“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考2前言国有企业人力资源之困 1路在何方国企改革背景下的人力资源转型方向 2新兴风向标人力资源转型趋势与领先理念5砥砺前行国有企业人力资源转型案例实践与思考 10任重道远国有企业人力资源转型的挑战与展望 14德勤人力资源转型服务介绍 16执笔团队联系方式181前言国有企业人力资源之困当今社会，各行各业都在发生巨变。经济形势风云变幻，商业模式迭代发展、科学技术日新月异，特别是互联网经济席卷全球，物联网、大数据、云计算、社交媒体、移动应用、可视化技术等不可避免影响所有企业包括中国国有企业的经营环境、盈利模式和竞争手段。外部环境的巨变迫使内部组织要跟上时代发展变化。但与此同时，现有组织正饱受人才管理、领导力发展、劳动力资源规划、员工敬业度与期望值等方面的困扰。企业面临前所未有的冲击，人力资源遭遇前所未有的挑战。从中国企业的整体情况看，众多企业的HR管理者普遍感受到压力与无奈。一方面，众多事务性工作缠住了他们，而这些人力资源工作常常是陈旧且低效的。过时的软件、得不到专业能力发展的HR团队、来自于公司各层级人员绵绵不绝的抱怨使HR陷入了困境，其价值却往往得不到认可。每当企业的经营绩效方面出现问题，就可能听到“我们应该继续组织更多的培训”或者“为什么我们不能招到更好的人”等等，矛头直指HR 。绝大多数的CHRO也不能“将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。”1 另一方面，业界、学界诸如“注定消失的人力资源部”“分拆人力资源部”之类的声音不绝于耳，“ HR的问题真实存在，无论采用哪种方法， HR人员需要具备商业敏感度，帮助企业实现最佳业绩表现2”。细观之，这些声音代表了部分人力资源管理者对于已经到来的变革时代的感知，也折射出众多HR从业人士的焦虑。德勤2016全球人力资本趋势调研发现， 85%的跨国企业认为人力资源部门需通过转型满足业务需求，仅有28%的企业认为人力资源工作效率较高3。 6%的企业认为他们非常灵活，而94%的企业认为“灵活性和协作”是组织成功的关键4。 HR如何创造价值，如何培养HR专业人士，如何重新构建整个HR体系，逐渐成为关注的焦点和研究的方向。再看国有企业，过去三十年所依赖的制度红利，人口红利等优势逐渐消退。由于长期受到传统思维与体制的约束和限制，受利益固化的藩篱，焦虑更加深重，矛盾更为突出。对人力资源专业化建设相对缺乏重视，导致人力资源管理普遍存在战略地位缺失、人才结构不合理、人才管理机制不适应创新驱动要求等突出问题。如何走出困境，进一步发展，唯有依赖改革和创新。伴随着本轮国企改革的推动和深化，企业越来越关注人才体系转型，人力资源效用，组织能力等焦点问题，对国企人力资源转型有了迫切和强烈的需求。“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 前言国有企业人力资源之困 2路在何方国企改革背景下的人力资源转型方向习总书记提到“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标，必须坚持质量第一、效益优先”，“推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系”5。 在此背景下，人力资源作为运用和经营企业各类生产要素的能动性资源，怎样激发企业活力，支撑战略，增强效能，促进现代化企业制度的建立，与其他要素协同发展，我们对其有了更高的要求和期待：提升 “ 高度 ” 提高战略支撑度和影响力人力资源管理工作长期以来在国企中处于相对从属地位，国企的特殊性导致人力资源管理以传统人事工作（例如员工入离调转、合同档案管理等）为主，总体上对企业战略参与度与理解力相对不足，导致人力资源管理对于企业的人才分析、领导力发展及组织能力建设支撑乏力。国有企业普遍进入“新常态”后，粗放式增长必须向精益化管理转型，面临更多、更新的管理挑战。在习总书记十九大报告及李克强总理政府工作报告图表 1： 常见的国有企业业务发展对人力资源的需求“创新、增长、机制”的趋势要求人力资源在前瞻规划、人才获取与保留等工作进行有效响应。中，“创新”、“增长”、“机制”等关键词不断被提及：“大力推进改革开放，创新和完善宏观调控”；“蹄疾步稳推进全面深化改革，坚决破除各方面体制机制弊端”；“实现经济平稳增长和质量效益提高互促共进”。这些趋势要求人力资源在前瞻规划、人才获取与保留等工作方面进行有效响应，更加深入地参与企业的组织和人才决策中。业务发展要求 主要挑战 人力资源要求创新 转型突破null 调控趋紧 ， 传统业务利润压缩null 目标驱动业务运营方式多样化null 新业态涌现 ， 成为未来增长点null人力资源需要更加关注战略一致性，提升业务参与度及对组织和人才决策的影响力 ，从执行者向变革先导转型；null 人才需求升级 ， 呈多元化趋势 ，需要持续补充具有财务、法务、投资等背景的高端综合型经营人才和专业化运营人才。null人力资源需要以经营型思维支持业务转型null人力资源需要准确识别并有效响应业务转型创新的人才需求，强化人才获取和保留增长 快速扩张null 竞争加剧 ， 竞争对手发展迅猛 ， 业务面临增长压力 ， 不进则退null 更高的增长目标null开展前瞻性 、 长期性和延续性的人才储备，以确保在变化的业务环境中，持续提供人才供给；null较高的人员流动率，对业务快速扩张形成挑战；null业务需要快速决策和推动 ，对组织效率提出更高要求。null人力资源政策需要开展前瞻性规划和储备，匹配业务扩张机制 优化提效null 提升效率与效能是推动业务实现快速发展的重要手段null 经营与管理机制创新成为国有企业大势所趋null业务需要快速决策和推动 ，对组织效率提出更高要求；null国有企业在人才任用与发展、薪酬激励等管理机制上受到一定束缚，在机制创新上有更高难度。null人力资源需要优化运作模式与运行效率以响应发展要求“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 路在何方国企改革背景下的人力资源转型方向3磨炼 “ 精度 ” 增强专业性 ， 成为人力资源权威专家受限于过往国有企业整体管理相对粗放，人力资源管理水平长期处于初级阶段，常见人力资源关键模块不健全、制度政策规范性不足或成熟度较低的问题。而当今企业面临的人力资源挑战早已不再是简单的传统人事工作能够支持的。随着国企改革的纵深发展，公司治理完善、薪酬分配差异化、市场化选聘、经理人制度、员工持股等新兴模式探索，都需要人力资源从业人员提升专业精深度，成为全领域的综合解决方案专家，协助业务部门解决实际工作中团队和人才面临的挑战。以薪酬福利模块为例，常见薪酬策略与企业经营策略及市场脱钩、薪酬水平失衡、薪酬结构缺乏弹性、调整步伐滞后等诸多问题。在薪酬管理环节，存在流程割裂程度较高、审批层级不一、企业内部政策差异较大等问题。 由于薪酬分配模式市场化目标的提出，部分重点行业的薪酬改革已被提上议程。今年政府工作报告中提出了对公立医院部分人事职能改革提出要求：“深化公立医院综合改革，协调推进医疗价格、人事薪酬、药品流通、医保支付改革，提高医疗卫生服务质量，下大力气解决群众看病就医难题”6。报告中还提到对绩效，赋能，薪酬制度及激励等的转型要求： “落实和完善创新激励政策，改革科技管理制度，绩效评价要加快从重过程向重结果转变。赋予创新团队和领军人才更大的人财物支配权和技术路线决策权。对承担重大科技攻关任务的科研人员，采取灵活的薪酬制度和奖励措施。探索赋予科研人员科技成果所有权和长期使用权”。基于此，改革的方向应以市场为导向，逐步建立以岗位价值为基础，反映劳动力市场价值，企业经济效益和个人绩效紧密挂钩的薪酬制度和增长机制，实现薪酬管理与市场发展的统一、薪酬水平与企业人力资源管理的统一。从实施层面看，薪酬管理流程精简，效率提升，质量提高，数据口径统一，操作步骤规范，都是国企改革下薪酬管理活动进步的标志。再看企业对数字化转型的需求。基于数据分析的决策文化已经逐渐被企业接受，当今社会大数据分析创建竞争优势，是企业数字化转型的关键。在互联网经济下，企业迫切需要基于数据分析，来透视企业经营状况以辅助决策，从而发现经营中的问题并进行有针对性的改进。因此对人力资源也提出了更高的专业度要求，怎样规范和标准化基础数据，通过沉淀的大数据分析出人才的潜力，员工或组织没有达成目标的原因等，为经营管理层提供判断的基础和决策的依据。“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 路在何方国企改革背景下的人力资源转型方向4增强 “ 效度 ” 释放活力 ， 提高效率受过往体制及历史影响，国有企业或多或少存在一定效能问题，常见参与人数众多、但人浮于事， 利用率较低，缺乏积极性，运营效率低下等，规模优势未转化为相应的效益优势。新常态下的国企改革倡导“向管理要效益”， 2015年指导意见7也明确提出国有企业需要“做强做优做大”，无疑“做强”成为了国有企业未来发展的首要目标。十九大报告及习总书记的一系列发言更是将“增强活力”作为了做强国有企业的本质要求，要求国有企业“积极参与国际竞争的大潮中”，“坚定不移贯彻新发展理念，坚决端正发展观念、转变发展方式，发展质量和效益不断提升”。企业战略及组织架构将以“做强”为导向发生重大变化，业务流程和制度体系也将随之调整，以适应快速变化的市场环境。因此在国有企业改革稳步推进过程中，国企的人力资源部门需要重新审视并优化人力资源战略、政策及制度体系的建设，建立更符合现代企业人力资源管理的现代企业人力资源管理体系和业务流程，以支撑和适应各项改革。增强 “ 温度 ” 关注人本 ， 留住人才新一轮改革浪潮下，人才成为竞争制胜的关键要素之一，十九大报告提出“完善激励约束机制，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性”，将人才管理工作提上了新的高度。如何有效吸引和保留关键人才，特别是国际化经营人才和技术领军人才，成为国有企业的重要课题。李克强总理政府工作报告更特别提到需“深化人才发展体制改革，支持企业提高技术工人待遇，加大高技能人才激励。”在前期国企改革浪潮中，一些行业简单的“限薪令”，本意是将薪酬与岗位职责，绩效更多挂钩，引入长期绩效激励机制，但由于制度设计的缺位或片面，负面影响随之而来。薪酬水平低于同行业民营或外资，影响了部分管理层的积极性，削弱中层的晋升意愿，员工士气低落，成为人才流失的原因之一。国企对关键人才价值发挥的认可，才华施展舞台的提供及长期发展愿景的认同等，与同行业的民企外企相比也存在一定差距。所以，这不仅仅需要完善薪酬差异化分配制度、有效的绩效考核制度和职业经理人“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 路在何方国企改革背景下的人力资源转型方向制度等，更需要人力资源管理从方方面面出发，重视提升政策的人本特性，将“以人为本”渗透至点滴的日常工作中。德勤2016年关于“十项改革试点”的问卷调研亦显示，人才相关的改革是企业最为看重的改革部分，以“人”为本、完成人才体系转型升级，完善激发人的活力和能动性，国企改革才能真正成功。5新兴风向标人力资源转型趋势与领先理念面对国有企业改革浪潮及对人力资源管理的全新要求，德勤从未停止对于国内外人力资源转型领域前沿理念、专业方法论及领先商业实践的关注、研究和转化，希望帮助众多国有企业了解人力资源领域的发展动向，识别可供自身引入和运用的新兴元素。从 “ 三支柱 ” 到 “ 高影响力人力资源 ”模式 ： 人力资源自身的上下求索早在戴维尤里奇提出“ HR四角色”并逐渐演进成为今日人力资源管理者所熟知的“三支柱”服务模式之初，德勤咨询就关注于对人力资源服务模式的重塑，并于2013年在“三支柱”模式基础上，综合商业运作实践和市场环境的全新挑战，进一步提出了“高影响力人力资源”服务运作模式，并基于近年来累积的项目经验和思考，对“高影响力人力资源”模式持续优化，试图揭示未来人力资源工作的转型方向。人力资源共享服务中心 （ HRSSC） 定位 提供人力资源运营服务，专注于客户体验，卓越运营和持续改进； 支持跨单位和跨地区的业务，采用远程集中和现场支持的方式开展； 关注客户体验，充分运用信息技术，并从客户服务角度出发增加客户满意度。人力资源业务伙伴 （ HRBP） 定位 支持业务战略目标，定向实施人力战略和设计人力解决方案； 加强和人事业务人员的沟通、合作，从提高领导力、增强员工敬业度和提高工作效率的方面提供人力资源战略执行； 在业务部门，推行全新的高影响力服务交付模式； 降低组织人员风险，提高人力资源流程的合规性和统一性 专家团队 （ COE） 定位 制定可持续的、具有可扩展性的用工计划和人力解决方案； 进行行业研究和市场调研，制定业务发展需要的人才计划； 学习外部企业的最佳实践，通过数据分析，提供领导力发展等专业发展方案； 与其他业务团队专家组成协作小组，为业务量身定制人力资源解决方案。null内外客户群数字化工作环境劳动力分析洞察专家团队业务人力资源外部供应商卓越运营中心政策与流程数据 指标公 司治 理领导层愿景、战略、策略HR领导团队业务负责人公司业务&人 才战 略&企业文化图表 2： 德勤高影响力下人力资源服务模式“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 新兴风向标人力资源转型趋势与领先理念6优化后的 “ 高影响力人力资源 ” 服务运作模式较常规概念的 “ 三支柱 ” 模式 ，更凸显了以下特点 ：以 “ 客户 ” 为中心 ： “三支柱”理论在诞生之初并未对内部客户的定位和影响进行详细阐释，而“高影响力人力资源”模式明确提出需要将“客户”作为服务模式设计的核心出发点和落脚点，识别内、外部各类客户群体（如候选人、员工、业务经理、高管、退休及离职人员等），关注其特点和诉求，形成“客户画像”，从而提供定制化服务。这亦与本文后续阐述的“员工体验”趋势不谋而合。关注资源整合 ：传统人力资源专家团队（ Centre of Expertise, COE）概念中，强调“专家中心”，即专家资源原则上集中在企业总部，关注企业整体层面的问题，并通过业务伙伴与业务部门进行对接。这一概念背后隐含的是，专家作为相对稀缺资源，在组织内部也相对孤立，更多是按需提供点对点服务。然而近年来受互联网转型影响，项目制、敏捷管理、合弄制、平台化等组织管理理念层出不穷，被企业争相应用，组织内外资源已由点对点联结转变为网状交互。因此“高影响力人力资源”模式将COE演进为“专家网络”（ Community of Expertise） , 指出专家资源可在组织内部各层级发挥作用，与内外部相关方直接对接，更加关注在组织平台化过程中对专家资源的跨板块配置和多对多互动。强调业务驱动 ：传统人力资源业务伙伴（ Human Resources Business Partner, HRBP）强调站在人力资源视角对业务部门提供政策落地和员工管理支持，而“高影响力人力资源”模式将其重新定位为“业务的人力资源（ Business HR）”，更加凸显了其对于业务发展的前瞻洞察和主动牵引，即，在推进人力资源制度政策落地的基本职责外，“业务的人力资源”更需要通过与业务部门通力合作、深入的员工沟通与大数据洞察，有效提升员工敬业度，推动人才战略及差异化解决方案落地，降低人才风险，最终驱动业绩结果的达成。因此，任职者除需要优秀的咨询能力和业务影响力之外，更需要具备对新趋势的敏锐度和良好的设计思维（ Design Thinking）。共享中心定位升级 ：在三支柱理论中，人力资源共享服务中心（ Human Resources Shared Services Centre, HRSSC）定位为人力资源事务性工作的集中处理者和员工问询解答者，如针对薪酬核算、薪酬发放、福利、员工档案等事务进行规模化交付。德勤认为，随着共享服务中心管理基础（流程、数据和技术平台等）的积累，其价值创造方式还可扩展至大数据分析、供应商管理、流程运行与优化、合规管理、甚至客户体验管理，从而全面提升人力资源运行效率和有效性。这即是为何“高影响力人力资源”模式将HRSSC演进为“卓越运营中心（ HR Operational Services）”。员工体验 ： 未来组织的重要特征提及“员工体验”概念，相信大部分企业既熟悉又陌生，熟悉在于与之相近的“客户体验”是近年来众多企业追捧的营销热点，对于客户触点、客户体验的管理学研究和实践为商业开辟了新的思路；而陌生则在于，较之对外部客户的关注，企业对于内部客户（主要是员工群体）体验的有效运用还远未达到同等程度。德勤2017年度全球人力资本趋势调研显示，员工体验已经成为重要性排名第四的管理焦点， 79%的受访企业管理者认为其“非常重要”或“重要”；然而，多数企业尚未准备好迎接员工体验方面的挑战，或尚未找到有效提升员工体验的手段， 59%的参与调研企业表示未准备好或某种程度上没有准备好应对员工体验带来的挑战8。“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 新兴风向标人力资源转型趋势与领先理念7员工体验，作为员工与企业在物理办公场所、数字化技术和组织层面所有互动的集合，对员工的敬业度和工作结果具有至关重要的影响力，能够有效牵引员工行为并驱动理想的业务结果。这要求企业必须基于以员工为中心的思维方式，整合组织机制、办公环境和数字化技术，赋予员工富有成效的、有吸引力的、愉快的工作体验。因此，越来越多的人力资源管理者也开始摒弃传统的“由内而外”视角，转变为全新的“由外而内”视角，以互联网思维和数据来源：德勤2017全球人力资本趋势调研。 产品经理工作方式开展人力资源服务，关注企业内外部关键客户，洞察员工在组织内全工作周期中的关键时刻，开发简单、直观、令人愉悦的服务流程和技术支持。德勤“下一代”流程优化成果，正是在这一理念的引导下，形成的基于员工体验视角进行人力资源流程优化的系统性方法论，我们也欣喜地看到越来越多企业在人力资源转型项目中乐于接受、使用和创新该方法。图表 3： 德勤 2017全球人力资本趋势调研 “ 您如何评价以下问题的重要性 ”不重要 /有些重要 重要 /非常重要全部参加调研者比例未来的组织获取人才职业生涯和学习领导力员工体验绩效管理数字化人力资源人员分析多样化及包容性增强劳动力机器人，认知计算，人工智能12%17%19%21%22%22%27%29%31%37%60%88%83%81%79%78%78%73%71%69%63%40%“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 新兴风向标人力资源转型趋势与领先理念8数字化 、 智能化 ： 使能 HR， 开辟服务新天地20世纪70年代至今，人类社会的科技水平进入了快速发展时代，经历了大型计算机、电脑办公、个人计算机（ PC）、网络革命、大数据与云计算等几轮革新后，当前更是进入了以人工智能（ AI）和机器人自动化（ RPA）为代表的指数化发展阶段。指数式技术革新正在塑造一个全新的工作环境，越来越多企业已经意识到，实现“数字化”是组织在新的工作环境中有效运作的唯一途径： 87%的企业认为数字化革命将会颠覆他们所在的行业， 70%的企业认为需要一支全新的人才队伍来应对数字化挑战。然而，仅有9%的企业对于自身数字化程度的评价较高， 11%的企业认为他们当前的人才库是具有数字化时代竞争力的9。数字化革命已经真实来到了我们身边，并且迫在眉睫。对于人力资源管理领域而言，数字化革命既是巨大挑战，也是重要的发展机会，因为越来越多的企业已经意识到数字化手段和工具对于提升流程运作效率、优化员工体验及推动人力资源自身在开辟新服务途径、创造更高价值等方面的重要作用。一方面，移动工具、社交网络、智能机器人为HR提供了更多与员工沟通的工具，也使得员工实时获取人力资源服务成为可能。众多领先企业已经将云服务应用于招聘与员工入职引导工作中，利用微信招聘极大缩短了对HR和候选人时间的占用，并利用虚拟现实（ VR）技术帮助员工快速融入。另一方面，业务管理者和员工个人也将通过自动化技术，实现管理自主化和自助服务。例如，德勤中国于去年实施了自2015年全球开发与推广的“重塑绩效管理”体系（ Reinventing Performance Management），也恰是借助数据驱动与敏捷（ Agile）管理思路，通过极简的线上评估过程、实时的沟通反馈及员工绩效趋势数据，适应企业在快速发展过程中对于更简便、更高效、更实用管理的诉求。特别地，在人力资源共享服务领域，数字化技术为员工提供了更加便捷、高效的服务获取途径，从而极大提高了内部客户满意度。德勤积极推广的机器人自动化（ RPA）技术解决方案，就是通过在用户界面层的技术来帮补企业部门（尤其是人力资源、财务等职能部门）完成以前需要手工完成的、基于规则的重复性任务，从而极大减少对全职人力的占用，更能够有效降低错误、控制风险。而部分领先企业还将AI、大数据智能聊天、人像与语音识别等技术嵌入人力资源共享服务中心的服务活动中，为员工提供7*24快速响应和便捷的服务。也极大压缩了HR人员的事务处理工作时间。这些都使我们看到了人力资源在智能化领域能够真实取得的突破进展和真实实现的价值创造。“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 新兴风向标人力资源转型趋势与领先理念9人力资源工具将深入应用于各项工作中图表 4： 2018年九个颠覆性的人力资源技术发展趋势预测绩效管理工具null自动化，数据驱动，以云计算为基础，以团队为导向，像移动应用一样易操作null支持和其他人力资源工具（如HRMS、 ERP）共同使用null支持复杂命令，设有反馈机制实时参与评估null类似于Yelp的实时在线评估系统null可提供每周到每季度，或者基于事件的反馈null使用开放的文字字段和系统，然后将评价分类并总结最显著的绩效趋势人员分析null先进工具 & 预测模型null能够预测员工流失率、欺诈等等null不久将实现认知和自然语言处理人才获取工具null覆盖简历筛选、申请人追踪、线上面试、候选人评分、持续关系管理、入职培训等功能null支持和分析工具共同使用匹配多样化用工方式的员工管理软件null提供管理临时员工、外雇员等多样化用工方式的人事匹配软件null为临时员提供生产力提升工具和其他服务团队管理工具null新平台有助于人们协作、分享、制定共同目标null促进灵活的关系网络和基于技能的人员配置null基本支持所有的人力资源工具健康与福利应用null可定制的福利薪酬管理null减少保险成本，提高绩效，强化人力资源和雇主品牌null结合社会身份识别工具、绩效、团队管理共同变化数字化人力资源软件null提升整个流程的体验,如:使人才引入全流程自动化，而不仅限于招聘环节的自动化null在多种设备上，实现工作流程无缝接入学习市场null重新设计的系统提供类YouTube的体验null包括数据驱动和职业推荐学习的特性null ILT数量正在减少但重要性有所提高“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 新兴风向标人力资源转型趋势与领先理念10砥砺前行国有企业人力资源转型实践与思考“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 砥砺前行国有企业人力资源转型的案例实践与思考以上趋势为我们彰显了企业人力资源的大势所趋，那么反观当下，作为中国经济中流砥柱的众多国有企业，其对于转型的认知和行动程度如何？在德勤与众多国有企业合作过程中，我们确实欣喜地发现，部分卓有远见的国有企业已经迈出了人力资源转型征程的重要一步。11在辅助众多国有企业进行人力资源转型的转型实践中，德勤发现国有企业人力资源面临的困难和挑战有其特有的共性：常见转型动因由于政策调控 、 市场趋紧等原因 ， 营业收入及利润增幅放缓 ， 对企业精益化管理要求提升 ， 人力资源也面临降本增效 、 结构优化的挑战 。国有企业 （ 尤其是大型多业态国有企业 ） 通常人员分布广 ， 业务板块多且复杂 ， 对人力资源的专业度和能力要求较高 。人力资源工作者被事务性工作缠身 ， 无法投入到高附加值的工作中 ， 团队活力难以释放 。转型措施诊断与蓝图规划 ：null对企业人力资源现状进行诊断，识别当前人力资源在战略一致性、流程有效性等方面的核心问题；从服务客户出发，思考共享服务交付与提升客户体验方式，明确三支柱角色定位， 厘清职责界面。运营模式及流程优化 ：null针对运行割裂、流程环节繁琐、管理机制不健全等常见问题，优化人力资源流程和组织结构，形成合理的组织架构，工作岗位分工及人员配置。null基于合理的组织架构，重塑组织绩效个人绩效管理体系。null评估现有系统平台，搭建多渠道系统架构，支持业务发展和管理的双重要求。实施赋能 ：null对关键人员转型实施赋能，协助其掌握角色转型要求，更好的全面深化和落实转型成果。人力资源转型的常见风险 、 挑战与应对转型参与度 ：针对人力资源转型项目，应尽可能提高人力资源及业务部门高管的参与度，避免消极观望，确保其能够支持项目的推进和开展，更有助于企业的变革管理。职责划分不清 ：职责划分不清可能降低整体人力资源运营的效率和服务质量，厘清职责界面也是转型过程中重要环节。“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 砥砺前行国有企业人力资源转型的案例实践与思考推进策略 ：企业内部存在成熟度差异，人力资源转型和共享服务中心的建设难以一步到位，德勤建议试点区域先行、其他分公司逐步纳入，从而大幅度降低风险。角色和职责转型 ：HR人员对新的组织模式和职责需要逐步适应，可能出现员工受固有思维方式影响、不接受转变。可利用多种方式开展变革管理及沟通宣贯。人才缺口 ：新的组织模式往往对HR的专业精深和业务理解能力提出了更高要求，而人员培养和招募难以快速到位，短期内可能出现优质人才缺乏。对此，应通过多种方式盘活人才资源，平稳过渡。系统上线相对滞后 ：企业原有的人力资源系统普遍缺乏呼叫管理、知识管理等功能，难以一步到位实现上线，建设初期部分功能仍需要线下处理。对此，企业重视对信息系统的持续建设和投入，避免因系统功能限制，导致线上线下实施不同步。12总结与反思纵观企业人力资源转型历程，我们发现，现阶段国有企业的人力资源转型具备以下特点，值得关注和思考。首先，从转型实施目的上看，长期以来关注于基础人事管理的国有企业已经开始意识到人力资源管理对于人才管理及整体业务发展的重要支持作用、甚至驱动力，故而开始思考人力资源如何对业务发展提供有效支持。而相对于外资或民营企业，现阶段国有企业具有其独特的管理诉求。一方面，受长期以来管理思路和工作方式影响，国有企业在转型过程中不以立竿见影的减员、降本、增效为核心目的，而是更关注现有组织和人员的平稳转型。德勤2016中国企业共享中心调研发现，位居中国企业建立人力资源共享服务中心目的的前三项首要因素是降低运营成本、缩减HR人员编制和提高HR服务质量；然而，在服务国有企业进行人力资源转型的过程中，企业通常会明确提出不要求以重大结构变动为“代价”的减员增效，或在设计过程中逐步调整导向，弱化对短期投入产出比的期待。这也解释了为何调研结果显示，约22%的中国企业在HRSSC成立后，短期内基本未产生人员缩减。另一方面，国有企业的人力资源共享服务中心尚处于相对初级阶段，即以事务性工作集中为主的“事务中心”阶段，需要更多的底层数据和管理基础积淀，才能逐步向更高阶的“服务中心” 、“卓越中心”10演进。因此，其建立共享服务中心的核心目的之一是实现人力资源数据整合及管理体系统一。其次，从转型核心举措上看，国有企业的人力资源转型通常以人力资源共享服务中心的建设作为切入点和重要抓手，以“三步走”为核心举措，夯实转型基础：第一步 ： 事务工作标准化国有企业，特别是大型集团性国有企业，需要关注如何将各业务单元、各层级组织中较为零散、差异化的人力资源事务操作实践进行规范和统一，降低组织内部的流程运行差异，从而为识别事务性工作、厘清权责界面、判断将哪些事务性工作纳入共享服务中心提供基础。大至人力资源流程框架，小至薪酬核算科目，都可能成为标准化的对象，取决于企业自身原有管理基础和标准化管理导向。第二步 ： 标准工作流程化在标准化基础之上，将全部或部分人力资源管理工作以流程形式进行固化。在该项工作中，企业通常需重新审视人力资源流程框架，以更加贴近员工全工作周期视角、便于以分类管理的思路对全部流程进行优化重组，形成战略类、运营类及事务类流程；对各流程的价值增加方式、业务影响程度进行评估，区分分别应由三支柱主导的流程；识别关键流程在运行效率提升、客户体验改善及风险控制等方面的优化要点；最终将所流程以操作说明文档形式进行固化。13第三步 ： 流程工作信息化针对流程中的关键环节，思考从技术手段层面能够提升信息化水平的方式，包括但不限于建立线上管理平台、提供移动端操作、提升系统间集成性、使用云服务或智能机器人服务等。最后，结合对众多人力资源转型实践的参与和研究，德勤认为成功的人力资源转型能够对国有企业带来以下价值和收益：管理规范 ：以组织模式优化和HRSSC建设为契机，对人力资源权责、流程、系统操作标准及数据表单进行规范，加快全公司层面权责划分、组织形式、流程标准及重要管理规范的统一。效率升级 ：通过对人力资源流程进行人员角色、流程环节和技术手段等方面优化，减少非增值工作，简化运行模式，极大提升运行效率。活力释放 ：大部分国有企业的共享服务中心可释放人力资源工作者较大的时间精力。转型企业之一转型初期能够帮助部分HR人员将原事务性工作剥离，释放更多精力聚焦高增值工作，提升专业精深和业务洞察。随着共享服务范围扩大，三至五年内绝大部分HR都将更加聚焦。人效提升 ：通行HRSSC的建设，逐步带动HR团队结构优化和效能提升，推动HR服务比大幅提升， HR人数有效缩减。体验更优 ：借鉴德勤员工体验方法论，基于员工体验视角优化部分流程环节，极大缩短事务处理时间，并通过引入自动化、移动端自助服务，优化员工体验。14任重道远国有企业人力资源转型展望国有企业的转型实践让我们看到，面对企业做强做优的要求，面对不断涌现的新管理挑战，面对新一代员工的诉求及层出不穷的新技术手段对于工作方式的改变，人力资源管理者必须重新审视自身的立足之本：如何为企业、为员工带来更高的价值？如何让人力资源工作者获得更高的成就感和更快的成长？而对于人力资源服务模式的战略性思考与转型，已是大势所趋。在德勤2016年共享服务中心调研中，超过90%的参与调研的企业认为人力资源共享中心是中国未来3-5年人力资源管理优化的发展方向；有68%的企业已经设立或在未来1-2年内计划设立人力资源共享服务中心，这些企业的人员规模多数都达到3， 000人以上，收入规模均在5亿以上11。调研结果还显示， HRSSC成立过程中遇到的主要挑战前三位分别是HRSSC定位不清、系统支持不力与降本增效不明显。而由于当前国有企业的活力及效力尚未完全发挥，人力资源转型可能面临更突出的挑战。转型除实现管理规范、资源共享及信息集中等目标之外，还将伴随组织人员、流程和系统等众多要素的变化，是全面的管理转型，需要引起企业管理者全方位的关注，可能包括：角色变化 ：人力资源团队从传统按职能条线划分、彼此间相对割裂，转变为从战略性工作、运营性工作、操作性工作三个层面进行角色划分，逐步适应COE/HRBP/HRSSC的新角色定位，较大比例的HR 人员将面临一定工作内容调整。组织变化 ：由于人力资源共享服务中心的建立，可能引起人力资源组织架构转变，部分人员的岗位和工作地点可能发生变化。思维方式变化 : 进入共享服务中心的人员需要重点提升服务思维和用户导向思维，建立服务文化，关注服务的持续改进和用户体验的持续提升。流程运行变化 :对于由共享服务中心进行统一处理的流程，其关键步骤、操作方式及审批节点均可能发生变化；同时，采用端到端的流程管理模式后，需要对流程运作效率和客户满意度投入更高的关注。系统操作变化 : 服务模式转型后对人力资源不同系统间的连通性和集成性有更高要求，在原有操作平台下，部分操作方式可能与当前操作习惯存在差异，需对关键用户进行赋能。“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 任重道远国有企业人力资源转型展望15展望与建议 ：伴随着调整和阻力，国有企业应该如何应对。是犹豫不决,举棋不定？还是迎难而上, 知难而进？德勤结合协助实施成功的转型案例，建议从以下方面着手，关注人力资源转型的整体性规划和分阶段落地：转型蓝图规划 ：从战略高度重视人力资源转型工作，匹配战略导向与业务重点，思考人力资源如何能够提供更高价值、高体验的服务和支持，形成高阶转型路径。人力资源组织架构重塑 ：从传统职能型组织向三支柱模式转型，构建以人力资源专家团队（ COE）、业务伙伴（ HRBP）及共享服务中心（ HRSSC）为核心的组织体系，优化权责体系。HRSSC建设 ：根据企业自身特性，确定共享服务的具体实现形式；结合人力资源流程的成熟度和规范化程度，制定共享中心服务范围，并分阶段实现扩容和深化。特别是，考虑选择少量试点流程，引入机器人自动化（ RPA）或智能服务，以少量的成本投入获取员工体验的显著提升。沟通赋能 ：面对角色转变与新的职能定位，人力资源从业者很可能面临困惑与焦虑；特别是HRBP群体，通常从基础性人事工作者转型为综合性人力资源解决方案落地实施者，这需要企业匹配共享服务中心建设上线节奏，制定变革管理计划，积极导入变革沟通和赋能，加强宣贯。通过多种方式盘活人才资源 ， 平稳过渡 ：开展HR团队关键人员盘点摸底，识别人员质量和数量差距；尝试通过多样化的人岗匹配方式，例如员工竞聘、自主申请、轮岗、外部招聘等， HRBP可从当前HR和业务人员中同步选拔；提供清晰、明确的组织架构、权责划分及岗位描述，帮助各层级HR深刻理解定位和工作要求；结合胜任力要求，通过在岗培训、岗位认证等方式推动关键岗位人员实现快速能力提升；重视并持续对信息系统建设进行投入，避免因系统功能限制，导致线上线下实施不同步。高管深度参与 ：除以上针对性举措外，需获取管理层支持和深度参与，从整体管理要求进行导入，提升共享服务中心建设的高度，将其定位为战略变革而非仅仅是人力资源事务性处理。“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 任重道远国有企业人力资源转型展望16德勤人力资源转型服务介绍德勤咨询作为人力资源咨询服务的领导者 ，目前在8个行业及24个细分领域，服务于过半的福布斯百强公司。人力资源转型服务是德勤全面人力资源解决方案的重要组成部分，涵盖从人力资源转型的蓝图规划、运营设计到系统建设的一站式、端到端的解决方案，并拥有行之有效的专业方法论及一系列工具，辅助人力资源成熟度诊断、人力资源活动的有效性及割裂程度分析及HRSSC服务范围设计等关键问题。“ 新常态 ” 下国有企业人力资源转型思考 | 德勤人力资源转型服务介绍17战略层人力资源转型成熟度诊断 ：运用德勤人力资源管理成熟度模型、工作活动分析（ WAA）等工具，采用多维度深入调研，诊断企业在人力资源战略一致性、人才管理、人力资源角色等方面的成熟度。人力资源高阶服务模式设计 ：基于成熟度诊断结果，结合企业战略选择研讨，明确基于三支柱的人力资源转型方向，借鉴德勤“高影响力人力资源模式”和业界领先实践，设计未来人力资源运作模式，形成HRSSC高阶规划。运营层人力资源三支柱组织架构重建 ：基于企业自身组织架构特点及转型规划，设计匹配发展阶段的人力资源组织架构，梳理人力资源三支柱角色定位、岗位设置及核心职责，并借助采用德勤“ 2X2框架”和RACI工具，厘清不同层级、角色间的权责界面。HRSSC服务交付模式设计 ：设计H