跨 境 电 商管 理 思 维 模 型 和 实 战 工 具陈贤亭 跨 境 眼 联 合 创让管理创造价值什 么 是 战 略 数量陷阱 成本陷阱 人效陷阱 投机陷阱战 略 陷 阱跃 迁 阶 段 目 标 ： 全 球 化繁 荣 阶 段 目 标 ： 多 元 化发 展 阶 段 目 标 ： 规 模 化生 存 阶 段 目 标 ： 活 下 去不 同 发 展 阶 段 的 企 业 战 略每 个 阶 段 ， 都 要 为 下 阶 段 打 内 功 ， 才 能 实 现 不 断 跃 迁跃 进 过 程 中 ， CEO必 须 关 注 的 四 大 战 略创 新 业 务 模 型 、 孵 化 业 务 模 型 、成 长 业 务 模 型 业 务 战 略 企 业 文 化 “ 金 三 角 ” 组 织 战 略 坚 持 投 资 思 维 资 本 战 略 人 才 周 期 、 人 才 供 应 链 人 才 战 略老 板 是 公 司 最 大 的 天 花 板 ， 你 的 战 略 能 力 就 是 公 司 的 高 度 ！创 新 业 务 ： 第 二 曲 线 创 新 优 势 领 域 生 长 出 来 的 第 二 曲线 成 功 概 率 高 有 优 势 人 才 的 第 二 曲 线 成 功率 高 有 稀 缺 资 源 的 第 二 曲 线 成 功率 高 借 力 模 式 “ 1+2” 组 合 模 式 “ 1” 是 老 业 务 业 务 里能 打 胜 仗 的 人 “ 2” 是 两 支 新 业 务 的赛 马 团 队 团 队 组 建第 二 曲 线 不 同 领 域 高 级 人 才 的 磨 合 和协 力 培 养 从 0-1的 独 当 一 面 的 人才 建 立 可 复 制 的 从 0到 1的 体 系 老 板 和 高 管 的 思 维 转 变 经 验 第 二 曲 线 成 功 的 意 义选 用 留育 出人 才 战 略 人 才 供 应 链 生 命 周 期责 任 胜 任 力 线 ： 成 长 周 期 （ 新 手 -熟 手 -专 家 ） 老 板 1-3个 月 会 完 成 一 次 成 长中 高 层 通 常 需 要 1-2年新 手 和 基 层 员 工 需 要 3-5年迭 代 断 层因 为 不 同 的 成 长 速 度 ，老 板 于 高 层 、 高 层 与 中 层 间 ， 会 存 在 巨 大 断 层 。从 1987年 到 2018年 1987年 2018年21,000元 7311亿 元31年 增 长 了 3481万 倍 1.751人 生 就 像 滚 雪 球 ， 重 要 的 是 找 到 很 湿 的 雪 和 很 长 的 坡 。 巴 菲 特资源聚焦人才聚焦资本聚焦时间聚焦智慧聚焦 目标跨境眼“压强原则” 集中有限资源在配置强度上大大超过竞争对手，重点突破然后迅速扩大战果，最终达到系统领先假如有一年公司业绩一个亿，一年按照3 00天计算，那么老板1 小时创造的价值公式：100,000,000（3 00*8）= 41666元那么你的1 H该怎么使用呢？投入到哪里会更有价值呢？精 力 投 入 多时 间 投 入 多管 理 是 管 人 理 事领 导 是 领 导 人 心核 心 是 打 胜 仗 爱 因 斯 坦 说 ， 你 无 法 在 制 造 问 题 的 同 一 思 维 层 次 上 解 决 这 个 问 题 领 导 者 ， 要 给 自 己 不 断 升 维 ， 从 更 高 维 视 角 思 考 问 题 ， 指 引 团 队高 维洞 察 从 不 确 定 中 找 到 确 定 因 素 指 引 低 概 率 事 件 变 成 成 功 事 件确 定 性能 力 优 秀 人 才 优 秀 智 库 行 业 资 源 资 本 整 合以 上 四 种 资 源 中 找 到 破 局 的 最 优 解资 源破 局能 力每 个 领 导 者 ， 最 帅 的 时 候 ， 就 是 破 局 的 时 候每 个 领 导 者 在 面 临 不 同 问 题 时 ， 需 要 在 不 同 的 特 质 中 切 换抓 好 人 性 和 人 效 ， 带 领 团 队 打 胜 仗“ 圆 ” 可 以 减 少 阻 力 ， 易 于 融 合 ； “ 方 ” 代 表 着 严 密 方 正 ， 坚 持 秩 序 、体 制 、 规 定 ， 外 圆 内 方 的 管 理 哲 学 需 要 刚 柔 并 济 ， 理 解 人 性 ， 提 升 人 效 。“外圆内方”管理哲学人 性 管 理管 理 善 用 逆 人 性 和 顺 人 性人 效 管 理当 你 发 现 人 效 低 时企 业 得 的 不 是 一 场 感 冒 ， 而 是 一 场 大 病 。企 业 价 值 的 创 造 与 延 续 提 炼 方 法 论 沟 通 与 倾 听 锻 炼 培 养 能 力 选 人 能 力 梳 理 流 程 能 力 绩 效 与 晋 升 工 具 计 划 与 统 筹 复 盘 总 结 认 知 人 性 主 动 解 决 问 题 能 力 团 队 建 设 目 标 拆 解 与 达 成 继 任 者 培 养 团 队 激 励 团 队 文 化 综 合 能 力 提 升 抗 压 能 力 部 分 HRBP能 力 独 挡 一 面 团 队 文 化 团 队 成 长 预 算 机 制 意 识 跨 部 门 协 调 自 我 迭 代 能 力 财 务 通 识 项 目 管 理 体 系 人 才 培 养 体 系 绩 效 与 晋 升 体 系 预 算 落 地 能 力 流 程 优 化 能 力 大 局 观 、 强 归 属 拓 新 与 战 略 能 力 事 业 部 运 作 能 力 新 项 目 开 拓 能 力 大 团 队 领 导 体 系 影 响 力 企 业 主 人 翁 思 维 预 算 体 系 跨 组 织 协 同 与 优 化 体系组 织 裂 变 的 管 理 梯 队可 复 制 、 可 优 化的 效 率 增 长 体 系“ 特 种 兵 ”选 拔 +培 养 机 制 高激励的绩效奋斗的文化 技 术 系 统 +方 法 论 +流 程 +复 盘 +迭 代 35挑 战目 标 过 程管 理持 续反 馈人 员成 长激 励认 可OKR的 管 理 要 点OKR示 例 公 司 O：大 幅 提 升 盈 利 能力KR1： 优 化 备 货 ，加 快 库 存 周 转 ， 使资 金 周 转 率 提 高50% KR2： 通 过 物 流 流程 改 革 ， 实 现 物 流成 本 降 低 25% KR3： 开 发 高 客 单价 产 品 ， 使 产 品 均价 提 升 60%采购备货部门O：大幅提高库存周转率 物流部门O：成功实施物流改 革 产品开发部门O：开发高客单价爆 款KR1: 新增1 0款客单价在5 0美金以上的产品KR2: 3款高客单价产品成为爆款该 KR可 作 为 产品 开 发 专 员 的O绩 效计 划 绩 效辅 导绩 效评 价绩 效反 馈绩 效 管 理 系 统 的 闭 环 逻 辑IPO培 训 闭 环（美国心理学家J oeLufthe和Har ryIngam）职 级岗 位 职 责级 别 要 求 人 才 画 像 阶 梯 性 挑 战胜 任 力 结 果 绩 效 薪 酬 成 就定 义 决 定 产 生 决 定 决 定用 人 之 长 体 系 化 构 建 成 就 感管 理 之 力 ， 不 在 于 管 和 理 在 于 激 发 人 性 最 大 的 善 ！从 卖 货 到 人 力 资 本 经 营 进 阶跨 境 电 商 人 力 资 本 经 营郝 伟 臣跨 境 电 商 的 经 营 管 理 面 对 的 要 素利 润 /收 入 /库 存 eBay自 营 站 -2自 营 站 -1 Facebook GoogleCdiscount Ali物 流财 务AmazonLazada 人 事 仓 储联 盟 采 购网红 业 绩问 题 1： 诸 多 对 象 ， 我 们 都 从 那 些 维 度 看 ？赚 钱 ： 劳 动 密 集 型 产 业 ， 操 作 性 互 联 网 公 司 ， 认 同 么 ？被 平 台 牵 着 走 ， 爱 恨 交 加 ， 忍 着 ； 明 知 流 量 就 是 毒 品 ， 忍 不 住 抽 ；供 应 链 ， 只 要 卖 的 好 ， 没 有 买 不 来 送 不 出 ； 财 务 老 婆 管 着 ， 不 管 怎 么 算 ， 现 金 流 不 能 断 ！公 司 除 了 老 板 不 换 ， 谁 都 可 以 换 ！ 从 组 织 的 人 不 断 的 需 要 小 技 巧 小 奖 励 惊 喜 刺 激 ，没 有 想 、 没 时 间 想 、 或 者 不 敢 想 到 底 明 白 在 忙 什 么 ？爆单刷单流量 爆品选品产品 爆仓清仓库存 现金流周转率人效比人 是 持 续 的 找 不 到 ， 找 到 的 是 持 续 的 能 力 差 ， 业 绩 高 却 人 留 不 住 ， 留 得 住 还 要 防 得 住赚 钱 ！利润、现金流、收入、库存产品 流量 组织人员 供应链场地设施资 本持 续 、 快 速 、 试 错 ， 迭 代忙 着 在 挣 钱 还 是 在 花 钱 ？亏 钱 是 真 的 亏 了 ， 交 学 费 了 ， 还 是 在 投 资 未 来 ？利 润 /收 入 /库 存亏损：结果为赚钱，过程都在在花钱，关键在成本构成和花钱水平跨 境 电 商 第 三 方 独 立 站 综 合普 货精 品分 销供 应 链平 台公 司 能 否 准 确 的 找 到 自 己 的 业 务 模 式 定 位 ？问 题 2： 人 力 资 本 运 作 基 础 是 什 么 ？1.结 构 化细 化 问 题 的 颗 粒 度 ， 瞄 准 根 因 和 工 作 对 象 ，聚 焦 关 键 决 策 点 和 利 益 干 系 人 ；2.系 统 化谁 受 益 谁 买 单 ， 谁 提 出 谁 定 义 ， 谁 的 责 任 谁提 供 结 果 ， 灰 度 处 理 ， 价 值 导 向 ；3.长 期 化下 级 问 题 上 级 看 ， 具 体 问 题 放 大 看 ， 短 期 问题 长 期 看 ， 求 同 存 异 ， 面 向 未 来 。基 于 价 值 观 和 管 控 原 则 让 组 织 成 为 该 成 为 的 样 子岗位定级定责定权规则，支撑组织人力资本增值！职 级 角 色 定 位 岗 位 名 称 责 任 说 明 职 责 描 述22 首 席 顾 问CEO、EVPs 首 席 XXX（ 业 务 族 ） 顾 问CEOXXX（ 业 务 族 ） E-VP 战 略 牵 引价 值 导 向对 战 略 结 果 负 责 1.牵 引 公 司 战 略 选 择 和 战 略 决 策 ， 跟 进 全 球 行 业 ， 区 域 政 策 研 究 ， 保 证 战 略 方 向 正 确 ；2.负 责 组 织 治 理 结 构 的 规 范 和 优 化 ， 保 证 公 司 治 理 结 构 匹 配 业 务 战 略 ， 优 化 资 源 配 置 ；3.承 担 公 司 文 化 ， 核 心 价 值 观 的 建 设 和 发 展 ， 研 讨 和 决 策 公 司 稳 健 发 展 模 式 、 决 策 流 程 、授 权 体 系 ；2120 战 略 专 家高 层 管 理 XXX（ 业 务 族 ） 战 略 专 家XXX(事 业 群 )总 经 理 战 略 落 地市 场 导 向对 管 理 文 化 建 设 负 责 1.匹 配 公 司 战 略 与 市 场 、 公 司 现 状 ， 提 出 并 跟 进 公 司 战 略 达 成 方 案 及 过 程 ， 及 时 修 正 战 略漏 洞 ；2.负 责 所 属 事 业 群 组 织 治 理 结 构 的 规 范 和 优 化 ， 保 证 事 业 群 战 略 目 标 及 经 营 目 标 达 成 ， 可持 续 发 展 ；3.信 仰 和 传 承 公 司 文 化 ， 核 心 价 值 观 ， 保 证 公 司 管 理 机 制 、 规 章 制 度 在 事 业 群 内 的 高 效 快速 落 地 ；1918 行 业 专 家中 层 管 理 XXX（ 业 务 类 ） 行 业 专 家XXX（ 事 业 部 ） 总 监 /部 长 战 略 执 行结 果 导 向对 管 理 经 营 结 果 负 责 1.承 接 公 司 阶 段 性 经 营 目 标 /管 理 诉 求 ， 有 明 确 实 施 计 划 和 过 程 管 理 计 划 ， 确 保 竞 争 优 势 建立 和 保 持 ；2.执 行 公 司 战 略 及 年 度 计 划 ， 以 结 果 为 导 向 ， 对 阶 段 性 经 营 结 果 负 责 ， 保 证 公 司 商 业 目 标达 成 ；3.输 出 并 跟 进 落 实 所 在 部 门 和 业 务 领 域 管 理 规 范 、 规 章 制 度 和 流 程 方 法 的 总 结 和 应 用 ；4.践 行 和 宣 传 公 司 核 心 价 值 观 ， 成 为 核 心 价 值 观 和 公 司 文 化 的 实 践 者 和 宣 传 者 。1716 资 深 专 业贡 献 者独 立 团 队贡 献 者 XXX(业 务 子 类 ） 资 深 专 家资 深 工 程 师 /高 级 经 理 A 目 标 导 向对 最 小 作 战 单 元 经 营责 任 结 果 负 责对 团 队 负 责 1.负 责 团 队 目 标 制 定 、 细 化 及 目 标 达 成 的 过 程 管 理 ， 对 目 标 达 成 结 果 负 责 ；2.负 责 团 队 业 务 梳 理 ， 能 够 澄 清 模 块 化 业 务 运 作 流 程 、 分 工 ， 规 范 目 标 达 成 的 过 程 管 理 ；3.基 于 公 司 管 理 规 范 ， 输 出 基 于 本 部 门 /本 业 务 领 域 范 围 的 规 章 制 度 ， 并 有 效 推 动 应 用 ；4.具 备 团 队 管 理 能 力 ， 能 够 激 活 团 队 作 战 ， 在 团 队 中 有 效 落 实 核 心 价 值 观 的 要 求 。XXX(业 务 子 类 ） 高 级 专 家高 级 工 程 师 /高 级 经 理 B15岗 位 就 是 机 会 ， 业 绩 对 标 待 遇 ， 应 用 就 是 组 织 人 力 资 本 变 现 ！职 级 角 色 定 位 岗 位 名 称 责 任 说 明22 席 顾 问CEO、 EVPs 首 席 XXXCEOXXXE-VP 战 略 牵 引价 值 导 向对 战 略 结 果 负 责2120 战 略 专 家高 层 管 理 XXX战 略 专 家XXX(事 业 群 )总 经 理 战 略 落 地市 场 导 向对 管 理 文 化 建 设 负 责1918 行 业 专 家中 层 管 理 XXX行 业 专 家XXX（ 事 业 部 ） 总 监 /部 长 战 略 执 行结 果 导 向对 管 理 经 营 结 果 负 责1716 资 深 专 业 贡 献 者独 立 团 队 贡 献 者 XXX资 深 专 家 /资 深 工 程 师 /高 级 经 理 A 目 标 导 向对 最 小 作 战 单 元 经 营 责 任 结 果 负 责对 团 队 负 责15 XXX高 级 专 家 /高 级 工 程 师 /高 级 经 理 B岗位就是机会，业绩对标待遇，应用就是组织人力资本变现！职 级 角 色 定 位 岗 位 名 称 责 任 说 明14 独 立 专 业 贡 献 者初 步 团 队 贡 献 者 XXX专 家 /工 程 师 A/经 理 A 目 标 导 向对 模 块 /项 目 结 果 负 责对 项 目 组 负 责13 XXX专 家 /工 程 师 B/经 理 B12 例 行 工 作 执 行 者 XXX高 级 项 目 经 理 /工 程 师 C/组 长 A/高 级 专 员 目 标 导 向对 责 任 结 果 负 责对 小 组 负 责11 XXX项 目 经 理 /工 程 师 /组 长 /专 员10基 础 工 作 执 行 者 XXX（ 品 类 /工 种 ） 专 员 /组 长 目 标 导 向对 责 任 结 果 负 责对 自 己 负 责XXX（ 品 类 /工 种 ） 助 理 专 员 A/助 理 工 程 师 A/产 品 经 理 A 9 XXX（ 品 类 /工 种 ） 助 理 专 员 B/助 理 工 程 师 B/产 品 经 理 B 8 7 辅 助 操 作 人 员 XXX（ 工 种 ） 高 级 工 对 责 任 结 果 负 责责 任 心 及 劳 动 态 度 为 本 6 XXX（ 工 种 ） 中 级 工 5 XXX（ 工 种 ） 初 级 工基 于 组 织 和 岗 位 的 的 责 、 权 、 利 梳 理 逻 辑责 任权 力 利 益管 理 金 三 角R Who is Responsible谁负责 负 责 执 行 任 务 的 角 色 ， 具 体负 责 操 控 任 务 ， 解 决 问 题A Who is Accountable谁批准 对 任 务 负 全 责 的 角 色 ， 只 有经 其 同 意 或 签 署 后 ， 项 目 才可 以 进 行C Who is Consulted咨询谁 在 任 务 实 施 前 或 实 施 中 提 供指 定 性 意 见 的 人 员I Who is Informed告知谁 及 时 被 通 知 结 果 的 人 员 ， 不必 向 其 咨 询 ， 征 求 意 见组 织 规 则 的 目 的 ： 化 繁 为 简 ， 持 续 创 造 高 绩 效 ！团 队 在 组 织 中 的 价 值客 户 、 贡 献 ， 机 会 、 风 险算 账 ： 理 性 部 分团 队 的 投 入 产 出 比投 入 ， 产 出 ， 平 衡 点 ， 增 长 点 确 定 性 部 分 在 于 效 率 ；不 确 定 性 部 分 在 于 决 策 ；担 责 是 效 率 和 高 质 量 决 策 基 础 ；担 责 ： 感 性 部 分日 常 工 作 是 琐 碎 繁 杂 的 ；目 标 和 价 值 观 是 团 队 活 着 的 边 界 ；氛 围 和 激 励 来 自 结 果 ， 也 来 自 过 程 。解 决 问 题技 术 /功 能人 际 关 系 相 互 的少 数 人个 人具 体 目 标共 同 方 法有 意 义 的 目 的业 绩 成 果 个 人 的 成 长集 体 工 作 产 品 责 任 感 信 任技 能*部 *部*部* * 部 * * 部* * 部 * * 部 * * 部 * * 组 * * 组组 织 设 置 原 则 ： *部：承载端到端的管理职能或可量化的财务指标，有5 个以上不同的岗位，1 0个以上人员，建议为部； *组：承担间断性工作、没有独特团队责任和价值、无法形成清晰量化考核指标的组织，建议为组；组 织 结 构 梳 理 ： 部 门 关 系 及 责 任*部 组 织 架 构 设 置 说 明部 门 职 责 部 门 主 管 备 注*部*部*部*部*部*组*组问 题 3： 如 何 提 高 个 人 和 组 织 人 力 资 本 ？TOP3-1关 键 关 系 ： 事 与 事 之 间 的 关 系责 任 中 心 任 务 分 解 是 团 队 管 理 基 础 ：WBS分 解 原 则 ： 将 主 体 目 标 逐 步 细 化 分 解 ， 每 个 任 务 原 则 上 要 求 分 解 到 不 能 再 细 分 为 止 。WBS分 解 的 方 法 ： 至 上 而 下 与 至 下 而 上 的 充 分 沟 通 ， 一 对 一 个 别 交 流 ， 小 组 讨 论 。WBS分 解 的 标 准 ： 分 解 后 的 活 动 结 构 清 晰 逻 辑 上 形 成 一 个 大 的 活 动 。 集 成 了 所 有 的 关 键 因 素 包 含 临 时 的里 程 碑 和 监 控 点 ， 所 有 活 动 全 部 定 义 清 楚 。TOP3-2关 键 关 系 ： 事 与 人 之 间 的 关 系（ 内 部 劳 动 力 市 场 ）第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。（ 人 力 资 源 管 理 责 任 者 ）第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 人 岗匹 配人工成本 岗位职责抓 住 TO3点 -1： 抓 住 工 作 对 象 及 其 属 性 （ 指 标 ）流量：推广转化营销- -详情页品类页平台主页- -销售R OI品牌沉淀支付：收款结汇费率- -结算周期押金安全风控- -拓展市场提升转化资本：自筹拆借贷款- -风投合伙并购对赌退出- -IPO及产业资本运作产品：产品核价备清- -研发开模制造知识产权- -产品毛利品牌I TO仓储：验货拣货打标- -耗材场地设备标准管理- -班次人力成本效率物流：渠道价格丢包- -专线清关淡忙计划统筹- -成本效率运营系统抓 住 TO3点 -1： 抓 住 工 作 对 象 及 其 属 性 （ 指 标 ）流量：推广转化营销- -详情页品类页平台主页- -销售R OI品牌沉淀支付：收款结汇费率- -结算周期押金安全风控- -拓展市场提升转化资本：自筹拆借贷款- -风投合伙并购对赌退出- -IPO及产业资本运作产品：产品核价备清- -研发开模制造知识产权- -产品毛利品牌I TO仓储：验货拣货打标- -耗材场地设备标准管理- -班次人力成本效率物流：渠道价格丢包- -专线清关淡忙计划统筹- -成本效率运营系统人 员 规 模重 复 操 作 执 行计 量 式 结 果 考 核 骨 干 专 业 性高 效 运 营 管 理效 率 性 目 标 牵 引 商 业 管 理 者组 织 平 台 建 设增 长 性 价 值 运 营TOP3-3关 键 关 系 ： 人 与 人 之 间 的 关 系团 队 关 系 管 理 原 则 ：价 值 观 领 导 力 ， 性 格 主 导 差 异 ；整 体 独 立 价 值 ， 个 体 职 责 清 晰 ；向 上 统 一 思 想 ， 向 下 同 一 目 标 ；不 确 定 性 决 策 ， 确 定 沉 淀 规 则 ；抓 住 TOP3点 -2： 抓 住 业 务 流 程 及 其 关 键 控 制 点 ；供 应 链 主 流 程 ： 从 采 购 回 货 到 投 递 完 成 ， 收 货 确 认 ；客 服 售 后 流 程 ： 从 客 户 反 馈 到 问 题 解 决 ， 客 户 满 意 ；产 品 上 线 流 程 ： 从 选 品 研 发 到 上 架 信 息 ， 可 以 交 易 ；订 单 处 理 流 程 ： 从 流 量 到 安 全 确 认 收 入 ， 有 效 收 款 ；财 务 运 作 流 程 ： 从 收 支 结 算 到 概 预 核 决 ， 经 营 支 持 ；人 力 资 本 流 程 ： 从 经 营 需 求 到 人 岗 匹 配 ， 岗 位 增 值 ；技 术 研 发 流 程 ： 从 技 术 预 研 到 产 品 发 布 ， 新 品 发 布 ；用 户 数 据 流 程 ： 从 场 景 需 求 到 概 念 ROI， 产 品 立 项 ；抓 住 TOP3点 -2： 抓 住 业 务 流 程 及 其 关 键 控 制 点 ；供 应 链 主 流 程 ： 从 采 购 回 货 到 投 递 完 成 ， 收 货 确 认 ；客 服 售 后 流 程 ： 从 客 户 反 馈 到 问 题 解 决 ， 客 户 满 意 ；产 品 上 线 流 程 ： 从 选 品 研 发 到 上 架 信 息 ， 可 以 交 易 ；订 单 处 理 流 程 ： 从 流 量 到 安 全 确 认 收 入 ， 有 效 收 款 ；财 务 运 作 流 程 ： 从 收 支 结 算 到 概 预 核 决 ， 经 营 支 持 ；人 力 资 本 流 程 ： 从 经 营 需 求 到 人 岗 匹 配 ， 岗 位 增 值 ；技 术 研 发 流 程 ： 从 技 术 预 研 到 产 品 发 布 ， 新 品 发 布 ；用 户 数 据 流 程 ： 从 场 景 需 求 到 概 念 ROI， 产 品 立 项 ；流 程 Owner流 程 化 管 理 机 制从 产 品 到 平 台 经 营 团 队 Leader流 程 化 组 织 建 设从 自 发 到 有 序 经 营 项 目 管 理纵 向 灵 活 拉 通从 有 序 到 高 效 经 营中策- -责任落到主体：个体层面明确沟通内容；下策- -利益驱动积极：奖励和惩罚规范沟通动作；上策- -流程解决问题：组织层面降低沟通难度；抓 住 TOP3点 -3： 抓 住 夸 对 象 和 流 程 的 沟 通 协 作 要 素 ；问 题 4： 人 力 资 本 ， 创 业 者 和 你 分 别 需 要 做 什 么 ？问 题 4： 人 力 资 本 ， 创 业 者 和 你 分 别 需 要 做 什 么 ？多 打 粮 食 ， 增 加 土 地 肥 力 ！人 力 资 本 就 是从 下 往 上 多 挣 钱 ， 不 断 提 升 挣 钱 能 力 ；从 上 往 下 多 分 钱 ， 不 断 提 高 分 钱 水 平 。基 于 绩 效 管 理 的 人 力 资 本 循 环公司战略管理 战 略 解 码 目 标 分 解经 验 总 结规 则 优 化个体人力资本：个人成长和业绩提升，组织能力和目标达成，公司实力和战略实现，成长重于成功！ 组织人力资本：公司市场机会获取，到组织战略解码，再到个人责任定位，平凡的人做不平凡的事！69人 力 资 本 的 基 础 ： 薪 酬 管 理 _整 体 薪 酬 架 构系 统 的 方 法 整 体 薪 酬 结 果调 整奖 金 /长 期 激 励福 利员工感知 绩 效投 入 度报 酬业务结果 运 营财 务战 略市 场 实 践行业竞争者领先者管 理 期 望要/不要投入度 偏好业 务 目 标使命战略财务 整 体 薪 酬 战 略概 念目 的政 策 职位框架 文 件评 估层 级 薪 酬 福 利 方 案工 资激 励 计 划福 利 管控模式全 球 /当 地职 责监 管方法 设计方案流程评 估竞 争 性 效 率成 本 效 果合 规 性 风 险 度输入 输出基 本 工 资全 面 激 励全 面 现 金 收 入全 面 薪 酬固 定 收 入基 本 工 资激 励福 利 及 特 殊 待 遇固 定 奖 金现 金 津 贴浮 动 收 入长 期 激 励外在激励 12个 月 的 基 本 工 资第 13个 月 的 基 本 工 资伙 食 津 贴 交 通 津 贴长 期 激 励 股 票基 于 业 绩 的 奖 金养 老 金住 房汽 车贷 款 门 诊住 院牙 科准 备 基 金 保 险餐 费轮 班工 作 质 量文 化工 作 与 生 活 的 平 衡特 殊 表 彰人力资本的基础：薪酬管理_整体薪酬架构导 向 清 晰 ， 拉 开 差 距 ， 动 态 公 平讲到了华为，就多讲一点年 份 收 入 （ 亿 元 ） 利 润 率 薪 酬 包 （ 亿 元 ） 人 力 投 资 占 比 人 均 （ 万 元 ）2014 2881 9.64% 718 24.9% 36.42015 3950 9.34% 1008 25.5% 472016 5216 7.09% 1500 28.8% 632017 6036 7.86% 1402 23.2% 702018 7212 8.22% 1465 20.3% 72假设一： 企 业 竞 争 归 根 结 底 是 管 理 的 竞 争 ；假设二： 人 才 不 是 核 心 竞 争 力 ， 管 理 人 才 的 机 制 才 是 核 心 竞 争 力 ；假设三： 人 力 资 本 经 营 目 标 ： 人 力 资 本 不 断 增 值 目 标 要 优 先 于 财 务 增 值 。1997年，一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总回答： 人 才 不 是 华 为 的 核 心 竞 争 力 ， 对 人 才 进 行 管 理 的 能 力 才 是 企 业 的 核 心 竞 争 力 。在华为基本法里有一句话叫做： “ 认 真 负 责 、 管 理 有 效 的 员 工 是 华 为 最 大 的 财 富 ”关 键 洞 察 与 破 局 实 操跨 境 电 商 绩 效 管 理重 构 绩 效 ， 赢 战 未 来胡可德跨 境 眼 联 合 创考核流于形式 等靠要价 值人际敏感度低 学 习 能 力 弱 基 本 功 不 扎 实人 效 低自 我 要 求 低绩 效 弱组织能力协 同 差中层断层 HR不 懂 业 务招 人 太 慢 负 能 量短视 爱抱怨人 力 资 源 是 一 家 公 司 的 瓶 口 ， 财 务 是 瓶 底 。现 在 业 务 发 展 好 有 托 底 ，是 到 努 力 突 破 瓶 口 的 时 候 了 。 华东某大卖R 总背 后 的 逻 辑成 功 =（ 快 速 落 地 ） 战 略 X （ 快 速 积 累 ） 组 织 能 力什 么 是 优 秀 的跨 境 电 商 全 面 绩 效 管 理第1阶段创立期 没 有 绩 效 管 理或 者 流 失 形 式第2阶段考核导向 只 关 注 目 标 和 指 标 的 完 成 考 核 ，如 纯 结 果 导 向 的 KPI考 核开 始 强 调 和 注 重 目 标 的 过 程 管 理 ， 并 基 于 目 标 进 行 绩 效评 估 和 管 理 ， 如 基 于 BSC的 KPI绩 效 管 理 ， 阿 米 巴 模 式第3阶段过程导向第4阶段敏捷绩效 目 标 管 理 与 绩 效 评 估 分 开 ， 鼓 励 员 工 自 驱 动 ， 以 发 展 为 导 向 ，如 基 于 OKR的 敏 捷 绩 效 管 理 ， 韩 都 衣 舍 小 组 制 、 合 弄 制企 业 绩 效 管 理 的 爬 坡 过 程 ，其 实 是 组 织 能 力 的 发 展 过 程绩效文化（第三级火箭） 计 划 辅 导 评 估 应 用绩效流程（第二级火箭） 战 略 计 划 指 标 计 划 运 营 计 划 赋 能 计 划 领 导 力 关 键 对 话 知 识 管 理 评 估 周 期 评 估 数 据 评 估 流 程 战 略 复 盘 组 织 沉 淀 人 才 盘 点 薪 酬 激 励 职 业 发 展 培 训 赋 能组 织 成 熟 度业 务 成 熟 度 人 才 成 熟 度 老 板 成 熟 度绩效基础（燃料）绩效工具（第一级火箭） MBO KPI OKR 阿 米 巴 合 弄 制 使 命 /愿 景 /价 值 观 /行 为 准 则 全面绩效管理体系扫 码 获 取 免 费 测 评 问 卷 ， 3-5分 钟 填 写即 可 获 知 所 在 企 业 成 熟 度 和 改 善 建 议绩 效 管 理 成 熟 度破 局 实 操 一建 立 从 战 略 到 员 工 行 为 的 绩 效 计 划 跨 境 电 商 的 人 力 资 源 管 理 首 先 应 该 做 的 是 升 维 ， 快 速 提 升 老 板和 HRM的 战 略 、 组 织 和 绩 效 意 识 ， 从 纷 繁 琐 碎 的 事 务 性工 作 中 找 到 格 局 和 方 向 。 否 则 ， 其 他 无 从 谈 起 。核 心 洞 察公 司 战 略 和 战 略 地 图使 命 /愿 景 /价 值 观KPI指 标 体 系目 标 值 与 行 动 方 案发 展 规 划 和 年 度 计 划员 工 日 常 行 为绩 效计 划是 一 套 严 谨 的 逻 辑如 果 战 略 不 能 达 成 共 识 并 分 解 到 员 工 日 常 行 为 ， 那 就 不 叫 战 略 ，叫 老 板 的 一 厢 情 愿 ， 而 这 跟 公 司 大 小 无 关 。优 势 回 顾 战 略 共 识 关 键 举 措 组 织 发 展 愿 景 展 望 我 们 过 去 做 对 什 么 了 ，积 累 了 什 么 优 势 基 于 增 长 路 径 的 共 识 ，我 们 要 重 点 做 好 哪 几 件 事 ，怎 么 做 好 回 顾 初 心 ， 描 绘 蓝 图 ，启 动 10倍 增 长 构 想需 要 组 织 和 人 才 管 理做 出 哪 些 改 变 和 支 持我 们 从 现 在 开 始 要 怎 么 做 ，才 能 实 现 年 30-50%的 复 合 增 长增 长 路 径 五 环盈 利 性 增 长提 高 市 场 份额 改 善 库 存 管理时 尚设 计品 牌形 象 合 身舒 适 性 价比 货 品齐 全 方 便购 买 购 物体 验打 造 主 导 品 牌 主题 建 立 “ 时 尚 卓 越主 题 ” 特 许 经 营 打 造 优 异 运 营 的采 购 和 分 销 链 条 持 续 改 善 购 物 体验战 略认 知 目 标协 同 员 工能 力 技 术支 持客户层面财务层面运营层面成长层面 C1F3F1F2 L4C3L1 C7I1 C5 C6C4C2 I2 I3 I4L3L2战 略 地 图 案 例序号 指标层面 指标来源 指标名称 指标描述 指标类型 时间属性 数据属性 参考目标值 评价标准 数据来源 评价对象 评价频率 强度 可行性基 于 模 板 建 立 绩 效 指 标 库 （ 一 页 纸 如 何 体 现 公 司 的 所 有 指 标 ）说 明 ：1.这 是 一 个 从 0到 1的 过 程 ， 积 累 需 要 时 间 ， 越 早 做 越 好 。2.关 键 绩 效 指 标 来 自 关 键 成 功 因 素 ， 并 随 后 者 动 态 变 化 ， 指 标 库 要 随 之 更 新 。3.指 标 不 是 越 多 越 好 ， 建 议 遵 循 70-20-10原 则 ， 即 不 多 于 10个 KRI， 不 多 于 20个 KPI+KBI， 一 般成 果 指 标 /绩 效 指 标 不 多 于 70个 。4.参 考 目 标 值 需 要 结 合 企 业 实 践 数 据 积 累 以 及 同 行 的 对 照 ， 没 有 时 可 先 不 填 。序号 考核维度 考核指标 权重 指标说明 评分细则 年度目标值 季度目标值 本周期完 成情况 初评 复评1 关 键 绩效 指 标KPI 2 3 4 关 键 行为 指 标KBI 5 价 值 观 员 工 绩 效 承 诺 书破 局 实 操 二要 求 并 教 会 管 理 者 绩 效 辅 导 和 赋 能管 理 者 需 要 解 决 问 题 ，而 问 题 不 会 因 为 指 标 全 部 量 化 而 消 失 掉要 做 好 赋 能领 导 是 通 过 别 人 拿 到 结 果 的 过 程 。你 说 当 初 进 来 在 公 司 外 拓 半 年 ， 我 便 觉 得 自 己 拓 了 三 个 月 还 远 远 不 够 ；您 说 A项 目 最 适 合 我 ， 我 便 在 那 里 努 力 表 现 好 。初 入 社 会 ， 很 多 时 候 我 都 比 较 沉 默 ， 也 较 少 与 您 交 谈 ， 其 实 我 所 有 表 现 您 都 看 在 眼 里 。甚 是 懊 悔 ， 如 果 回 到 过 去 ， 您 才 是 我 最 应 该 珍 惜 的 “ 客 户 ” 。1.我 不 要 你 觉 得 ， 我 要 我 觉 得 。2.你 们 不 要 闹 了 ， 就 这 样 ， 都 听 我 的 。3.我 不 觉 得 这 是 个 问 题 。4.这 是 你 的 问 题 ， 你 必 须 要 解 决 ！5.这 个 问 题 不 需 要 商 量 ， 都 听 我 的 。6.我 不 管 你 怎 么 想 ， 都 听 我 的 。在绩效面谈中，您是否做到了如下行为，如果是，请在对应位置打 评价1 资料熟悉：在 进 行 面 谈 之 前 审 阅 了 员 工 个 人 资 料 、 职 位 描 述 、 过 去 的 绩 效 评 价 结 果 、 需 要达 成 的 目 标 以 及 当 前 的 工 作 标 准 要 求 2 困难推演：在 面 前 之 前 感 受 被 评 估 人 的 视 角 ， 看 看 是 否 有 可 能 被 评 估 人 不 满 或 抵 触 的 地 方 ，提 前 想 好 应 对 策 略 。 3 氛围营造：为 面 谈 提 供 相 对 充 足 的 时 间 以 及 一 个 私 密 、 亲 切 、 员 工 感 觉 放 松 的 环 境 4 保持谈话的客观性， 将 你 的 讨 论 和 评 论 集 中 于 客 观 的 工 作 数 据 和 事 实 5 知 道 何 时 进 行 正 面 反 馈 ： 使 用 正 面 反 馈 指 出 优 秀 的 绩 效 ， 一 贯 良 好 的 绩 效 ， 和 有 所 改 进 的绩 效 。6 反 馈 应 言 之 有 物 ： 当 进 行 正 面 或 反 面 反 馈 时 ， 应 描 述 具 体 的 行 为 和 行 动 ， 而