近年来，全球已进入数字经济时代，在行业竞争日益激烈的今天，依托大数据、云计算、物联网、人工智能等技术飞速发展的良好契机，许多国企都 已开始 数字化转型之旅，从转型效果来看，目前多数国企仍处在初级阶段。 企业数字化转型并非单纯的信息化转型，需要充分结合企业的价值理念、经济效益、管理流程、客户服务、供应商管理、员工工作模式等多方面的内容，因此企业数字化转型是技术的 深度 变革和企业的整体转型。在国资国企数字化转型的历史起点上，数字化越来越成为推动经济社会发展的核心驱动力。数字化转型正在深刻变革全球生产组织和贸易结构，重新定义生产力和生产关系，全面重塑城市治理模式和企业生产方式。 为 发挥引领作用，国有企业深入学习领会习近平总书记关于推动数字经济和实体经济融合发展的重要指示精神，研究落实党中央、国务院有关政策，将数字化 转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段，不断深化对数字化转型艰巨性、长期性和系统性的认识，强化数据驱动、集成创新、合作共赢等数字化转型理念，系统组织数字化转型理论、方法和实践的集中学习，营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围，服务数字中国建设。 在数字化转型的过程中必定会面临技术短缺、人才缺乏、资金不足等现实问题，但是着眼未来，企业必须转变观念 。 数字化转型是一个循序渐进的过程， 国有企业需要主动拥抱数字化，瞄准目标，持续迭代，不断优化，最终实现企业数字化转型和 高质量发展。 前言 本书编写组 指导单位 中国移动通信集团有限公司政企事业部 编写单位 中移系统集成 有限 公司 主要编写人员 任媛媛 参编人员 黄金 郭英喆 任昕旸 CATALOG 02 愿景内涵 03 整体架构 01 行业趋势 目录 生态合作 05 04 应用场景 06 典型案例 行业趋势 01 当前，世界 正在 经历百年未有之大变局，席卷全球的新冠肺炎疫情加剧百年变局 的 不断扩大和深度演进，国际经济、科技文化、安全、政治等格局将因此经历前所未有的深刻调整。 国家“十四五”规划对数字化发展提出了更高的要求：充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，壮大经济发展新引擎。以 5G 为代表的新一代信息技术加速融入经济社会发展 ， 数字技术正在驱动全社会生产方式、生活方式和治理方式的数字化、智能化变革。 党的十九届四中、五中全会精神以及国资委对国企数字化转型文件的 颁布 落实 ， 深入推进 了国有企业 改革，推动 了 企业向高质量发展迈进。 2020 年至 2021 年，国务院国资委印发关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知，引导国有企业把握数字经济发展机遇，加速提升企业创新能力，建设世界一流企业，加快部署推进国有企业数字化转型，制定发布有关政策文件，为国有 企业 数字化转型构画路线图。数字化转型成为国企数字化改革，强化内部管理水平，提高运行效率，实现高质量发展，打造具有全球竞争力的世界一流企业，做强做优做大国有资本的关键力量。 2017 年政府工作报告首次将数字经济写入政府工作报告， 强调要深入 推进 国家大数据战略，让企业广泛受益。 2018 年关于发展数字经济稳定并扩大就业的指导意见提出以大力发展数字经济促进就业为主线，大力提升数字化、网格化、智能化就业创业服务能力。2019 年国家数字经济创新发展试验区实施方案要求各试验区在数字经济要素流通机制、新型生产关系、要素资源配置、产业聚集发展模式等方面充分释放新动能。 2020 年关于推进“上云用数赋智”行动，培育新经济发展实施方案、关于支持新业态新模式健康发展激活消费市场扩大就业的意见、关于构建更加完善的要素市场优化配置体制机制的意 见等多项政策 发布实施 。 1.1 国家积极引导国有企业把握数字经济机遇 1.2 数字技术为国企数字化转型带来全新机遇 新一代信息技术加速渗透，数字技术的发展已经从互联网、大数据 时代 ，迈入人工智能时代 。 云 计算、物联网、大数据、人工智能等新技术的 成熟应用 ，为各行业带来了诸多变革提升的机遇。全球已迎来前所未有的新一轮科技 革命 与产业革命，依托于互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术的创新聚变，快速、高效、低本的数据计算、处理及存储的新体系逐步建立。 国企的数字化转型，可以理解为组织以价值创造为主线，将数据作为关键资源要素，通过创新驱动和数字技术融合应用，系统性变革和重构其业务模式与组织流程， 以 提升运行效率、生态地位 和 国际竞争力的动态过程。数字化转型 成为 社会经济主体进入数字经济的主要途径，国家层面对于经济发展领域数字化转型的倡导，使得越来越多的国有企业开始走上数字化转型的探索和 实践之路。 以构建数字经济核心能力为出发点。 国有企业积极拥抱数字技术，以高质量增长为主线，深度推进产业数字化，围绕降本增效和产品创新，实现企业转型发展 的 目标，打造新产品、新业态、新模式， 抓住 数字科技的技术红利， 构建 数字平台、创新数字应用产品，寻找新的产业数字化增长点。 1.4 国企数字化转型呈现四大核心特征 后疫情时代倒逼转型。 新冠肺炎 疫情 发生 后，中国提出了“国内国际双循环”发展新格局。疫情对我国经济社会的数字化转型升级带来的影响，已经从最初被迫式的、局部场景的“不得不在家办公”，转化为主动的、全面的、深刻的、立体式的全国社会经济数字化转型升级。 数字化转型认知模糊。 企业推进数字化转型面临的 一大 难点是 区分 数字化转型和信息化规划 ，业务模型的变革 是二者区别之一 。很多国有企业都存在内部人员构成层次复杂 、 对数字化转型概念不清的问题，导致人员分工不明、合作不畅， 企业无法将所有力量聚集在一起解决数字化转型认知 模糊 的问题。 数据治理机制明显缺失。 国有企业内部信息化架构的搭建往往以烟囱式建设为主，开发时间 和 部门的差异，导致多个软硬件平台的信息系统同时运行，但这些系统数据相互独立，无法实现数据共享，“数据孤岛”由此产生。 1.3 国企数字化转型面临三大挑战 新一代信息技术正在引领多领域技术的交叉创新与产业融合应用，驱动产业组织逻辑和体系深刻变革，促进以物质生产、物质服务为主的发展模式加速向以信息生产、信息服务为主的发展模式转变，推动产业迈向创新发展新阶段。 着力推进数字技术嵌入企业治理。 国有企业积极探索数字技术 ， 应用于企业流程变革，提升企业治理能力，同时推动组织机构变革，设置专门的数字科技运营部门、优化组织绩效考核机制、变革管理和生产流程，利用数字技术强化向一线赋能、向听得到炮声的场景赋能，提高企业治理的现代化水平。 聚焦数据驱动创新数字化场景应用。 国企数字化的核心目标是“促进国有企业数字化、网络化、智能化发展，增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，提升产业基础能力和产业链现代化水平”，聚焦管理数字化、客服数字化、生产数字化、生态数字化，国有企业聚焦重点场景、重点流程、重点业务，推进数字化应用创新。 探索 推进数据要素跨双链协同赋能。 作为 产业链、供应链中的市场龙头，国有企业积极打造数据要素平台，推动数据要素在以自身为链长的生态圈和产业链上下游“聚、通、用”，打造数字赋能供销一体化、服务一体化、创新一体化系统，充分发挥数据要素的叠加、倍增、放大作用，推动产业基础高级化、现代化。 愿景内涵 02 2.1 中国移动赋能国企数字化转型战略愿景 中国移动 充分 发挥数据要素资源优势、全程全网运营优势、一体化的服务优势，面向国企数字化领域，致力于成为国企数字化转型“数智赋能服务者”。 依托中国移动在智慧城市领域新型智慧城市运营商战略定位，以“五新”理念发挥自身数智化的经验、知识和能力优势，构建数字战略的“咨询 -设计 -交付 -运维”一体化的数字化转型服务能力体系。 为 推动数据要素与 国有企业自身业务 融合， 中国移动 充分发挥数据夸链条、跨场景、跨地域、跨产业的叠加、倍增、放大、协同的效应，助力 国有企业 发展基础高级化、现代化。 2.2 中国移动赋能国企数字化的内涵 数字赋能的能力体系现代化。发挥中国移动数据要素资源优势、全程全网运营优势、一体化的服务优势， 以 数字技术、数字系统、数字应用的研发、运营、服务，助力国有企业构建数字时代的数字发展战略 ； 以“企业发展能力领先”理论为指引，助力国有企业打造数字产业化、产业数字化新能力体系。 平台驱动的高效协同体系。中国移动致力于构建国企数字化发展一体化平台，依托OneCity 平台，融合自身、行业、政务及国有企业的数据要素、能力要素、生态要素，充分发挥扁担优势，助力国有企业构建企业价值链高效率协同、产业链高质量协同、创新链高能级协同的数智化生态系统。 技术领先的数字科技平台。创新推进 5G+AICDEBS 在 国企数字化转型 领域的应用，依托中国移动“业务中台 +数据中台 +技术中台”的智慧中台 AaaS 服务和能力体系，打造技术领先的国有企业 数字化技术平台、产品平台、生态平台。 开放融合的数智国企生态。中国移 动构建开放的国企数字化数字科技生态，打造国企数字化领域的“数智生产力”生态体系，汇聚业界最权威的行业专家、最优质的生态伙伴，建构开放合作、创新共赢的国企数字化生态系统服务国企数字化转型。 整体架构 03 国企数字化转型拟打造“ 1+3+4”的总体架构，即一个愿景，三条路径和四个支柱。其中一个愿景为以提升价值效益和服务效能为导向，以数据驱动为工具，打造国企数据文化基因；三条路径分别为商业路径、技术路径和建设路径；四个支柱分别为构建统一的数字化治理体系，持续加强队伍建设构建数字化文化，以两平台一体系打造共享技术底座，以两大垂直链接平台连接经营全场景，落地管理数字化、客服数字化、生产数字化、生态数字化四个方面，推动数字化转型工作全面开展。 3.1 国企数字化转型整体架构 图 1 国企数字化转型整体架构 3.2 国企数字化转型建设路径 中国移动的数字化转型建设方法论即根据数字化转型建设路径，通过需求、现状与愿景、总体设计、架构设计和实施路径，协同企业战略、业务和技术部门，让数字化转型的顶层设计得到有效执行的一套方法体系。 图 2 国企数字化转型建设路径 应用场景 04 4.1.2 应用方案 建设数字化协同办公体系。打造一体化管理系统 ， 从精简审批材料、缩减审批时间、拓宽审批渠道入手，加快主要领域核心业务数字化，优化跨层级、跨业务板块、跨部门应用系统建设 ,提升办公效率。全面打通线上办公平台，集成会议管理、档案管理、预算管理、资产管理、信访管理、视频会议系统、门禁系统等系统；推广 OA，拓展办文、办事、办会应用场景，实现高效流转公文、在线实时沟通、准确传达信息，便捷处理工作，大幅提升协作能力；精简办事流程，推动远程办会协作高效。建设协同办公统一门户 ， 以功能好用、系统管用为导向，以智慧办公为目标，以共享协同为核心，以业务安全为保障，集成公文、会议 、考勤、协作、邮箱、综合办公等功能，推广统一门户，在网页端和 APP 端 实现一个入口网上办公、掌上办公、协同办公、智慧办公。 推进经营管理数字化转型。加快推进企业经营数字化转型，实现企业订单、生产、销售、库存、物资、人员信息的数据互通共享；推进战略管理、研发设计、生产管理、安全管理、营销管理、采购管理等环节的数字化转型、智能化升级。 推进职能管理数字化转型。以战略转型为引领，建设企业统一的财务、法务、人力、工会、党建管理架构，进一步完善全量客户服务管理体系，强化场景化、立体化的综合服务模式。完善数字化、智能化的运营管理体系，推动企业综合管理工作共享化、开放化发展；按照“统一建设、垂直部署”的策略，打造企业一体化法务、财务、人力、工会、党建管理系统。 4.1 管理数字化 4.1.1 应用场景 管理数字化是利用计算机、通信、网络等技术，通过统计技术量化管理对象与管理行为，实现研发、计划、组织、生产、协调、销售、服务、创新等职能的管理活动和方法。企业内部管理数字化不仅需要 IT 方面改革，更需要企业对其组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义。 4.2.2 应用 方案 构建客户服务统一入口。基于微服务架构，构建一体化客户服务管理系统，同时把涉及到国有企业各业务线条的系统集中到统一入口，实现部门高效协同、售后业务的全覆盖。满足国企规模发展、精细化管理和业务发展的需要，以求客户服务效益的最优化和最大化，最终提高国企数字化客户服务水平。 打造敏捷响应服务体系。整合服务渠道，建设敏捷响应的用户服务体系，提升用户全生命周期响应能力。动态采集产品使用和服务过程数据，通过微信、小程序、短信等渠道，提供在线监控、远程诊断、预测性维护等延伸服务，丰富完善服务产品和业务模式，探索平台化、集成 化、场景化增值服务。 构建客户运营系统。整合企业营销渠道，进行统一集中化管理，加快建设数字营销网络，打造线上、线下营销的全局营销能力，建立统一的端到端营销体系。将各个业务板块的销售渠道以及售后服务承载到线上，构建统一的数字运营系统，实现业务板块的运营销售情况实时监控。通过数字运营系统统一数据赋能业务部门及子公司运营分析，提升管理运营效率。 4.2.1 应用场景 客户服务数字化旨在为员工提供数字化服务。 通过 建设统一集中客户服务入口，打造敏捷高效的客户服务体系、构建客户运营系统、构建客户服务热线系统，以客户为中心、改善客户服务和满意度，构建面向未来商业逻辑和赛道，解决商业设计和商业战略中存在的问题。 4.2 客服数字化 以构建 国有企业 数字时代核心竞争能力为主线，制定数字化转型方案，明确相关部门和岗位工作要求，加强动态跟踪和闭环管控。通过加快 国企 数字化治理模式、手段、方法升级，以企业架构为核心构建现代化 IT 治理体系，促进 IT 投资与业务变革发展持续适配。建立数字化转型诊断对标工作机制，定期开展诊断对标，持续提升新一代信息技术与企业业务融合发展水平。 4.1.3 应用价值 构建产品全生命周期运维管控体系。面向 国有 企业生产部门，通过数字化管控应用，构建基于资源平衡的资源管理系统、规范化的操作管理系统、面向全流程数据存储的实时数据库；构建数字生产运行系统，包括数字物资管理平台、生产运行管理平台、计划经营管理平台；建设规范的资源管控、成果评价以及流程优化体系；建立符合法律法规的安全管控体系，实现生产部门更加全面、更加直观、更加智能的辅助决策。 搭建生产安全大数据平台。建设生产综合管控平台，搭建生产执行、安全保障、经营管理等一体化融合平台；建设全流程生产风险监测预警大数据平台、关键产品故障诊断与远程维护平台、安全生产信息移 动端应用；建立生产风险管理系统、安全信息系统、风险预警机制、应急主题库、事故隐患排查数据库、安全生产标准化管理体系资料库。形成数字化安全管理体系，提升生产的数字化安全风险管理能力。 4.3.2 应用 方案 4.3.1 应用场景 生产数字化是利用数字化技术，通过降低企业现有生产流程、技术中的不确定性， 以 现有生产制造方式满足客户需求。对于企业生产进行信息基础设施、智能综合管控平台、智能灾害防治、安全管理、智能化作业系统、智能化工作面、运输系统、生产辅助系统等智能化模块建设，并最终实现生产部门多源信息的全面感知、动态修正、实时互联、自主学习、联机分析与决策、动态预测、协同控制。 4.3 生产数字化 客户服务数字化通过实现客户服务全流程的按需、精准服务，动态采集产品使用和服务过程数据，提供在线监控、远程诊断、预测性维护等延伸服务，丰富完善服务产品和业务模式，探索平台化、集成化、场景化增值服务，打造客户服务示范标杆。 4.2.3 应用价值 构建客户服务热线系统。支持云总机功能，可实现高效内部沟通，随时随地电话会议，挂机短信精准服务；支持云客服，可实现多渠道交互服务，统一客户服务体验，智能路由精准服务，智能语音 IVR 导航， AI 智能客服和实时监控录音质检；支持云电销，可实现智能外呼和营销数据管理；支持云通信功能，对接现有业务系统，快速实现通信功能。 构建数字化供应链平台。建设国有企业供应商管理系统，支持对供应商进行等级分类、规范化供应商引入流程、实现供应链的高效协同，支持预算管控，针对现有审批流 程，减少审批节点、增加通知节点；建设国有企业招标采购系统，支持对供应商全进行生命周期管理，支持各大平台对接、可进行多种寻源、多方比价，规范供应商报名模块、规范供应商准入标准、对供应商进行年度评估定级，支持采购物资进高效售后管理、快速溯源供应商、预警信息自动推送；建立供应商招投标应用。 构建数字化生态协同平台。建设联合创新系统，公开立项科研攻关项目，适时发布技术竞赛活动，鼓励社会团体、组织、机构深度参与，实现技术和成果共享，争取政府提供财税、金融、产业专项等政策支持；建设资源共享系统，完善国有企业核心资源建设 ，为上下游企业、合作伙伴提供赋能服务，盘活闲置资源、拓展营销渠道。建设数据赋能系统，开发金融风控征信数据产品，支撑金融机构风险监控预警和精准客户服务；发展供应链金融，联合金融机构建设产融合作平台，提供面向上下游企业的信用贷款、融资租赁、质押担保等金融服务。 建设生产经营监控平台。支持数据汇聚和实时对接，实现数据无损、全量传输，满足上级4.4.2 应用 方案 4.4 生态数字化 4.4.1 应用场景 生态数字化是依托市场、技术、知识、关系、资金、服务等方面的资源，通过广泛的跨界联系和内外部生态合作伙伴的共同探索，形成融合、共生、互补、互利的合作模式和商业模式，实现资源动态重组，打造生态运营平台和互利共赢的价值网络的路径，国有企业生态数字化转型要进一步聚焦在供应链数字化、生态协同数字化和经营分析数字化。 生产数字化借助数据能力，综合运用数字化、信息化等现代生产、经营技术手段，融合机器人、人工智能、大数据、云计算等新科技，有效连接库存、制造、物流、质检等各生产环节的数据，实现企业整体自动化设备、制造经验、制造理念的数字化，帮助 国有 企业优化生产的排期、技术、流程等，增强企业生产价值的边际效应，以达到生产型企业的降本增效，在社会生产和市场流通建立连接，实现安全、高效、绿色、智能、低碳的可持续发展目标。 4.3.3 应用价值 4.4.3 应用价值 生态数字化需要在制订 国有 企业生态数字化转型方案的基础上，强化企业上下游生态伙伴协同，支持企业的经营决策、模式创新、高效运营，带动供应链、产业链、价值链、创新链完善优化，最终实现全要素、全产业链、全价值链的全面连接，实现智能感知、网络协同、敏捷响应、高效决策、动态优化，逐步形成数字化生态。 建设生产经营监控平台。支持数据汇聚和实时对接，实现数据无损、全量传输，满足上级主管部门对生产经营活动在安全、合规等方面的监督要求。 典型案例 05 外联发公司充分践行党建引领数字化转型的发展主线，在经济数字化、管理数字化、服务数字化和发展数字化四个方面发力，推动数字化转型发展，服务上海外高桥保税区管理局、外高桥集团、外高桥园区内企业及其员工。构建创新活力的经济数字化应用体系，推进招商引资、智慧园区体系优化升级，不断创造新价值，打造新动能，通过周期性明确价值新主张，提升价值创造、价值传递的能力。构建高效协同的管理数字化应用体系，推进人力、办公、党建、工会、供应商、决策的一体化、数字化、智能化、精准化的管理体 系建设，推进各信息系统优化升级、统筹协同。构建智能周到的服务数字化应用体系，推进客户服务体系建设，建设统一集中客户服务入口，打造精准智能的数字营销网络、敏捷高效的客户服务体系，以客户为中心、改善客户服务和满意度。构建开放共享的发展数字化应用体系，推进工程管理、租赁管理、疫情管理体系建设，促进业务流程规范化。 5.1.2 建设内容 5.1.1 项目背景 上海外高桥保税区联合发展有限公司（简称“外联发公司”）， 1990 年脱胎于上海市外高桥保税区开发公司，于 1992 年 2 月正式成立，是外高桥保税区的第一家开发公司，公司负责中国（上海）自由贸易试验区（外高桥片区） 7 平方公里、外高桥港综合保税区 1.02 平方公里、外高桥物流二期 2.74 平方公里、外高桥集团（启东）产业园规划 5 平方公里等区域开发、招商引资和配套服务。公司持有办公楼、厂房、仓库、商业配套等可租售物业 267 万平方米，三十年来，依托自贸区制度创新优势和保税区功能优势，培育形成国际贸易、现代物流、先进制造等三大 支柱产业，以及生物医药、数据服务、智能制造等新兴产业集聚。 根据国资委对 国有企业 的功能界定与分类，上海外高桥保税区联合发展有限公司处于“充分竞争行业和领域”的“商业一类企业”中。 立足于 企业的战略价值，结合上海市国资委、外高桥保税区等相关要求，外联发公司数字化转型可定义为：以国有资产保值增值、提升企业价值创造能力、承担社会责任、合规和风险预控为基本原则，通过激活数据要素潜能、优化信息系统，系统性变革和重构业务模式与组织流程，达到平台协同、数据赋能、分析智能、决策高效的数字化转型目标，持续提高公司运行效率、治理水平与服务能力，践行改革开放排头兵、创新发展先行者角色。 5.1 上海市外高桥保税区联合发展有限公司数字化转型规划咨询项目 5.2 陕西省榆林能源集团有限公司 “ 十四五 ” 数字榆能建设规划咨询项目 数字化转型是榆林能源集团企业战略和组织文化的变革，所以公司需要有明确的数字化布局。全盘的谋划既包括战略的设计，也包括组织的协同，这是落地的首要保障，也为后续的局部切入提供大方向。抓住企业的主要痛点，快速实现部分业务的数字化运营，产出可见成果的同时保证全产业链协同转型的顺畅。 5.2.2 建设内容 陕西榆林能源集团有限公司是经陕西省人民政府批准，榆林市人民政府出资，于 2012 年7 月正式挂牌成立的国有独资企业，位居中国煤炭企业 50 强第 36 位，陕西百强企业第 25 位。目前，榆能集团已形成了煤炭、电力、化工、物流贸易、新能源五大产业板块。榆能集团己形成多级管理架构，平台的建设主要解决异地多元企业在安全生产运营调度方面存在的以下问题：自动化与信息化严重分离，运营管理与生产过程各自孤岛，无法相互促进；各项安全生产指标无法掌控或难度较大的问题，无法正确做出导向性工作指导与日常调度；无法有效对灾变情况下的各类信息的掌 控与应急事件调度，集中全公司资源进行应急救援；各基层单位安全生产、信息化管理良莠不齐，无法汲取各基层单位先进管理经验，在集团内部有效推广；无法有效促进生产调度及安全生产管控水平的提升。 根据中央、国务院国资委、陕西省、陕西省国资委、榆林市等数字化转型要求，结合榆林能源集团数字化、信息化需要，根据公司发展战略，制定公司数字化转型规划，推进公司管理数字化、服务数字化和发展数字化转型。 5.2.1 项目背景 外联发公司充分利用上海市数字化转型元年、抗击疫情带来的契机推进数字化转型，系统性地解决公司在转型过程中面临的主动转型动力不足、数字化认知模糊、数据基座缺失等困难。外联发公司以现有业务经营阶段为出发点，制定符合公司业务逻辑及发展阶段的转型规划，自上而下、稳步有序地实现以“基础设施前瞻、能力平台协同、信息资源共享、应用服务便捷”为理念的领先数字化企业。 5.1.3 实现价值 以建设数字化榆能为目标，基本完成数字化榆能的建设，数字化赋能核心产业竞争力达到国内 领先水平，劳动生产率和研发投入强度进入省属国企前列，打造数字化转型发展机制创新样板间，建成国企数字化转型国内标杆企业，引领能源企业数字化转型发展。 以产业数字化创新为目标，其中集团主业产业板块成为行业数字化先进企业，战略新兴产业板块数字化创新增长点成为集团增长新引擎，以数据要素持续推动管理方式、生产方式、服务方式质效变革，数字赋能核心产业竞争力达到国内一流水平。 以建设数字孪生榆能为目标，建成数字孪生榆能，应用数字技术、数字网络、数字系统实现物理设施的数字化、网络化、智能化；构建“纵向到底、横向到边”的“云 、网、数、用”融合协同的数字基座，推进管理的流程、制度、要素的数字化，构建“规划、决策、运营、生产、安全、服务”融合应用，推进各板块数字化，实现榆能集团运营的“全周期、全要素、全板块、全生态”数字映射。 5.2.3 实现价值 建设行业一流数字设施，推进新一代新信息技术深度融合，构建集团“一张网”，建设工业互联网网络、推进 5G 专网建设；建设技术领先、架构领先、云边一体的集团统一榆能云平台建设，打造云网边端一体化运行的集团“一朵云”，推动集团应用系统和数据全面上云用数赋智。建设数字赋能高效体系，推进大数据、人工智能、区块链、物联网融合应用，建成开放、高效的数字赋能体系，打造能力领先的数字化人才体系，提高数字化转型支撑能力，探索建设榆能特色的数字化转型发展模式。建设产业数字化新场景，推进集团各产业板块转型发展，全面推进数字赋能全集团和 各板块在企业治理、生产运营、客户服务三方面转型提升，进一步推进产品数字化创新、商业模式迭代升级、核心能力重塑提升。建设数字科技创新生态，全面推进数字技术与产业技术深度融合，打造数字科技创新生态，推进产业体系生态化，打造数字科技产品体系，构建集团新增长点。 生态合作 06 编辑您的小标题 数字化转型的核心是企业数字化能力的建设。数字化转型的过程，就是新一代互联网技术对对企业进行数字化赋能的过程，是客户的数字化体验与产品服务的数字化价值接触融合的过程。当前，我国正处在经济结构的转型关键期，数字经济是中国实现高质量增长的重要推动力，国有企业的数字化转型势在必行，数字化转型将进一步促进国有企业的飞跃发展，也将极大提升自身竞争力，并逐渐成为这场伟大变革的焦点和主战场。 国有企业在开展数字化转型工作之初，需要全面评估自身所处的数字化阶段和面临的内外部挑战，做好切实可行的数字化转型方案。实现 国有企业 数字化转型是一个复杂的过程，中国移动将在顶层规划、落地实施和持续运营三个阶段充分发挥自己的优势，协同合作伙伴，全方位服务好国有企业数字化转型工作。 声明 本白皮书在编制过程中引用了互联网公开信息资源并尽可能的对有明确来源的信息注明了出处，在此对各类信息资源的提供者表示感谢，所引用内容其著作权和版权归原作者、来源媒体、原网站所有。但是我们也知道，凡事总有可能挂万漏一，对本白皮书没有注明来源的内容提供者同样表示感谢。如果任何单位或个人认为本白皮书内容可能不规范使用，欢迎及时联系我们，我们将对相关内容进行处理。 本白皮书的版权归中国移动所有，未经书面授权，任何单位或个人不得擅自使用 (包括但不限于复制、传播、展示、镜像、上载、下载、转载、摘编 )或许可他人使用本白皮书 之部分或全部内容。中国移动保留依法追究其法律责任的权力。 白皮书编制组联系方式 : 。