,管理大数据应用于商业模式创新分析报告,CONTENTS,目录,商业模式创新概述路径一：构建资源互补战略联盟路径二：产业价值链整合路径三：颠覆传统规则路径四：建立生态系统路径五：销售模式创新路径六：运营模式创新,01020304050607,PART,1,商业模式创新概述,在成功企业的示范作用下，商业模式创新已成为中国经济界普遍关注的焦点。商业模式被视为统领技术、品牌、资本等内部资源、推动企业发展的核心，大量企业试图谋求商业模式创新以提供差异化的产品和服务，为客户创造更多价值。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。,。,这里输入简单的文字概述这里输入简单的文字概述,商业模式创新已成为中国经济界普遍关注的焦点,06,03,商业模式的要素商业模式就是企业如何赚钱、如何获得利润维持生存与增长的方法，也就是我们通常所说的企业赢利模式、营销模式。商业模式有“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”八个要素，缺一不可，如下图所示。其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。,系统“系统”指企业内的小系统，也包括企业所处整个产业价值链的大系统；“系统”是最佳整体的意思，即个体的最佳组合整体解决,整合指协调、组织、融合，使企业内外部和企业经营管理系统进行有机的整合，形成一个整体高效率将系统内外的各要素，通过整合方式使之高效率的运行运作，其目的就是使系统形,成核心竞争力,核心竞争力,持续盈利企业为“客户实现价值最大化”的客观结果，实现“客户价值最大化”是企业的主观追求,商业模式的主要模式,商业模式,运营模式商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式,也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而枯萎。例如，微软的产品更新换代模式、麦当劳的房地产零售模式、安利的开发与生产结合模式等，都是比较富有特色的运营模式。,商业模式主要包括以下三种模式：销售模式运营模式资本模式，核心就是资源的有效整合。以上三种模式的有效结合使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力。如果结合不到位，仅仅重视其中的一两个模式，资源就很难获得高效整合，甚至导致企业的失败。如德隆过分重视资本模式而忽略了销售模式和运营模式，最终使得无序的运营模式、低效的销售模式和过于冒险的资本模式导致了企业的崩塌。销售模式商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有,效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。例如，麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等，均是比较典型的成功销售模式。,资本模式是商业模式的支撑体系。缺乏有效的资本模式，前两种模式都可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，如美国的安然、中国的德隆以及港湾网络公司等。,主流商业模式创新共有6类管理大数据收集了近期的百余例商业模式创新案例，通过分析，根据创新的不同特点分成了六类。,构建资源互补战略联盟颠覆传统规则销售模式创新,产业价值链整合建立商业生态系统运营模式创新,PART,2,模式一：构建资源互补战略联盟,何为战略联盟 战略联盟是指由两个或两个以上有着共同利益的企业（或特定的事业部门），为了达到共同开发或拥有市场、共同使用资源，最终实现增强竞争优势的战略目标，通过签订各种协议、契约而结成优势互补、风险共担、生产经营要素水平式双向或多向流动的合作伙伴关系（或称松散型网络组织）。,品牌联盟,供求联盟,研究开发联盟,市场共享联盟,销售联盟,投资资本联盟,战略联盟的常见形式,案例一：海尔 “共同创造”联盟,海尔I战略,当前旨在共同创新的合作联盟比比皆是。其中的杰出企业包括英国电信集团、德国巴斯夫（BASF）、波音、美国礼来（Eli Lilly）、宝洁以及IBM，它们都纷纷改进战略，与外界扩展了协力合作。在中国，海尔洗衣机正是这种“共同创造”概念的积极践行者。2007年12月，海尔洗衣机首次宣布发展市场战略“i”战略，要实现从创新产品到创造生活方式的转型。2008年9月8日，海尔洗衣机“跨越净界 WE有真爱”融合GE技术、奔驰精工、宝洁衣物护理程序的海尔第一代跨界洗衣机净界、LUXURii的换代产品亮相推出。海尔与GE共同开发的“洗净即停”技术比国家标准节水节能各52，双方共同研发的静音技术使洗衣机的噪音已经低于50分贝，达到城市居住环境国家最高舒适标准结合奔驰的精益品质管理基因,让产品外观更加精细，品质得到全方面提高与宝洁合作开发的兰诺程序实现了漂洗过程“一次性漂净”，为全球消费者提供整套绿色衣物洗涤护理方案,案例二：绿盛R&V非竞争性战略联盟R&V的起源及绩效R&V最初又名“R&V非竞争性战略联盟”，是杭州绿盛集团和天畅网络科技有限公司于2005年12月合作首创的。借助它，绿盛缔造了“中国第一网络食品”，形成了借助互联网，跳出传统发展传统的良好态势。于结盟当日开始上市的“绿盛QQ能量枣”，仅一个多月的出货量就约为2700万人民币，为前一年同期推出的一款同类新品的9倍。结盟后，天畅的大唐风云还未正式上线，就已声势在外，成为年度最受期待的游戏。绿盛公司绿盛公司是温州企业家林东于1993年在杭州创立，2004年组建为杭州绿盛集团有限公司，主要从事牛肉干系列休闲食品生产。到2005年，公司已发展成为全国最大的牛肉干生产商之一，销售网络覆盖全国17个省，60多个地级市。,杭州天畅网络科技有限公司杭州天畅网络科技有限公司，是个新创企业，成立于2005年1月，由杭州企业家郭羽等创立。它主要定位于通过研发具有国际先进水平的、拥有完全自主知识产权的3D网络游戏引擎技术，并借此技术上的优势走自主原创道路，开发民族全3D网游大唐风云等系列产品。,R&V非竞争性战略联盟,案例二：绿盛的商业模式创新分析,R&V结盟条件下模式出现后，绿盛依然保留了原有的传统模式，在其公司内部实际是两种商业模式并存，以不同的产品品牌实施，是两种模式的混合体。R&V结盟条件下的模式有传统模式的许多特点，比如利用原有销售渠道和生产能力等，新增的是一些网络元素的概念和特征。R&V结盟条件下模式的实施，如无论是在天畅大唐风云的游戏中设计出绿盛牛肉店，还是和其他物流公司合作进行配送，并不需要增加绿盛和其合作伙伴多少成本和实施方面的困难。因R&V条件下模式是以 “绿盛QQ能量枣”新的产品品牌实施，面对不同的客户群体和采用不同的价格策略，因此，和原有的传统模式并存在大的不冲突。R&V结盟条件下新模式的实施，反而扩大了总体销售规模，增加收益，更好地利用产能，壮大公司整体实力，以及增强和供应商的谈判能力，保持更好成长性等。因此，绿盛公司内并存的两种模式间大体是协同、相互促进的。,案例二：天畅的商业模式创新分析, 天畅在游戏产品中，使部分虚拟场景物品和现实场景物品对应，使它具有传媒广告功能，游戏免费吸引玩家增强了这种功能；收益方式也是重要差别，传统模式的收益来源是游戏玩家，靠游戏玩家玩的时间长短或提供增殖服务来收费的，而天畅模式下，游戏是免费的，收益主要靠景区、食品产商等传统企业通过购买或资源互换游戏的虚拟场景物品传媒功能产生收益。, 与2005年以前的传统网游不同，在这一模式下，网络游戏作为一种重要的传媒平台存在，真正的玩家娱,乐免费将成为主流，广告收入将成为网游业的支柱收入。,案例三：森禾准股田制模式,浙江森禾种业股份有限公司是一家以花卉和观赏植物的新品种选育、新栽培技术开发和应用、新产品生产与推广为主业的科技型股份制企业，一直致力于成为“中国民族花卉产业的旗手”。2004年7月，公司总裁郑勇平先生根据企业发展实际，借鉴经济学家厉以宁教授提出的“股田制”模式，开创了企业和农户的新合作模式“准股田制”。,企业股本,联合生产“准股田制”的实质就是农民以土地（使用权、经营权）和其他生产要素作为“股份”，公司以产品和技术服务作为“股份”，进行以特定产品的联合生产和按“股本”比例分红的阶段性经营合作。在这种合作中，双方以价值相当的要素资源作为股本进行合作，再按股本进行分红，但这种合作机制又不是真正意义上的股份制法人结构。,土地使用权、经营权,产品,其他生产要素农民股本,技术服务,50%,50%,在森禾种业的技术指导下，红叶石楠容器苗每亩平均成苗率为19500株，成苗率达95以上。2006年初，双方对合作部分以5：5进行了分苗，其中森禾种业分得成苗277.5万株，馨生种苗共获得成苗307.5,万株。由于苗木市场定位准确、管理先进、成苗率高，合作双方均获得了良好收益。当时红叶石楠容器苗成品苗同类规格市场均价为3.2元/株，其中馨生种苗实现净利润354万元，森禾种业实现净利润858万元。双方优势互补、资源整合、利益共享，实现了“双赢”。,案例三：森禾种业与扬州馨生种苗实例300亩土地、,劳力、农资及其他生产要素、苗的价格每亩19000元馨生种苗股本,600万株红叶石楠种苗，每株价格2元，免费技术指导森禾股本目前“准股田制”模式已在浙江、重庆、江苏、四川、云南等省,市得到大规模应用，截至2007年年初，该模式发展基地1.2万亩，入股农户1.5万户，企业已为入股农户提供优良花卉苗木8000多万株。,资源互补战略联盟主要形式总结 分析来看，海尔、绿盛、森禾三个已成功实现战略联盟案例的共性是各方在资源共享和优势互补的前提下进行联盟，不增加任何成本，却能使效益成倍扩大。 海尔的“共同创造”联盟属于合作研究与开发联盟。 绿盛的“R&V非竞争性战略联盟”属于市场开拓与发展联盟。 森禾的“准股田制模式”属于联合生产联盟。联合生产联盟,市场开拓与发展联盟,合作研究与开发联盟产品研究与开发要求企业大量资源（包括技术、财力）的投入，而且风险相当大。而联盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。可供,新的时代背景中，生产资源已经打破地域的界限，甚至可以在全球范围内重新配置。联合生产联盟使分散在不同企业中最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供选择的形式有产品品牌联盟、供求伙伴联盟等,选择的形式有交换技术信息、成立合作研发机构、建立共同标准联盟等。以联合销售为目标的战略联盟，使联盟一方利用另一方或双方相互利用对方的市场销售渠道销售自己的产品，资源共享，达到销售的规模效益。尤其是特许经,营、连锁加盟等形式的销售联盟成为当前最流行的一种商业理念，它有利于企业销售网点低成本的增长，既安全又收益快,PART,3,模式二：产业价值链整合,产业价值链整合,价值链整合是指企业为了让自己所负责的业务领域更广泛、更直接，将企业价值链活动范围后向扩展到供应源或前向扩展到最终产品的消费者。,专注于价值链的某个环节做精做强,整合社会资源，构建新的价值链,虚拟经营和外包,产业价值链整合类型,案例：圣为BPS品牌包装解决方案,企业概况浙江圣为纸业股份有限公司是一家从事纸张研发、OEM及浆纸销售和品牌包装解决方案服务的企业，最初的主营业务是纸张贸易。2003年前后，圣为发展到一定规模，已涉足全国乃至国际纸张贸易市场，向上游延伸进入造纸业，或向下游延伸进入印刷业务领域就成了企业拓展生存空间的合理选择。,行业环境上游的造纸业已经完成了整合，形成了寡头垄断的格局，而涉足造纸业需要对自然资源掌控的能力，并且国家的环保、节能政策也在某种程度上提高了民营企业涉足造纸业的门槛。至于下游，除了部分纸张销售企业外，圣为原来的客户主要是印刷企业。这些印刷企业主要提供两大类服务：书籍、报纸杂志等的印刷，以及为品牌生产企业提供产品包装。,周期长,质量控制难度大,容易出现短板,管理成本较高,无暇顾及资源与环保,包装行业传统模式存在的问题,案例：圣为BPS具体实施方案,01,02,实施效果通过实践，圣为成功地向产业的价值链下游实现了延伸，从一家单纯的纸张贸易公司转变为品牌包装解决方案服务提供商，在增加销售额的同时提升了企业的赢利能力。2006年，公司的纸张销售量突破25万吨，销售总额超过12亿元。现在，BPS业务的比例已经超过30，对利润的贡献率超过了50。,实施过程圣为根据对品牌生产企业需求的专业性分析，为其提供从前期规划、原材料选择、设计、生产到相应的物流服务等诸多环节的包装全面解决方案，能使品牌生产企业在前期就很好的把握包装全过程的各个环节。作为中间方，圣为面对包装业务所涉及的所有产品/服务供应商，委托它们具体运作包装业务价值链上的各个环节。,品牌生产企业,BPS业务模式：造纸,纸张,采购,包装,物设计BPS厂商（纸张采购、包装物设计、印刷、包,印刷,造纸,包装,制作,品牌生产企业,案例：圣为BPS业务模式与传统模式的对比传统的业务模式：,装制作、物流）BPS可以提供所有基于纸质基材创意的产品包装设计和广告设计，为不同的客户量身定做，客户可以根据自身的资源提出不同的需要，选择不同的产品和服务，保证环保和安全的需要。,印刷厂获得的价值 获得了稳定的订单； 在印刷技术、印刷业务管理等方面都得到了圣为的支持； 印刷厂从面对若干个终端用户变成了仅仅面对更加专业的BPS提供商，沟通点和沟通难度大大降低。,案例：圣为BPS的价值体现及经验总结品牌企业获得的价值,造纸厂,印刷厂, 品质好、成本低的包装品； 进一步提升了品牌企业的品牌形象。品牌企业,造纸厂获得的价值 得到了技术和管理的支持 持续稳定的定单通过产业价值链的整合，不但可以将具有不同优势环节的企业相联，使产业价值链的各个环节达到最优，而且还可以有效降低产品在产业价值增值环节上的成本。,PART,4,模式三：颠覆传统规则,颠覆传统规则的商业模式创新,颠覆传统的,改变提供产品或者服务的路径,商业模式改变收入模式,面对残酷的竞争和日益稀薄的利润，企业必须重新思考赚钱的途径和方式才能生存，因此，对于传统规则的颠覆和新商业模式的变革显得尤为重要。对商业模式创新的要求与以往相比，企业必须在创新理念上与过去有所切割，在创新的领域上比过去有所突破，在创新方法上与过去有所不同，才是企业在未来市场竞争中取胜的创新之路。颠覆传统规则和演绎新商业模式，首先要有勇气打破现有的商业模式和思维习惯，进行破坏性创新。现在很多企业还在过去的经营思路上苦苦挣扎，而另一些取得非凡成功和超常规发展的企业，却靠商业模式的破坏性创新在竞争中取胜。重新定义客户价值,订单地产核心,联合协议共同参与,平均租金先租后建,万达首先与世界500强等知名商业机构联合发展，就目标城市、面积、租金等方面达成长期协议，然后共同设计，为租户量身定制商业地产项目。租金方面，万达与租户约定，除北京、上海外，其他城市不再逐一谈判，而采用平均租金；不论租户是,否开业，建成后三个月开始计租。当主力店租户签订合同或确认书后，万达才开工建设。,案例一：万达“订单”制商业地产在中国四万多家房地产企业中，仅有两家进行跨区域的大型购物中心开发，大连万达便是其中之一。如今，在国内城市综合体的开发方面，万达已雄踞首位。在很大程度上，万达的成功得益于其“订单地产”商业模式。借助这种创新的模式，万达与商业企业建立了稳固的战略合作联盟，形成了长期稳定的租金赢利模式。具体实施,产品定位豆瓣表面来看是一个评论（书评、影评、乐评）网站，但实际提供了书目推荐和以共同兴趣交友等多种服务，更像一个集BLOG、交友、小组、收藏于一体的社交型网络产品亮点帮助用户发现更多自身不知道，但会更感兴趣、更有价值的东东收入来源电子商务分成在线广告,01,02,03,案例二：豆瓣网-Web 2.0时代的“长尾”模式2005年3月创办的豆瓣网，最初只是一个小众的读书网。两年之后，“Long Tail”（长尾）理论盛行天下。在“长尾”模式下，豆瓣网发动“大众智慧”，将Web 2.0的交互性和共同建设发挥得淋漓尽致。,业务,案例三：分众突破传统的传媒模式概述在楼宇电梯旁装设液晶屏播放广告，吸引投资抢占楼宇资源、扩大竞争优势，继而率先上市，吞并竞争对手，称霸行业市场年仅6岁的分众传媒以超乎想像的速度，演绎了一个在狭缝市场中跨越式发展，并成为行业领先者的传奇。分众传媒,电梯电视 安放在电梯口，循环滚动播出，每天精准到达超过2亿的白领、金领及商务精英晶视影院 播放电影前播放广告，锁定20-40岁消费者，收视强制，具有超高关注度与回忆度,电梯海报 位于社区电梯内，在必经的狭小封闭空间形成强制收视终视卖场 安放于大型卖场，将电视广告建立的品牌力在终端通过及时提示转化成实际销售力,反互联网的方向避免了互联网广告行业的竞争互补关系：互联网公司可以通过分众传媒做广告,频率高消费者容易对广告内容有记忆,案例三：分众传媒模式优势分析细分受众电梯电视：白领一族电视海报：根据物业云向住户推送更具吸引力的广告晶视影院：20-40的时尚一族终视卖场：有购物需求的群体优势,颠覆传统规则的商业模式案例总结,万达的“订单”制商业地产模式是先和商户达成租赁协议、再量身定制开发地产项目，降低了风险，保证了稳定的利润来源，在商业地产领域走出了自己成功的模式。,万达模式,豆瓣网的“长尾”模式，实践了Web 2.0的精神，强调用户的参与性，并且挑战了“二八定律”的商业黄金法则，服务于每个不同的人，有效地促进了小众文化的传播。,豆瓣模式,分众打破了传统的电视媒体和平面媒体发展模式，通过在楼宇电梯旁装设液晶屏播放广告，吸引投资抢占楼宇资源、扩大竞争优势，继而率先上市，吞并竞争对手，创造了“生活群媒体圈”这个全新的商业形态。,分众模式,Thanks,