝格单一产品 /区域市场幼小 成长 成熟 再兴多元产品 / 跨地区市场 跨领域 / 跨地区经营环境变化企业战略变化简单组织松散不规范功能型组织规范集权专制危机 / 控制危机事业部型组织授权、协调失去活力的危机敏捷型组织稳定、灵活领导危机内部秩序危机4 罗兰贝格 构建面向未来的敏捷型组织 稳定与灵活，这两个看似矛盾的特征构成了我们对敏捷型组织的定义。这种组织可以对外部变化做出快速的响应（例如新竞争者的出现、技术的快速发展或客户需求的变化等），在不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性(VUCA)的环境下快速迭代并自我适应。03: 敏捷型组织示意总部事业群> 利润 中心> 商业模式的一致性：盈利模式相同；共享的核心资源及关键成功要素> 组织方式、资源配置和决策体系需要灵 活业务赋能平台> 累积长期有价值 的 竞争力资源> 跨业务群可以共享的业务能力，从而可以快速建立能力并迭代职能共享平台> 提升职能效率，支撑业务发展资源分配职能支持事业群 事业群业务赋能平台 (例如研发、供应链等)职能共享平台 (例如财务、 HR、 IT等)事业群 事业群 事业群资料来源： 罗兰贝格部门对接，双向矩阵式汇报灵活的前线稳定的根基ABC在敏捷型组织体系中，稳定是前提，而灵活是结果。所谓“稳定”，是指在组织中可以共享赋能与职能部门等支撑体系，从而提高效率，且保证企业长期积累形成的竞争性资源/能力并可以在不同业务线当中创造价值。而所谓“灵活”是指业务组织方式、资源配置和决策体系灵活变通，从而可以使事业群组织快速应对市场与竞争。 03构建面向未来的敏捷型组织 罗兰贝格 5下面是某个服装企业的敏捷型组织的示例，通过它可能更好的理解稳定与灵活如何成为了敏捷型组织的内涵。这个服装企业初步建立起 6个大平台，以支撑 300个左右的前端产品组运行，低成本试错。日常运作中，产品组将得到来自 6个 平台 的赋能。这样一方面保持前端团队规模的小型化和灵活性，另一方面，也通过后台赋能平台去有效地保证每一条 产品 线的高效运转，为规模化提供可能性。同时职能中心也起到了必要的支撑作用。通过这样的组织形式，他们能以较低成本实现快速试错，实现了 快速投放新品 ，最大程度满足用户对服装的多变的需求。 0404: 某服装企业 敏捷型组织总裁资料来源： 罗兰贝格以产品组为 “ 小前端 ” ，对接其他支持部门以“产品组”为核心的组织模式完成端到端生产约 300个产品组国内平台海外平台摄影平台生产平台储运平台客服平台职能中心产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组组长 (协调沟通 )专业集成服务系统互联网营销系统品牌创意与设计系统柔性供应链系统中央仓储IT系统客服系统产品 组产品 组产品 组产品部门经理(规划范围 )(通过在线系统，直接对接其他支持部门，加快生产流程)6 罗兰贝格 构建面向未来的敏捷型组织 在互联网时代，构建敏捷型组织是企业成功的关键。罗兰贝格的组织设计专家结合多年为各个行业的客户进行组织结构调整的项目经验，将组织结构变革的 系统化工程 中的要点总结如下： 0505: 敏捷型组织构成要素资料来源： 罗兰贝格组织体系领域决策机制组织合作工作设计绩效管理工作流程激励学习与发展 职业路径> 集权管理> 组织间具有壁垒> 工作定义结构化> 无法适应非常规工作> 年度绩效目标> 年度绩效评估> 高度流程化> 较少的创新空间> 外在激励> 定期培训计划> 固定的发展路径> 人才流动有局限性> 授权至一线> 层级和组织间合作> 以项目制定义工作> 鼓励员工进行创新及决策事项> 可随时依据季度或群体目标改变的灵活绩效目标> 多来源的频繁实时绩效反馈> 轻度流程化> 较多的创新空间> 提倡内在驱动> 日常持续学习与发展> 快速再培训> 多元宽松的发展路径> 人才流动跟随业务需求传统组织 敏捷型组织组织变革并非一蹴而就的过程，在向敏捷型组织转变的过程中，需要企业与专家团队精心的规划、充分的沟通、强有力的推动和必要的风险管理。构建面向未来的敏捷型组织 罗兰贝格 7本报告仅为一般性建议参考。读者不应在缺乏具体的专业建议的情况下，擅自根据报告中的任何信息采取行动。罗兰贝格管理咨询公司将不对任何因采用报告信息而导致的损失负责。© 2018 罗兰贝格管理咨询公司版权所有出版方罗兰贝格亚太总部地址：中国上海市南京西路 1515号静安嘉里中心办公楼一座 23楼， 200040+86 21 5298 6677rolandberger作者王欣合伙人，组织设计专家+86 10 8440 0088 +86 13910380579 tina.wangxinrolandberger欢迎您提出问题、评论与建议