寿险公司基本法白皮书|02023 年12 月立足基本法 的代理人渠道转型之路寿险公司基本法白皮书寿险公司基本法白皮书|102前言1.1 寿险代理人渠道发展历程及 现状1.2 寿险公司类型及主要转型目标2.0 导语2.1 清虚2.1.1 业务员的考核2.1.2 主管的考核2.2 提质2.2.1 销售利益2.2.2 管理利益2.2.3 育成利益2.3 增员2.3.1 新人利益2.3.2 增员利益23结语03第一章 势 在 必行 代理人渠道转型机遇07第二章 破 局 之路 基本法设置分类分析页数目录第三章 他 山 之石 同业基本法实践分享2024联 系 我们YWDWxOqNmPrQrPsRrMrOmN9PcM6MtRoOtRoNkPqRtRkPsQoQ8OmMvNwMrNmPvPrRtO寿险公司基本法白皮书|2前言为了深入探究代理人队伍管理与改革，本文 选择了 中国市 场上具 有代表 性的寿 险公司，并根据其代理人队伍规模和整体新业务价 值将其 分为三 大类。通过对 各类型 寿险公 司代理 人基本法设置的梳理，本文 分析了他们如何 依靠基 本法的 设计满 足各自 的转型 需求。图二 分 析 目 标 企业 类型及 基本法 主要解 决方案图一 寿 险 基 本 法转 型需 要 回答 的 关键 问 题12345为何要修订基本法？如何实现基本法转型？头部寿险公司已开始对基本法各维度升级，其他公司如何快速跟进？新格局下需要什么样的代理人？现有 基本法 是否满足目标代理人需求？基本法升级后对公司的关键绩效指标 有何短、中、长期的影响？如何确保并追踪基本法转型是否成功？转型方案是否真的适用？I 类大型头部寿险公司II 类第二梯队寿险公司III 类中小型寿险公司以代理人基本法为抓手考核体系 薪酬制度组织管理寿险行业代理人渠道已有三十余年的 发展历 程，从 最开始 的粗放 式扩张，逐步 进入到 精细化发展阶段。近年来，代理人渠道进 入发展 瓶颈期，面临 保费增 速下降、代理 人队伍 流失等问题，转型迫在眉睫。个人保险代理人管理办法（“基本 法”）作为 管理代 理人的 主要途 径，可 通过 组 织管 理、考核体系、薪酬体系引导及规范代理人 的行为 表现。近年来，部分 寿险公 司积极 审视并 主导基本法转型，旨在招募并培育高质量 团队，推行常 态化销 售、实 现区域 性扩张，并把 握高净值客户的市场机遇，以迎接上述挑 战。寿险公司基本法白皮书|301势在必行代理人渠道转型机遇寿险公司基本法白皮书|4回顾过去5 年，保险代理人渠道 监管机 构加 大 管控力 度，严 格控制 风险，完善寿 险公司治理。在 疫情的 冲击下，寿 险市场整 体原保 费收入 增速 在2019-2021 年 期间逐 渐 降低，尽管在2022 年出现 了回升，低迷 的市场 环境仍 然在影 响寿险 业务发 展。1.1 寿险代理人渠道发展历程及现状图 三 中 国 寿 险 原保 费收入 及年增 速变化资料来源：银保监会，中 国保险 行业协 会，保 险年鉴，公开 信息，安永-博 智隆分 析注释：（1）其他渠道包括保 险经纪渠 道、电 销渠道 等年化：4%20,72322,75423,98223,57224,51910%5%-2%4%2018 2019 2020 2021 2022市场规模（亿元人民币）年增速（%）10%11%11%12%12%31%30%32%36%38%59%59%57%52%50%2018 2019 2020 2021 2022E代理人渠道 银保渠道 其它渠道1图 四 中 国 寿 险 保费 收入占 总渠道 占比（%）2018-2022E年复合增长率3%13%14%目前，寿险业务的销售渠道主要为代 理人渠 道（“个险 渠道”），其优势 在于个 险渠道 能够通过庞大的代理人网络迅速、广泛 地触达 潜在客 户群体。然而，在过 去5 年间，线下代理人开展业务受到疫情的影响与阻 碍，导 致个险 渠道保 费增长 乏力，其渠道 占比由2018 年的59%持续缩 减至2022 年的约50%。寿险公司基本法白皮书|58719738436425712018 2019 2020 2021 2022-16%图五 中 国 保 险 代理 人人数（万人）银保监会 开展寿险公司从业人员执业登记数据清核整顿工作，代理人规模迅速回落除了保费收入的下跌，自2019 年 以来，代理人 人数亦 在 寿险 公司展 开的代 理人清 核整顿 工作下 逐年下 跌。这 一举措 旨在提高代理人团队的整体质量，解决过去 采用的“人 海战术”所 带来的 部分代 理人团 队整体 质素及 销售技 能参差 不齐的 弊端。通过代理人清虚整顿工作，寿险公司可 以淘汰 低质量 代理人，更有 针对性 地招募 和培养 高质量 代理人，带动 团队的 高质量 转型。资料来源：银保监会，安 永-博智 隆分析寿险公司脱离“人海战术”，进 行代理人队伍结构优化，集中培养高质量团队，代理人人数逐年下跌长期来看，随着大众保险认知的提升、人口 老龄化 的加速 和人均 可支配 收入的 上升，市场增 长未来 可期。个险渠 道仍将 是我国寿险行业的核心销售渠道。如何 通过基 本法改 革应对 市场的 机遇 和 挑战将 是寿险 公司面 对的首 要难题。寿险公司基本法白皮书|61.2 寿险公司类型及主要转型目标为了 深入探究个险渠道代理人队伍的 管理与 改革，本文选 择了中 国市场 上具有 代表性 的寿险 公司，并根据 其代理 人队伍 规模和整体新业务价值进行分类。通过 对这些 公司的 代理人 基本法 进行梳 理和分 析，探 究不同 发展阶 段的寿 险公司 在制定 和运用基本法时的异同。被选取的寿险 公司包 括不同 的股东 类型（含有国 有企业、民营 企业、中外合 资、外 商独资）、业 务体量和战略重心。图六 寿 险 公 司 分类 矩阵代理人数量单位：万人整体新业务价值单位：亿元人民币5030250 80110I 类寿险公司II 类寿险公司III 类寿险公司I 类寿险公司 为全 国性 大型寿 险公司，发展较早，过往主要采用“人海战术”来扩 大覆盖区域、提升保单销量II 类寿险公司为市场上 第 二 梯队 的寿险 公司，整体保费 收入和 新业务 价值 处于中上 游水平，代理人队伍规模相对没有 I 类公司大III 类寿险公司主要由中 小型 的寿 险公司 组成，目标客户类型一般较为固定，集中在某 收入阶 级或某些地理区域，代理人队伍规模较小寿险公司的主要转型目标可以概括为 清虚、提质及 增员，但不同 类型的 公司的 战略重 心略有 不同。资料来源：寿险公司年报，公开 信息，安永-博 智隆分 析图七 寿 险 公 司 转型 目标核心目标高主要目标中次要目标低图示：I 类寿险公司II 类寿险公司III 类寿险公司高中低清虚减少团队低产能人力中高中提质提升整体代理人团队质素增员吸引高质量新人加入低中高寿险公司基本法白皮书|702破局之路基本法设置分类分析寿险公司基本法白皮书|8本章旨在从不同类型的寿险公司出发，结合 个人代 理人队 伍之间 的利益 关系和 公司战 略的导 向性，系统性 地分析 不同类 型的保险公司如何运用基本法来达到清 虚、提 质、增 员的战 略目标。基本法的主要构成有组织管理、考核 体系及 薪酬体 系三大 部分。其中薪 酬体系 又可进 一步拆 分为销 售利益、管理 利益、育成利益、新人利益和增员利益五大方 面。不同类型的寿险公司的基本法设置侧 重点各 有不同，旨在 配合基 本法中 的不同 体系以 达到其 战略目 标。例 如，I 类寿险公司会注重于通过组织管理及考核体系 完成清 虚，II 类寿险公司会通过优化薪酬体系来提高 代理人 质素，而 III 类寿险公司则会将增员作为其战略目标，以新人 利益和 增员利 益为重 点做相 应的基 本法调 整。图 八 寿险公司战略 转型目 标与 基 本法主要 解决 手段2.0 导语基本法主要解决手 段薪酬体系战略转型目标提质2 销售利益 管理利益 育成利益组 织 管 理 及 考核 体 系清虚 1 维持级别要求 晋升要求薪酬体系增员 3 新人利益 增员利益寿险公司基本法白皮书|92.1 清虚图九 考 核 体 系 组成基本法中的组织管理及考核体系是清 虚的重 要手段。寿险 公司可 以通过 设置各 个组织 层级对应的标准，合理地构建出代理人 队伍的 层级结 构以及 组织体 系，完 善组织 当中的 利益分配关系，并落实公司的各项指标 需求。考核机 制分为 晋升和 维持两 类，晋 升考核 评估代理人能否顺利晋升到更高职级，而维持 考核则 评估代 理人是 否能够 维持现 有级别，否则可能面临降级、甚至解除合约的 风险。资料来源：安永-博智隆分 析考核期 分为单期考核和滚 动 考核 两种 单期考核：模式一般分为 季 度、半 年度，以及 年度考 核 滚动考核：通常按月进行，例如“按月进行滚动，考核期3个月”等考核指标 业绩考核：主要涵盖对代理人的保费、佣金、保单件数和续保率的考核，不同公司考核的保费范围及维度均有不同 人力考核：一般针对业务主管 考核。不同寿险公司对各自人力的定义和称呼有所不同，但常以 一定的 首年佣金 作为人力计算基础来统计。例如，合格人 次是指 当月个 人首年佣金达到一定金额的营销员 其他品质考核：如考核期打卡率、培训通过率等考核运用 应用于 业务员和主管的晋升、维持和降级 晋升考核与维持考核在内容上大致相 似，但 是晋升考核 的标准往往会比维持考核的标准高。通 常还会 涉及 对任职年资 的要求（如晋升至下一职级前，需在当前 职级任 职超过6个月），而部分公司会提供快速晋升的条件 一般情况下寿险公司还会设置观察期来给一些因特殊原因未 满 足 考 核 标准 的员工提供缓冲机会为了更加清晰地观察不同类型寿险公 司如何 通过基 本法来 贯彻战 略目标，我们 在后文 重点分析了初期业务员和中高层主管的 维持考 核与晋 升考核 的要求。寿险公司基本法白皮书|10市场观察|业 务 员 的考 核不同寿险公司对 初期业务员的考核标 准 设置 不同的 重点。I 类寿险公司主要采取按月滚动考核的模式，要求业务员每个月 都开展业务，以淘汰业绩不达标的业务 员，达 到清虚 的目的。而 II、III 类寿险公司则 主要采取单期季度 的考核模式，难以推动业务员持续销售保单，因此 业务员 的业绩 可能产生波动性。在维持职级 的考核指标方面，II、III 类寿险公司的 设置 均 比 I 类寿险公司 更 低 I 类寿险公司对初期业务员的业绩考核标 准相较 于 II 类和 III 类寿险公司更高，季度首年 佣金高达2,500元。这 主要是 因为 I 类寿险公司可能有更好的品牌影响力 以及“明星 产品”的效 应，其 业务员 更易促 成保单 交易 I 类寿险公司代理人规模更大，清虚需求 更高，所以需 要更严 格的维 持考核 标准，来保留 活动率 高、有 生产力 的业务 员 通过对比维持当前职级和晋升至下一 级别的 考核指 标，首 年 佣金、保单件数和续保率的要求均有不 同程度 的提升，其中 I、III 类寿险公司的业务员晋升要求相较于 维持当 前职级 的要求 有更大 的跨度，体现 出他们 对资深 业务员 的 严格 标准2.1.1 业务员的考核图十 不 同 寿 险 公司 对初期 业务员 的考核 标准1资料来源：安永-博智隆分 析注释：（1）首年佣金业 绩按季 度折算；（2）部分 寿险公 司暂未 设置续 保率要 求考核期I 类寿险公司按 月 滚 动 季 度、单 期季度2,000-2,500 元2-4 件90-95%II 类寿险公司单期季度1,500-2,000 元1-3 件80-90%III 类寿险公司单期季度1,000-1,500 元1-3 件80-90%维持合约要求首年佣金保单数考核期续保率考核指标2考核期I 类寿险公司按 月 滚 动 季 度、单 期半年6,000-9,000 元2-4 件90%-95%II 类寿险公司单 期 季 度、单期半 年2,000-6,000 元2-6 件85%-95%III 类寿险公司单期半年7,000-7,500 元2-4 件85%-95%晋升要求首年佣金保单数考核期续保率考核指标2难度低 难度中 难度高寿险公司基本法白皮书|11市场观察|主 管 的 考核 主管1的考核期一般会比业务员的考核期要 长，通 常为半 年，只 有少数 寿险公 司的主 管与业 务员的 考核期 一致 III 类寿险公司对主管的个人业绩要求较高，这样 的设计 会引导 主管重 视团队 总业绩 的同时 而不忽 视个人 业绩 由于 III 类寿险公司的代理人总团队规模较 小，因 此更加 重视对 直辖团 队的管 理，并 设定了 更为严 格的考 核标准 I 类寿险公司对主管团队总业绩的考核标 准也高 于 II、III 类寿险公司，原因是I 类寿险公司本 身人力 规模大，直辖 团队属于总团队的一小部分，这样做可以 引导主 管去关 注各层 级团队 的综合 销售业 绩。人 力方面 来看，所有的 主管都 需要达成一定的人力指标才可以完成晋升，I、II 类寿险公司通常有较大的人力规模，故 团队总 人力的 指标较 高整体来看，每家公司都有续保率的要 求，并 且在计 算方式 上存在 差异，针对业 务员的 续保率 考核范 围通常 介于70%至90%之间。主管需 要考虑 到整个 团队的 续保率，且通 常团队 续保率 的要求 会 比个人 要求 略低一 些。在 同一职 级下，晋升考核的难度会比维持考核难度大很多，这意 味着在 挑选优 秀主管 晋升的 同时，也可以 有效帮 助公司 提高主 管的留 存率。图十一 不 同 寿 险 公 司对中 高级主 管的考 核2基本法中的考核机制可以 推动 寿险公 司打造 和管理 代理人 团队。根据寿 险公司 发展的 需求，将行业 中不同 的组织 管理及 考核体系设计思路，有机地融入到自身 的基本 法设计 中，可 以更好 地帮助 公司进 行“优胜劣 汰”、实现 代理人 队伍“清虚”的发展目标。2.1.2 主管的考核资料来源：安永-博智隆分 析注释：（1）此 处和表 中研究 的主 管考核要 求聚焦 于 I、II、III 类寿 险 公司的中 高级主 管，且 职级已 经过 同业对标 处理；（2）首年佣金业绩按 半 年度进 行 折算；（3）部分 寿险公 司暂未 设置业 绩或人 力要求考核期I 类寿险公司按 月 滚 动 季 度、单 期半年3,000-5,000 元4-8.5万元；3-7 人20-60万元；20-30 人II 类寿险公司单期半年3,000-5,000 元2-3万元；0-5 人10-15万元；20-30 人III 类寿险公司单 期 半 年、单期季 度6,000-10,000 元7-8万元；5-10 人10-14万元；10-15 人维持合约要求3个人相关直辖团队相关总团队相关考核指标3考核期I 类寿险公司按 月 滚 动 季 度、单 期半 年3,000-5,000 元5-12万元；3-7 人25-70万元；30-70 人II 类寿险公司单期半年2,000-3,000 元4-6万元；0-5 人15-25万元；30-40 人III 类寿险公司单 期 半 年、单期 季 度8,000-12,000 元15-20万元；5-15 人20-25万元；20-30 人晋升要求3个人相关直辖团队相关总团队相关考核指标3难度低 难度中 难度高寿险公司基本法白皮书|12基本法中的销售利益、管理利益以及 育成利 益是公 司提质 的主要 手段。销售利益的奖励机制可以引导业务员实现代理人高质 量发展 目标；管理利益的发放形式可以引 导主管 实现公司的组织管理目标；育成利益可以引导主管发展代理人队伍，有效 实现组 织扩张。三者作用下，公司可以有效地推行提 质工作。业务 员的销 售利益 和主管 的管理 利益与 代理人业务行为密切相关。育成利益则 是为了 奖励主 管成功 帮助和 培育下 属。2.2 提质图十二 销 售 利 益 主 要组成12.2.1 销售利益资料来源：安永-博智隆分 析注释：（1）尽管佣金作 为业务 员主要 的收入 来源，不同公 司针对 不同类 别产品 的佣金 设计均 不同，与提质的相关性不强；因此，本 文将集 中探究 业绩奖 如何引 导业务 员团队 提高产 品销售 业绩 及 销售质 量奖励代理人的保单销售，是最基本 的收入组成部分营 业 额 佣金激励目的组成部分 由首年佣金和续 年 佣金 构成奖励代理人月度、季度、年度的业绩表现，不同寿险公司激励策 略有所不同首 年 业 绩相关奖金激励目的计算方式附加条件通常采用当期一定比例的首年佣金 作为计算基数来计提该奖金除了业绩要求外，部分寿险公司会附 加一些 如“出席率”和“保 单续保率”等因素作为调整因子奖励代理人高品质的保单销售，即高续保率保单提供的奖 励续 保 业 绩相关奖金激励目的计算方式发放时间一般按照续保佣金 和续保率所确定的佣金比例进行奖金计提寿险公司通常会按月发放奖金，从而 更好地 激励业 务员持 续注重 保单质量，提高售后服务质量寿险公司基本法白皮书|13资料来源：安永-博智隆分 析市场观察|首 年 业 绩相关奖金首年业绩相关奖金一般可以按以一定 时期内 的全部 佣金或 者 首年 佣金（FYC）作为 基数两 种方式 计算。大部分 寿险公 司发放业绩奖的金额为 一 定比例的FYC，并 且要求 业务员 达到相 应的业 绩门槛，且FYC越高，业绩奖励越多。发放的频率有月度、季度与年度的区分。有些寿 险公司 同时设 置了 不 同发放 频率的 业绩奖，例如 同时设 有 月度 和年度 业绩奖，并采用月均FYC 的方式来引导业务员进 行稳定 可持续 的业务 活动，从而 增 加公司 收入及 现金 流 的稳定 性。为了更好地体现不同公司 业务员年度 业绩奖 励的区 别，我 们选取 了三类 寿险公 司的基 本法进 行探究，其中 我们发 现：三类寿险公司的业绩奖发放门槛较为 接近，最低档 奖励均 在FYC 2-4 万以下即可达成。其中，I 类寿险公司在中低产能段（FYC 3-7 万）设置的区分度 较高，并且在 达成FYC 9-11万后，业绩奖 励的提 升较小。考虑 到 I 类寿险公司人力基数大、组织层级多的情况，该设置 可以合 理推动 初中级 代理人 重视中 低段产 能的业 绩，提 升质素 II 类寿险公司更加注重中段的产能区间（FYC 7-8 万），通过该区间 高竞争 力的业 绩奖励，引导 初中级 代理人 积极销售保单，达成业绩目标 在高产能 区间（FYC 20万 以上），III 类 寿险公 司设置 了更多奖 金区分 阶段，直至FYC 60 万，奖金 比例仍 在 提升，从而推动代理人的持续高产出，并吸 引更多 高产能 的代理 人加入业绩奖励的发放可根据公司的治理要 求添加 附加条 件，如某 II 类寿险公司需要员工达到相应的出席 率和续 保率，才可以全额发放奖金。当该类要求成为调 整因素 时，可 以有效 引导员 工除了 提高业 绩之外，也需 注意公 司纪律 和保单 质量。图 十三 三类寿险公司 的 初 中级业 务代理 人年度 业绩奖 励占首 年佣金 百分比 范围123业绩奖励/FYC 单位：%231I 类险企代表 II 类险企代表 III 类险企代表05101520253035400 75,000 150,000 225,000 300,000 375,000 450,000 525,000 600,000 675,000 2 7 11 20 60 4低中高9FYC单位：万元人民币寿险公司基本法白皮书|14市场观察|管理利益管理津贴：由于各公司对团队人力定义不同，管理津贴的提成范围可以 分为直 辖团队、团队 总人力、特定 人力三 种。管理津贴一般以团队FYC 作为基数，一般按 照月度 发放且 无额外 的支付 条件限 制，但 也有寿 险公司 通过增 加相应 条件对 主管进行针对性的引导。职务津贴：一般按月度进行发放，且以主管的职级和团队业绩作为基数 进行计 算，计 提范围 为直辖 团队或 团队总 人力。寿险公司会根据自身需求设置职务津 贴，选 择直辖 团队计 提业绩 时，可 以引导 主管更 加注意 直辖团 队的业 绩表现；选择总团队计提业绩时，可以引导主管兼 顾直辖 团队和 整个团 队的业 绩表现。职务 津贴的 支付条 件也可 以根据 寿险公 司对主管不同的管理期望和要求进行调整，例 如：增加“日常 管理考 评系数”的 条件 和“需 接受公 司考核”的 要求等。管理奖：计算方式与职务津贴很相似，核发的基本因素与团队FYC、销售人 力及续 保率相 关，寿 险公司 可以根 据管理 需要选择相关因素设计奖金。我们发现 除了最 常用的 团队FYC外，II、III 类寿 险公 司 更倾 向 于选 择 人力 作 为指 标，通 过 设置“达标人力占比”和“有效人 力要求”来 引导主 管 注重 团队人 力方面 的优增。基本法中的管理利益主要包括管理津 贴以及 其他管 理利益（包括 职务津 贴、管 理奖）。管理津贴主要与团队的销售业绩、销售质量以及人力挂钩，是主管通过 管理代 理人队 伍进行 销售保 单活动 及日常 其他事 务所得 的管理 报酬。职务津贴是针对主管职级设立的津贴。管理奖 则是为了奖励主管团队在一 段时期 内的优 异表现 而设立 的奖金。2.2.2 管理利益资料来源：安永-博智隆分 析提成范围提成比例提成要求图十四 管 理 津 贴 主 要组成 基本上所有的寿险公司均采用金字塔 式的组 织架构，通常 有三到 四个层 级，层 级越高 的主管，管理的人力越多，涵盖的利益范 围也越 大 不同类型的寿险公司会根据自己的战 略调整 计提范 围，如：为了 引导主 管同时 注重拓 展直辖团队规模和 团队质素，某 I 类寿险公司会同时计提直辖人力和达标 人力的 产能。而某 III类寿险公司只计提当前直辖团队的产 能，这 样的调 整有助 于主管 专注于 直接管 理的团 队，并确保业绩表现 提成比例可以按照不同档位的FYC 进行 划分，也可以 采用固 定比例。随着 主管与 下线之 间的层级增加，提成的比例会相应减少 直辖团队往往在提成比例中占据主导 位置，II、III 类寿险公司的直辖团队提成比例相对 较高，最低档位的津贴从10-15%计提，而 I 类寿险公司则从5-7%开始计提 寿险公司在管理津贴中增加提成要求，如人 力、续 保率、活动率 等来激 励主管 对团队 进行更好的管理 某 III 类 寿险公司没有提成要求，该原因是 公司当 前战略 可能更 加倾向 于 通过 增员或 者引荐主管的方式来扩充团队寿险公司基本法白皮书|15市场观察|一 代 育 成利益考虑到初级主管是主管团队中被育成 概率 最 高且人 数最多 的一部 分，我 们主要 关注了前三年初级主管的直接育成津贴（即 一代育 成利益），通 过选择 不同类 型寿险 公司代表，来观察基本法中一代育成利益的 不同设 计。I、II、III 类寿险公司在育成第一代初级主管后 首年均 会给予 较高的 育成利 益，比 例可达15%。其中，II、III 类寿险公司的首年直接育成利益计提 比例高 于 I 类寿险公司 第二年起，育成利益呈现不同程度的 下降。在这个 阶段，I 类寿险公司的主管可获得的育成利益仍为最低，而 III 类寿险公司的主管相对其他两类主管可 以获得 最高比例的育成利益，并在第三年继续下 降并与 II 类寿险公司持平 第三年以后，育成利益保持不变，II、III 类寿险公司的主管可以获得 较高 的长期 一代育成利益育成津贴 一般与被育成主管的团队业绩相关，主管会收到被育成 主管的 直辖团 队一定比例的FYC 作为奖励。育成津贴的 支付期 限分为 有限和 无限两 种形式，无限 支付期 限意味着主管可以持续获得被育成主管 的一定 比例FYC 作 为津贴。目前 寿险公 司一般 采用无限支付期限的方式发放育成津贴，可以 保障主 管培育 下属的 长期利 益。一 旦被育成主管职级超过主管时，育成关系会 被终止，相应 的利益 也会被 取消。图 十 六 三 类 寿 险 公 司第一 代初级 主管育 成后，育成利 益计提FYC 的 比 例（%）138 81510 10151210第一年 第二年 第三年及以后I 类寿险公司代表 II 类寿险公司代表 III 类寿险公司代表2.2.3 育成利益在考核体系中，主管除了团队的业绩 和人力 达标之 外，还 需要满 足一定 的育成 指标。考核指标和育成利益“双管齐下”可以 促使主 管更好 地培育、指导、帮扶 下属，提高代理人团队的整体质素。育成利益一般 由 育成津贴和育成奖 组成。图 十五 育成关系示例间接育成利益一代育成二代育成直接育成利益一代育成 直接育成利益资料来源：安永-博智隆分 析寿险公司基本法白皮书|16市场观察|二 代 育 成利益 对于二代主管的育成，II 类寿险公司在首年会计提更高比例的FYC 第二年往后，三类寿险公司的计提比 例均固 定，其 中 II 类寿险公司的主管仍比 I、III 类寿险公司拥有更高的长期二代育成利益由此可见，II、III 类寿险公司的育成利益设计相对更 加积极 地鼓励 主管发 展和培 育现有 的代理 人团队，扩大 团队人 力规模，并引导代理人队伍培育出更多主 管，提 升团队 整体质 素图十七 三 类 寿 险 公 司第 二 代初 级 主管 育 成后，育成 利 益计 提FYC 的 比 例（%）64 497 74 4 4第一年 第二年 第三年及以后I 类寿险公司代表 II 类寿险公司代表 III 类寿险公司代表除了计提的育成津贴外，育成奖也是给予主管成功培育下 属的奖 励。育 成奖的 支付一 般有两 种方式：固定 金额发 放和按 一定比例FYC 进行计提。我们所研究的基本法大部分采取后者，根据 被育成 主管的 团队首6/12 个 月的业 绩，按5%-15%的FYC 比例计 提。育 成奖可以采取分数月平均发放或一次性全额 发放的 方式。相对而 言，采 用平均 发放育 成奖励 的方式 可以使 主管的 收入更 加稳定，并降低他们拿到育成奖励后离职的风 险。资料来源：安永-博智隆分 析寿险公司基本法白皮书|17市场观察|新人利益新人的津贴一般是新人除佣金收入以 外的主 要薪酬，通过 对比不 同类型 寿险公 司基本 法中的 津贴发 放设置，我们 发现：均为有责津贴 发放制度，即新代理人需要达到一定的FYC 后，才可以 领取津 贴，以 促使他 们履行 销售保 单的职 责 针对不同地区的经济状况以及代理人 的学历 背景和 职业背 景，三 类寿险 公司的 新人津 贴计划 都设立 了 多种招募新人的津贴方案。这样的设计可以更好地满足不同背景代理人的差异化 需求 津 贴 发 放 的 时长 在12至18 个月之间，但总体来 看，II 类和 III 类寿险公司的津贴发放时长相对较长。较长 的津贴 发放时长能够更有效地提高新人的留存率 津贴发放具有很强的分时段特征，即不同时段的津贴标准 不一样，这种 划分时 段的发 放模式 一般会 在初期 提供较 高的津贴，并在津贴发放的后续时段逐渐 减少同 档位FYC 的 奖金比 例，这 样可以 鼓励 新 代理人 循序渐 进地完 成保险 知识、销售技能的吸纳转化，同时 持续积累 客户 I 类寿险公司新人的FYC 收入有一定 比例扣 减，按 照标准 佣金的70%-90%支付，相比 之下 II、III 类寿险公司的佣金能达到全额支付。这种全额支付的方式 可以使 新人获 得更多 的回报，因此 更具吸 引力。此外，I 类寿险公司会在新人转正后补发被扣减的部分佣金，从而鼓 励新人 持续销 售保单 以满足 转正条 件 多数寿险公司的新人津贴采取当期发 放的形 式。某 III 类寿险公司采用延期发放佣金的形式，如“当月 仅发放75%的佣金，剩下部分自次月起，分3 个 月平均 发放”，也 可以帮 助提升 代理人 留存率 新人津贴的获取通常伴随一定的附加条件，如个人出席率、参会 率和按 时晋升 的要求为了吸引高质量的新代理人加入，各 大寿险 公司都 会在其 基本法 中设立 专门针 对新人 的奖金 制度。这些奖 金包括 新人利 益和增员利益，旨在帮助新 代理人在他 们成为 代理人 的首个 业务发 展阶段 顺利过 渡。新人利益面向新代理人，主要 涉及新 人的津贴。增员利益 主要面向寿险公司内部推荐新人的介绍人，包 括销售 员工和 主管。为了扩 大营销 范围，寿险公 司会通 过提供增员利益的方式激励销售员工招 募自己 的下线 或者向 主管引 荐合适 的新人。这是 个双赢 的过程，因为 增员对 于寿险 公司内部的 员工而 言不仅 可以 为主管带 来增员 利益和 管理 利益，当 新人在 未来晋 升后，他们也 可以获 得管理 利益 和育成利 益。图十八 三 类 寿 险 公 司的新 人津贴 发放要 求新人津贴 I 类寿险公司 II 类寿险公司 III 类寿险公司 2 段：1-3 月，4-12 月 3 段：1-3 月，4-6月，7-12 月 2 段：1-12月，13-18 月 2 段：每半年发放一次发放时段年龄、学历 年龄、学历、职业背景、地区 地区、评估后的业绩招募方案考量维度12 个月 12-18 个月 12-18个月 发放总时长FYC 扣减110%-30%FYC 10%FYC 无当期/延期 当期发放 当期发放 当期发放 当期发放70-80%2.3 增员2.3.1 新人利益资料来源：安永-博智隆分 析注释：（1）部分寿险公 司会对 新人的 佣金有 部分比 例的扣 减，在 转正后 补发扣 减的部 分 3 段：1-4 月，4-12 月，13-18 月 4 段：每3 个月发放一次寿险公司基本法白皮书|18市场观察|新 人 利 益（续）寿险公司对新人津贴投入很大，有些 寿险 公 司 甚至 可以 提 供高 达50 万元 的总 新 人利 益。当 然，这 与 不同 类 型 寿险 公司 内部按FYC 划分档位的津贴有关，所 以为了 深入探 究并直 观地展 示新人 的收益 情况，我们进 一步将 新人分 为普通 新人（一般收入1）和MDRT 新人（满足百万圆桌会 员资格 及相关 收入1），以 此来观 察他们 在如下 假设下 的新人 利益差 异：对于普通新人来说，三类寿险公司给 予的待 遇差距 在1-2 万，相对 而言，II、III 类寿险公司提供的新人利益更具吸引 力 对于MDRT 新人，在同样假设下，不 同类型 的寿险 公司新 人利益 范围较 大。MDRT 新 人在 寿 险公司E（III 类寿险公司）可获得的新人利益 最多，最高可达约45万元，与寿 险公司A（I 类寿险公司）相比新人利益薪资 高出约25万元。类似情况下，III 类寿险公司F 与 I 类寿险公司B相比，新人利益也高 出8 万元 I 类寿险公司具备较高的品牌声誉和知名 度，使 得其在 提供较 低新人 利益的 情况下 仍然能 够吸引 新人的 加入。相较于 II 类和 III 类寿险公司，I 类寿险公司在人才招募方面具备更大 的选择 余地 寿险公司通过调整适当的新人津贴档 位，提 高代理 人在初 期的薪 资水平。目前，II 类和 III 类保险公司主要将重点放在那些能够获得中高档位新人利益的高 绩效代 理人身 上进行 设计，以吸引 高质量 的代理 人加入 他们的 团队图十九 三类寿险公司 的总 新人利 益范围（万元 人民币）和发 放时长（月）图二十 不同类型新人 在三 类 寿险 公司 的 新人利 益2（万元人 民币）203寿险公司E 寿险公司F 寿险公司B 寿险公司D 寿险公司A 寿险公司C428432538445536普通新人 MDRT 新人资料来源：安永-博智隆分 析注释：（1）根 据2023 年度MDRT 资格的佣 金要求（FYC198,500）对新人做 出分类：普通 新人：月均FYC 少于16,542 元；MDRT 新人：月均FYC 达到16,542 元；（2）仅包括新人津贴的 金额18 12新人利益发放时长（月）15 15II 类寿险公司12 12I 类寿险公司 III 类寿险公司计 算 假 设：新人月度FYC MDRT 新人：17,000 元 普通新人：2,000 元均符合发 放津贴 合约保 单、转正及出席率等要求II 类寿险公司 I 类寿险公司 III 类寿险公司2寿险公司A 寿险公司C2 1寿险公司D 寿险公司B2 3寿险公司E1寿险公司F102050254030寿险公司基本法白皮书|19市场观察|增员利益 相 较 III 类寿险公司而言，I、II 类寿险公司的奖金比例较低，最低为10%。部分 I 类寿险公司根据新人的产能最高会发 放19%的 增员利 益，但 仍低于 III 类寿险公司 II 类寿险公司 通常采用 分层佣金结构，基于 新人 的业绩 范围 获 得对应 奖励（例如 寿险公司C在“FYC 1,000元以 下，无增 员奖金；FYC 1,000-3,000元，发放比 例7%；FYC 3,000-6,000 元，发放比 例10%；FYC 6,000元以上，发 放比例15%”）。分层佣金结构 的形式能引导介绍人在招 募时，注重新 人的产 能表现 鉴于 III 类公司规模较小，有较高的增员需 求，因 此其设 定的奖 金比例 最高（20%），可以快 速达到 其增员 的战略 目标另外，部分寿险公司会设置增员奖金 的发放 门槛，如“新人需 要满足 月度个 人标准 出席率”和“新人需要三个月内转 正”等要求，以保 证新人 质量 及 鼓励新 人留存。若新 人在短期内离开公司，介绍人将不会获 得奖金。因此，介绍 人更有 动力推 荐有意 向在公司长期发展的新人。通过在基本法中搭配设计新人利益和 增员利 益，有 助于招 募更多 高质素 代理人，并帮 助新人更好地融入团队，从而有效实现 寿险公 司的增 员战略资料来源：安永-博智隆分 析图二十一 三类寿险公司 的 增员利 益奖金 比例和 发放时长在 新人利益作为吸引新代理人的主要 推动力 的同时，各寿 险公司 均设置 针对现 有员工 招募（即介绍人）的增员奖励，以激发 各个职 级代理 人的招 募积极 性，推 动整个 团队朝 着增员目标迈进。增员奖励的发放时长一般为12个月，通常从 新人首 次签订 合同后 按月进 行发放。增员奖励通常是基于新人绩效的奖金，其金 额取决 于招募 新人的 产能，并按照 一定比 例进行奖励；也有少数寿险公司在按一 定比例 进行奖 励的同 时，提 供一次 性奖金。在新 人不同的产能表现下，不同寿险公司发 放于介 绍人的 增员奖 励比例 各有不 同，更 高的产 能对应更高比例的奖励，旨在现有员工 推荐高 绩效的 新人加 入。寿险公司 奖金比例（%）发 放 时 长（月）I 类寿险公司寿险公司A 10 12寿险公司B 8-19 12II 类寿险公司寿险公司C 7-15 12寿险公司D 10-14 12III 类寿险公司寿险公司E 20 12寿险公司F 20 92.3.2 增员利益寿险公司基本法白皮书|2003他山之石同业基本法实践分享寿险公司基本法白皮书|21市场观察|寿 险 代 理人市场新动向在当前竞争激烈的寿险市场中，寿险 公司普 遍着眼 于一些 重要举 措来提 升公司 的市场 竞争力 和业务 增长，例如建 立高质量团队、促进常态化销售、完成区域 性扩张 以及吸 引高净 值客户。脱离人海战术后，头部寿险公司纷纷 进行了 代理人 队伍结 构优化，2022 年 代理人 人均新业务价值及首年保费收入同比增长20%-30%寿险公司持续推进人才招募计划打造 高质量 代理人 团队，如平安 的“优+人才 招募计 划”、太保的“长航合伙人”招募计划 及友邦 的“创投人 才计划”等高 质 量 团队区 域 性 扩张 为扩大增长机遇，寿险公司纷纷加速 在下沉 市场的 商业布 局；某 外资寿 险公司 在2021 年与中国邮政合作拓展分销渠道，并陆 续在内 地多个 二三线 城市展 业 面对市场扩张和个险业务转型，寿险 公司正 积极探 索加强 销售网 络、因 地制宜 培育地 方战略的新模式高 净 值 客户 到20