2021-2022中国保险行业人才研究报告CONTENTS目录保险行业人才大数据分析2.1 保险营销员岗位人才数据与画像2.2 三四级机构负责人人才数据与画像2.3 前台条线负责人人才数据与画像2.4 信息科技岗位人才数据与画像2.5 核保理赔岗位人才数据与画像2.6 法律合规岗位人才数据与画像2.7 保险行业人才画像汇总保险行业整体形势分析 03保险行业人才管理解决方案3.1 数字化保险营销员增员方案3.2 三四级机构负责人培养发展解决方案Part 1Part 2 Part 3目录序言0102121418222630343839附录 5840481.1 保险行业整体发展情况1.2 保险行业关键人才战略0407我们注意到近两三年，保险企业结合行业发展趋势与自身业务突破需要，从多层面尝试创新。例如，运用数字化智能化能力连接客户，打造更符合客户需求的产品及服务模式，构建更扁平化的销售组织，对部分销售人员实施“员工化”等等。行业创新的成效与人才基础密切相关，不少保险企业喊出了“人才强企”的口号。当切入点目不暇接时，围绕关键业务突破来制定人才管理战略，可聚焦于三大主张。 第一，提高人才队伍的质量 ，例如营销员队伍中构建的高素质人才和高端的团队。在保险业中，人的思维和行为方式对商业模式起着至关重要的作用。 第二，投资于关键人才 ，从战略出发去锚定最核心的岗位与人才，敢于投资，着力引入和培养人才，让转型发展拥有强大驱动力。 第三，加速人才管理数字化转型 ，从人才数字化、数字化人才和智能决策三方面出发，运用好数字化能力，为业务创新保驾护航。未来两三年仍然是保险行业发展的关键期，可能会出现颠覆式的创新。只有当创新能撼动保险业的基本商业模式时，组织才会迎来真正的机遇。而这一切，都与人才有关。在北森人才管理研究院的这一份2021中国保险行业人才白皮书中，我们结合人才大数据和行业洞察，为保险业关键人才的选用提供了不同视角的建议。投资于人才管理，让人才成为行业发展的加速器。“十四五”规划中多次提及保险行业，更对保险的保障力、新型产品、发展机会等方面提出了新的要求。不久前，第九届中国保险产业国际峰会在海南召开。大会以“开放共创繁荣，创新引领未来”为主题，将保险行业的领导者们聚集在一起，共同就产业发展机遇与挑战进行交流研讨。会议的主题直指保险业的变革关键“开放与创新”。与其他行业相比，保险业面临的挑战更为复杂，这也意味着想要变革的企业有更多选择余地，如何做到稳中求变，真正实现以创新带动发展，对企业来讲任务极为艰巨。保险作为我国金融业的三大支柱之一，在构建新发展格局、国内经济一体化建设，高水平开放的新形势下，需要发挥更为重要的作用。 从发展格局来看， 保险业仍处于重要战略机遇期。保险行业的转型变革方向，是由多层次的需求决定的。 从发展环境来看， 新冠疫情正在改变着人们普遍的生活态度，人口老龄化的问题和新的人口政策让健康和高质量生活成为人们更广泛的追求。 从科技变革方面来看， 数字化正在改变着每一个行业的运行方式甚至商业模式，作为金融科技的重要战场，保险业的数字化进程只有提速一个选择。 从行业内在的发展需求来看， 我国保险业与世界一流同业对标，无论是从覆盖深度还是密度来看，都有较大的发展机会，只有颠覆式创新才能够让行业加速前进。随着经济社会的进步与保险业的发展，保险的功能不再局限于最基本的损失补偿，逐渐衍生出资金融通、提振经济、风险管理、社会管理等功能。围绕国家重大战略和人民美好生活的需求，加快构建能有效服务实体经济的体制机制，助推经济转型和结构调整，是保险行业从业者奋斗的方向。王丹君北森人才管理研究院 副院长PREFACE序 言03保险行业整体形势分析1.1 | 保险行业整体发展情况1.2 | 保险行业关键人才战略01行业整体发展稳中有增，养老险、健康险成未来5-10年发展重心保险行业整体发展情况我国保险行业发展至今已成为全球第二大保险市场，成绩斐然。2020年数据显示，中国的保险业已实现总资产超23.3万亿元，原保险保费收入达到4.53万亿元，同比增长6.1%，相比去年，受疫情影响保费增速有所放缓。其中，人身险业务保费收入为3.3万亿元，占原保费总收入的73.6%，同比增长7.5%；财产险业务保费收入达到1.2万亿元，占原保费总收入的26.4%，同比增长2.4%。得益于年末收官，人身险增速保持平稳；受制于车险综改及融资性信保业务出清，财产险保费增长承压。第七次全国人口普查数据显示，2020年我国60岁及以上人口为2.64亿人，占比较2010年上升5.4%；65岁及以上人口为1.91亿人，占比较2010年上升4.6%。根据国务院印发的国家人口发展规划（20162030年）预测，2030年我国60岁及以上人口将达到3.6亿，占比高达25%，人口老龄化趋势日益严峻。随着老龄化加剧，抚养比上升，目前劳动力的缴纳难以覆盖未来一代的养老需求。根据社科院中国养老金精算报告2019-2050预测，城镇职工基本养老保险基金到2035年有耗尽可能。老龄化加剧和养老缺口的加大，均意味着第三支柱养老保险建设必要性提升，养老险、健康险将成为未来5-10年发展重心。1.15.04.54.03.53.02.52.01.51.00.50.030%25%20%15%10%5%0%2016-2020年中国保险公司保费收入 图01 图022020年4.536.1%2016年3.0927.3%2017年3.6618.4%2018年3.803.9%2019年4.2612.2%20%18%16%14%12%10%8%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%中国60岁以及65岁及以上老年人口占比及变化60岁及以上人口占比 65岁及以上人口占比60岁及以上人口占比变化（pcts） 65岁及以上人口占比变化（pcts）2016年 2017年 2018年 2019年 2020年数据来源：银保监会数据来源：国家统计局保费收入增速（万亿元）商业保险作为社会保障体系的重要支柱和市场化运作的积极参与者，其行业发展方向主要由政府所主导。在十三五期间，保险监管制度改革取得各项突破。自2017年监管部门下发了“1+4”系列文件，从 治乱象、防风险、补短板和服务实体经济 四个方面进行总体部署，“保险回归本源”、“保险姓保”成为政策监管的主基调。根据重疾险产品报批时间、险种及区域制定相应的重疾经验表，确立重疾经验表动态修订机制，以更好地适应快速发展的重疾险类。近些年，银保监会明确提出保险业要从规模发展走向高质量发展。迈入新的发展阶段，保险业将在政府新社会保障体系建设主导下，进入以满足 社会大众对养老、健康保险需求为主要内容的发展时期。当前正处于发展的重要战略机遇期，保险业需要通过转型创新打破对当下的路径依赖，从而实现行业高质量、可持续发展。根据慧保天下的统计，2020年全年，银保监会累计发布各类政策71项，其中人身险方面占21项。这一方面反映了监管政策从紧以来，各家险企在风险管控上加大了投入，监管政策初具成效；另一方面，也说明了保险监管在金融风险防范和规范管理上会持续强化。提升产品吸引力，更好地满足消费者风险保障需求 贯彻落实“资管新规”，强化保险资金风险管控 加快发展商业健康保险，建设养老保险第三支柱趋势一 趋势二 趋势三 2020年 11月 中国人身保险业重大疾病经验发生率表 （2020）通过调整风险保障类产品和长期储蓄类产品精算参数，提升其市场竞争力，并让利于民。 2020年 1月普通型人身保险精算规定列出财务性股权投资负面清单，含十种负面股权禁投情形；鼓励保险资金开展市场化、法制化债转股项目。 2020年11月中国银保监会关于保险资金财务性股权投资有关事项 的通知贯彻落实“资管新规”，银保监会按照原则导向和规则细化相结合的基本思路，确立了“1+3”制度框架。 2020年9月组合类保险资产管理产品实施细则、债权投资 计划实施细则股权投资计划实施细则 2020年5月保险资产管理产品管理暂行办法明确了商业健康保险在国家医疗保障制度体系建设中的定位，也为商业健康保险未来的发展指明了方向。 2020年3月 中共中央国务院关于深化医疗保障制度改革的意见加强养老保险第三支柱建设，鼓励保险机构发展满足消费者终身、长期领取需求的多样化养老保险产品。 2020年1月关于推动银行业和保险业高质量发展的指导意见在监管从紧的主旋律下，行业需把握高质量发展的重要机遇期保险行业整体发展情况1.1建设高质量的营销员队伍随着我国经济向高质量发展走深走实、国民保险意识的不断增强以及保险行业的市场化程度不断深化，保险行业正面临着新的机遇与挑战。 加大产品创新发展、持续提升风险管控和优化业务增长模式 是当下险企转型发展的主要目标。总体来看，险企转型主要有以下三个方面：渠道转型的本质在于建设一支高质量的队伍，实现从人海战术到产能驱动。2015年原保监会放松寿险营销员门槛，取消了从业人员资格考试要求，各保险公司自行统筹安排，加之对短存需求的理财险种限制不严格，所以新人留存较为容易，各大险企大力发展营销员队伍，此后三年营销员增速迅猛，从2014年底的325万人上升至2019年的900万人，复合增速达22.6%。但是粗犷式或者规模式扩张容易导致“大进大出”，低效低产，脱落严重，因此渠道转型成为未来保险高质量发展的核心因素。对营销员队伍进行分层分级管理，对目标客群与业务能力进行匹配性分级，打造高产能的绩优队伍成为渠道转型的关键所在。产品+服务转型打造差异化竞争护城河随着人口老龄化的加剧、养老缺口加大、三胎政策的正式入法，养老、医疗、健康、教育等方面的需求将会越来越旺盛，再加上全面建设小康社会的深入，中产阶层的崛起，保险行业面对的客户群体发生了变化，需求也变得多样化。但是当前保险市场的产品同质化现象明显，仅依靠产品属性获客吸引力不足。因此，龙头企业尝试通过产品叠加服务，延伸保险产品上下游服务链，将附加服务打造成为差异化竞争的护城河，摆脱低水平的价格竞争，比如泰康、太保、国寿、太平、新华等公司布局“保单+养老”模式，以泰康为例，泰康申园、燕园EBITDA已转正。数字化转型科技赋能覆盖全业务链条大数据、云计算、AI、区块链、物联网等技术不断成熟并开始赋能各行各业的大环境，加速了保险行业的科技转型进程。近年来，头部险企纷纷提出科技驱动或者数字化转型战略。在上市保险机构的年报中，“数字化”、“金融科技”已经成为关键词。例如，中国平安将自己定义为金融科技类公司，中国人寿提出“科技国寿”来重振自身，中国太平洋保险提出“数字太保”发展战略，新华保险提出“一体两翼+科技赋能”的新布局。疫情的影响也让营销员面对面沟通的“舒适区”被打破。数字化转型将毫无疑问成为保险公司的核心竞争力，随着业务不断发展，以数字化形式沉淀到平台上，形成业务中台和数据中台组成的数据闭环和信息共享。渠道转型面向新一轮变局，险企转型迫在眉睫 保险行业整体发展情况1.1对于险企而言，要想实现三大方面转型，除了夯实组织内部各项基础设施建设，更需要投资关键人才。渠道转型除了需要打造高质量、专业化的营销员队伍外，还要为确保三四级机构负责人和前台条线负责人分别发挥“指导员”和“智囊”的作用 ，给予他们更具针对性的资源配置。在产品服务转型中，核保理赔岗需要聚焦提升服务质量，法律合规岗则需要做好风险识别与管控。面对数字化转型，企业还需要一批具备创 新能力的信息科技人才，实现数字化平台的建设，使战略具备落地支撑点。因此，建设与强化六支人才队伍是险企人力资源部下一阶段的重点工作。建设高质量的营销员队伍渠道转型数字化转型科技赋能覆盖全业务链条产品+服务转型打造差异化竞争护城河 保险营销员 前台条线负责人三四级机构负责人信 息 科 技人 才核 保理 赔 岗法 律合 规 岗打造关键人才战略，加速险企转型升级保险行业关键人才战略1.2对美国部分寿险公司的留存率与人均收入进行追踪分析后发现，使用测评甄选的公司 :第1年留存率比不使用的公司 高30；第4年留存率比不使用的公司 高92%；第1年业务员总收入比不使用的公司 高73；5年及以上业务员的人均总收入比不使用的公司 高55。增员甄别可以显著预测后续营销员的核心产能数据通过数字化工具帮助实现团队招募数字化增员粗犷式或者规模式扩张遭遇产能瓶颈，传统金字塔式营销队伍体系困境凸显，因此打造一支高质量、专业化的保险营销员队伍，实现从“人海战术”向“健康人海”转型已成为行业共识。在专业化队伍打造中， 数字化增员、系统培训、均衡绩效与数字化产能管理 成为打造营销员全生命周期、构建管理闭环的四个核心步骤。数字化增员作为打造高质量营销员队伍的重要一环， 一方面强调增员全流程的线上 化和无纸化，实现营销员队伍快速、高效增员；另一方面强调借助数字化工具进行有效筛选，确保识别出契合度更高、最有资质的增员对象，例如通过搭建一整套的业务员AI管理解决方案，绘制出“易留存营销员”及“易脱落营销员”的人才画像。线上推出重点产品及业务技巧的培训，并根据营销员的具体需求提供针对性培训系统培训从传统的“佣金”导向到更加平衡的“薪水+奖金”制度，将服务质量及效率纳入考核均衡绩效提供实时产能数据报表，分析每位营销员的产能表现数字化产能管理资料来源：保险行业：寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能, 2020图03第1年留存率 第4年留存率第1年业务员人均收入5年及以上业务员人均收入60.2%使用测评甄选的企业不使用测评甄选的企业9.5% $5,053 $57,70678.1% 18.2% $8,739 $89,220美国部分寿险公司留存率与人均收入的调研数字化增员将成为打造高质量营销员队伍的首要一环保险行业关键人才战略1.2寿险业务逐渐向三四级城市下沉，三四级机构负责人是关键的“指导员” 构建全渠道协同体系，前台条线负责人需发挥好 “智囊”作用据国家统计局数据显示，全国三线以下城市及农村乡镇地区居民规模多达10亿人，占总人口的比重超70%，广大乡镇农村地区还存在一定的人口红利。从增速角度看，寿险业务向三四线城市下沉的趋势已经非常明显，也成为各险企必争之地。在日益激烈的竞争中， 三四级机构作为基层销售管理单元，其经营状况和管理水平直接影响着企业的发展速度和效益。根据省级公司分配的任务，三四级机构负责人需要把控费用和成本，确保完成预算任务与经营指标，对预算进度、任务目标、队伍发展状况、经营效益进行实时监控与过程管控，及时发现问题并调整策略。同时，在队伍建设上，需要结合区域实际情况，制定队伍发展策略，规划区域布局，制定激励方案，树立晋级、新增、收入标杆，打造主管、精英荣誉体系，做好晋、增、育、留的队伍体系建设。同时，深入理解监管政策，建立全面的风险防控体系，确保依法合规经营。三四级机构负责人作为公司最前线的“指导员”，往往是每一个前线作战单元成败的关键要素。绩效表现优秀的三四级机构负责人能够兼顾长期价值导向及短期业绩目标，制定符合机构特色的经营策略，以科学高效的管理手段带好队伍，保证机构经营指标达成。因此三四级机构负责人的人才储备与培养一直是险企关注的热点问题。寿险公司之间的市场竞争，实际上是销售渠道的竞争。寿险公司能否掌控好销售渠道，将成为新时期发展的决定性因素。寿险公司可掌控的渠道包括直销、代理人、有股权关系的代理渠道以及中介代理渠道，各渠道都有各自的特点，其中相对难掌控的是中介代理渠道。当前，全渠道融合已逐渐成为保险业未来发展的主要方向， 对险企而言更需要聚焦于实现各渠道的互联互通，建立渠道全媒体、商机、客户信息、管理等全方位协同，从而打造全渠道融合体验。在此背景下，前台条线负责人在保险企业中起着承上启下的作用，需要在洞悉和深度分析行业政策及公司核心发展策略之后，结合当地市场制定各区域的协同 营销方案和策略，并基于业务目标设计实现路径，包括目标的拆解、关键流程和节点的把控、以及客户需求挖掘和营销方案的设计等，保持线上线下多渠道协同的效率。同时，为避免制度“两张皮”，前台条线负责人需要制定产品知识培训、销售营销的策略，从而让前线团队以一致、有效的步调向目标的终点迈进。故而，打造专业力过关的前台业务团队也是保险企业关注的重要人才战略。三四级机构负责人 前台条线负责人业务增长的背后，离不开三四级机构负责人和前台条线负责人两大关键角色保险行业关键人才战略1.2对于投保人而言，寿险公司的服务质量很大程度上影响其是否会在该公司续保。因此，未来寿险公司的发展重点需要强化企业员工的服务理念，更为注重用户体验。2020中国保险业NPS白皮书中显示，理赔仍是保险行业中NPS最低的环节。而在该环节中，核保理赔专员的业务能力和客户服务意识对投保人的影响最大。因此，寿险公司不仅需要紧抓核保理赔人才的专业能力的培养，服务意识的培养也是提升客户理赔体验的重点。核保理赔岗在各大险企期待通过产品+服务转型来延伸产品上下游服务链，打造差异化竞争的护城河的目标中，强化大中台基础建设已成为大多数寿险公司的核心战略。拥有一个强大的中台意味着具备强大的组织能力与一线作战支持力，它可以确保组织能够迅速推出新产品和新服务，以适应高速变化的需求市场。组织中台集合整个组织的数据、运营、产品、风控和技术能力，以组织平台的方式为各业务前台提供强力支撑。这样的组织结构颠覆了传统的以金字塔为核心的组织结构，形成了一个个敏捷小组模式以应对客户需求的变化，不断试错，迅速迭代，形成了高效率的组织体系。在整个中台体系中，有三类人才对中台建设起到至关重要的作用，分别是：核保理赔岗、法律合规岗、信息科技人才。在国家的强监管下，险企面临的风险显著增长，法律合规工作的重要性远超过去。中国银保监会发布的保险公司合规管理办法中规定 ： “保险公司合规管理部门和合规岗位履行合规管理的第二道防线职责”。同时，随着市场化竞争的加剧，营销员成单压力增大，导致风险意识淡薄，可能造成严重后果。作为第二道防线的法律合规岗位人员需要更加细致认真，敢于发声，及时提出合规方面的建议和风险防范措施，帮助公司避免可能的法律风险。法律合规岗资料来源：突围升级，数字化助推后疫情时代保险行业渠道转型, 2020图04中台支持下的敏捷小组模式产品及服务功能及区域数据化团队定价、服务等产品设计个人 区域 其他 其他 其他敏捷小组敏捷小组敏捷小组敏捷小组敏捷小组业务赋能平台（例如运营、客服等）职能共享平台（例如财务、等）强化大中台基础建设，三类人才至关重要保险行业关键人才战略1.2近年来，保险科技已经成为险企转型发展的核心动力。前沿技术的落地应用，在降低成本提升业务效率的同时，也将从用户交互体验服务质量等方面重新定义保险服务。疫情迫使着保险营销员更多地通过网络渠道与客户进行业务交流，并引导客户完成在线投保，而这一过程或许会带来不可逆的客户旅程升级，成为未来寿险业的“新常态”。数字化转型的过程势必需要高额的资金支持和大量新兴技术人才的加入，这就要求险企需要注重新形势下信息科技人才的储备。目前，大部分公司对保险科技条线都采取扶持和积极投资的态度，加大对科技人才的投入。保险科技人员也逐渐占据了校招和社招需求人数排行榜的前列，主要争取的群体将聚焦具备人工智能大数据模型构建技术、传感技术、图计算技术等真正颠覆行业的能力的人才。资料来源：科技定义保险新未来, 2020线上获客展业社交媒体 官方网站短视频 社群营销大数据应用用户需求 关键信息拜访日志 客户动态数字化客户旅程在线出单 方案报价 客服 线上理赔营销员客户信息科技人才强化大中台基础建设，三类人才至关重要保险行业关键人才战略1.2科技赋能下的寿险营销员展业服务闭环保险行业人才大数据分析2.1 | 保险营销员岗位人才数据与画像2.2 | 三四级机构负责人人才数据与画像2.3 | 前台条线负责人人才数据与画像2.4 | 信息科技岗位人才数据与画像2.5 | 核保理赔岗位人才数据与画像2.6 | 法律合规岗位人才数据与画像2.7 | 保险行业人才画像汇总02近两年，疫情对于保险行业的数字化影响是不可逆的，与此同时，人口红利的逐步降低加速了寿险向高质量、强服务、强保障性转型。产品的全方位质量升级是行业不变的发展方向，而高质量人才是拥有高质量产品的前提，基于此我们认为关键人才战略是保险行业未来十年不变的制胜法宝。北森结合来自36家寿险企业、超过12万名各层级/岗位人才的测评数据（如下表），以关键人才为切入点对当前行业整体趋势下的核心人才挑战、能力要求与人才画像予以呈现。本部分具体包括以下六大类核心人才的特质分析：内容摘要人才类别说明数据来源企业数（累计36家寿险企业）数据来源样本人数（累计128095条人才数据）人才类别法律合规岗1813161379120310人2213人723人3566人1079人204人在寿险公司内销售保险产品及提供相关服务，（包括寿险公司的保险销售人员和保险代理机构的保险销售人员）并收取手续费或佣金的个人。指负责渠道销售策划、分解任务目标，根据机构所属区域情况设计产品方案、增员方案等助力一线机构完成目标考核，并对该渠道产品销售额负责的管理人员。指对保险赔案进行核查，确认赔案是否需要赔付，具体如何赔付或拒赔的审核人员。指对寿险公司内部可能存在的法律风险点给予纠正及监督，以实现合规经营的人员。指寿险公司三四级机构的经营班子（包括地市、中支、县支）。保险营销员三四级机构负责人前台条线负责人核保理赔岗指用专业知识和技术来建立、管理、运行和维护信息平台，并提供技术支持的专业人才。信息科技岗综合18家保险公司共120310名保险营销员的数据分析发现，人才分布特征为：性别比例较为均衡、26-40岁为主、学历本科及以下居多。【性别分布篇】 图05 【年龄分布篇】 图06 【学历分布篇】 图07男49.3%女50.7%21.9%36-40岁25岁及以下4.1%26-30岁25.2%31-35岁34.3%40岁 以上14.5%M BA1.4%博士0.3%硕 士 研 究 生8.6%本 科54.7%大 专 及 以 下35.0%2.1.1人才分布篇保险营销员岗位人才数据与画像2.1由于保险明显的“弱需求”特征，保险市场近年来的发展离不开个险渠道的壮大，但是随着监管日益趋严，同时保险消费市场日趋理性，保险营 销员不再通过人海战术的方式竞争，而更需要凭借扎实的保险专业能力和良好的职业操守，为客户真正解决保险需求。优胜劣汰进程将会逐步加快， 提升队伍质量是未来一段时间保险行业发展的主要课题。根据北森人才管理研究院的观察，保险营销员主要面临的挑战如下：核心挑战一面对日趋严格的监管政策和舆情压力，如何能保持对保险的信心？对保险事业抱有坚定的信心，看好保险行业的发展前景，相信保险行业属于朝阳产业，保险市场未来可期。核心挑战二如何以服务驱动销售，挖掘客户的服务痛点和综合需求，提供增值服务？迅速与潜在客户/增员对象建立信任关系，理解客户需求，熟练运用公司相关工具与话术促进成单；面对高净值客户群体，不仅专注于“卖”保险，还要通过专业判断为客户提供“保障规划”，不断延伸服务场景。核心挑战三如何在展业过程中，展现出足够的主动性，通过实际行动落实公司的要求？遵守公司规定，做好每日三访四访工作，挖掘更多潜在的客户和增员对象；按照管理规定，参加早会、二早等例行会议，及时了解公司产品以及相关政策说明；基于指导人/主管设计的关键动作持续展业，确保业绩目标达成。2.1.2人才挑战篇保险营销员岗位人才数据与画像2.1面对监管政策不断增强，保险营销员需保持积极乐观的心态，迅速基于变化的环境灵活调整自己，迎难而上坚持到底，因此需要具备自信、抗压能力、灵活应变的能力。面对高净值群体的客户，保险营销员需要快速建立关系，站在客户的角度满足客户需求，同时有效运用影响策略和专业影响力，为客户创造价值，赢得客户信任，因此亲和力、影响说服、关系建立、客户导向成为做好客户经营工作的核心预测能力。在主动展业方面，则需要保险营销员遵守公司要求，采取积极行动，用更高的标准要求自己，因此积极主动、高效执行、追求卓越成为核心预测能力。除此之外，部分企业结合自己对于行业和岗位的看法以及自身的企业需求，还增加了对保险营销员的其他要求，其中结合大数据分析被选择最多的三项为：坚韧性、关系经营、结果导向。人才要求 定 义 人才要求 定 义注重人脉，人情通达，善于运用人际交往技巧维护关系脉络意志坚定，困难面前信念坚定，并积极进行自我激励坚韧性其他人才要求 定 义 其他人才要求 定 义关系经营注重结果，并善于运用多种方式以促进结果的达成结果导向渴望成就，通过持续努力追求并期望达到更高标准追求卓越具有积极的生活态度和工作方式，喜欢积极参与，自主行动积极主动能够客观认识自身价值，并能进行良好地自我接纳，对自我掌控自如的一种状态自信正确认识压力来源并能积极进行自我调整，有效应对压力抗压能力认同变化为常态，根据实际情况灵活采取措施，镇定迅速地处理问题灵活应变亲和力 愿意与他人建立友好亲密的关系，并使人愿意与其亲近接触影响说服试图用自己的思想和观点影响他人，采取适当策略取得他人认同关系建立喜欢主动与他人建立联系，善于运用人际交往技巧，与他人建立良好的人际关系客户导向愿意主动为他人提供帮助，关注客户的需求，并能站在客户角度探索其真正需求高效执行快速响应组织政策或指令，并能够在较短时间内高效落实2.1.3人才要求篇保险营销员岗位人才数据与画像2.1从样本数据的胜任力测评结果来看，保险营销员的胜任力水平整体略低于全行业平均水平，表现优秀与不佳的人员胜任力水平差距较大。保险营销员在人际交往和决策执行方面具有突出的优势，结果导向、亲和力以及高效执行都是优势项，但在积极主动、抗压能力、坚韧性等内在 动力方面稍显薄弱，这与保险营销员的工作特点与面对的竞争压力有紧密的关系，具体体现在：1.02.03.04.05.06.07.08.09.010.0自 信 追 求 卓 越 积 极 主 动 抗 压 能 力 坚 韧 性 灵 活 应 变 亲 和 力 关 系 经 营 影 响 说 服 关 系 建 立 客 户 导 向 高 效 执 行 结 果 导 向保 险 营 销 员 前 10% 后 10% 全 行 业自我成长 人际交往 决策执行010203010203亲和力善于在工作中与同事、客户相处，待人热情，这有助于迅速与潜在客户/增员对象建立信任关系，推动业务进展。结果导向看重结果，具有强烈的完成目标的意愿，会坚持不懈地为实现目标而努力，且善于采用灵活的策略和方法来达成目标。高效执行基本能按时、按计划完成拜访、挖掘客户等常规工作，同时对客户需求做出较为快速的响应，且完成效率较高。优 势积极主动普遍内驱力不足，面对复杂、非标的工作时，缺乏主动推进的动力。抗压能力面对监管趋严和竞争激烈的市场环境，压力耐受度略低，高压下工作开展会受到影响。坚韧性受到粗放型管理方式、弱组织联结的影响，保险营销员意志力略显不足，除非有吸引力的外部激励，否则他们在遇到阻力的时候，普遍容易放弃。待发展项2.1.4人才画像篇保险营销员岗位人才数据与画像2.1保险营销员岗位人才画像 图08综合13家保险公司共2213名三四级机构负责人的数据分析发现，人才分布特征为：男性管理者占比较高、年龄集中在36-45岁、本科学历居多。【性别分布篇】 图09 【年龄分布篇】 图10 【学历分布篇】 图11女36.0%31.4%41-45岁26-30岁0.4%31-35岁9.4%36-40岁42.9%45岁 以上15.9%硕 士 研 究 生17.6%男64.0%本 科77.2%大 专MBA1.9%2.7%博士研究生0.6%2.2.1人才分布篇三四级机构负责人人才数据与画像2.2 根据北森人才管理研究院的观察，行业整体布局虽以核心城市为主， 但下沉市场已提速，后续三四线城市的增速会持续高于中心城市。因此， 基层营销 机构的人才复制能力成为保险企业关注重点 。作为基层营销机构掌舵人的三 四级机构负责人，面临的主要挑战是如何通过对区域市场、政策的解读，以及保险营销员队伍的持续打造，达成上级机构的经营目标，实现保费与队伍双达标，具体如下：核心挑战一谋经营-如何围绕机构发展目标，布局区域发展，洞察当地政策，兼顾长期发展目标及短期业绩目标？结合区域的实际政策情况，在立足主渠道的同时，实现渠道间的优势互动促进各渠道合力发展，兼顾长期发展目标和短期业绩目标；兼顾市场环境、监管形势和产品策略，在不断变化的经营环境中统筹协调相关资源。核心挑战二带队伍-如何通过内外部队伍的建设，保质保量地进行人才供应，全面提升队伍质量？通过经验萃取、赋能等管理动作，打造专业化的内勤队伍，构建健康良性的人才梯队；在营销员队伍从粗放式向精细化的转型过程中，通过基本法激励、标准化培训、增员等建立职场运营的经营杠杆，促进营销员队伍的自主经营，以提高队伍的转正率、留存率以及人均产能。核心挑战三抓落实-如何落实上级机构的目标任务，通过基础动作的管理，保证保费与人员规模的双发展？强化基础管理，通过落地周计划、日计划、晨会等基础工作，跟踪目标情况，坚定完成上级公司目标任务，巩固机构的领先优势；在总部集中管控的情况下发展特色化优势，结合公司策略与当地机构的实际政策情况与业务形态，因地制宜发展机构的特色化优势。2.2.2人才挑战篇三四级机构负责人人才数据与画像2.2面对兼顾长期发展目标及短期业绩目标的核心挑战，三四级机构负责人需要严守风险底线，依法合规经营，不断深入理解国家政策、市场、客户与队伍的发展规律，围绕经营目标，站在更高层面进行思考，创造收益，赢得市场领先，因此经营意识、全局思维及合规守则是核心预测指标。 面对内外部队伍建设和人才供给保质保量的核心挑战，三四级机构负责人对内需要赋能团队为组织储备更多的后备力量；对营销员队伍，能够通过激励手段 和目标传递，保证营销员队伍的战斗力，同时能够积极运营人际关系网络，做好资源统筹工作，因此经营人际网络、发展他人与激励人心是核心预测指标。面对落实上级机构任务、保证保费及人员规模发展的核心挑战，三四级机构负责人需要承接战略，认同目标，运用各种基础管理手段展现行动力，同时结合辖区特点构建机构的核心竞争力，驱动目标达成，因此追求卓越、推动执行和推动创新是核心预测指标。理解商业的本质，具备经营思路，能从经营视角去规划和开展工作全面、系统地考虑问题，联系局部与整体，短期和长期采取切实的行动推动他人创新，并确保创新的价值明确团队目标和任务，通过计划、组织、监控和评估复盘的循环动作，确保目标达成持续拓展与经营人脉，并善于运用人际网络有效推动工作经营意识全局思维推动创新经营人际网络推动执行人才要求 定 义 人才要求 定 义发展他人激励人心追求卓越合规守则为员工明确发展重点，并采用针对性的发展措施，帮助员工提升关注员工状态，能采取针对性的激励措施提升员工积极性工作中不满足于现状，不断寻求更高的挑战理解并遵循规范，以符合规范的方式开展工作2.2.3人才要求篇三四级机构负责人人才数据与画像2.2从样本数据的测评结果来看，三四级机构负责人在管理个性各维度的主要表现为：有较强的事业进取心，惯于从事忙碌快节奏的工作；但对于承 担管理责任的诉求不够明显，在思维决策方面表现并不突出，对于压力的耐受度不高，这也导致了在做事时比较容易在思虑不够周全的情况下开展工作，结果达成表现不佳。三四级机构负责人管理技能各维度的分数大部分高于行业平均水平，在时间管理、授权管理、团队管理以及横向的关系管理和沟通方面表现较为 突出，但在决策判断、激励下属、监查反馈方面的短板较为明显。具体体现在：4.55.05.56.06.5成 功愿 望权 力动 机亲 和动 机活 力 创 新意 识洞 察 力 决 断 的 理 性 的 乐 观 的 抗 压 性 情 绪稳 定 性适 应 性 社 交自 信影 响 的 同 理 心 支 持 性 责 任 感 审 慎 的 条 理 性 意 志 力三 四 级 机 构 负 责 人 全 行 业4.55.05.56.06.57.0战 略 理 解与 执 行目 标设 置规 划安 排时 间管 理任 务分 配授 权管 理团 队管 理决 策判 断激 励推 动培 养下 属沟 通协 调关 系管 理监 查反 馈应 变调 控绩 效管 理对于高挑战性的目标，有较为强烈的完成意愿和动力，在完成工作的过程中总能保持精神饱满的状态，努力完成目标。在跨部门沟通或客户沟通过程中，比较善于协调资源，换位思考、给予他人支持和帮助，并建立良好的人际关系。非常善于合理地安排和有效利用时间，把握业务推动的最佳时机，能够严格把控各条线业务开展的时间进度。优 势看问题不够深入、周全，因此决策的速度和正确性偏低，当遇到问题时，不善于从多角度思考和提出解决方案。虽然时间进度把控得不错，但却不太注重过程中与下属之间的信息交流和反馈，绩效管理能力有待提升。虽然理解并愿意支持下属，但并不善于利用多元化的方式提升下属工作的积极性，提升下属工作能力的手段也较为单一。待发展项0102030103022.2.4人才画像篇三四级机构负责人人才数据与画像2.2三四级机构负责人人才画像 图12管理个性管理技能综合16家保险公司共723名前台条线负责人的数据分析发现，人才分布特征为：男性管理者占比略多、年龄主要在36-45岁、本科学历居多。【性别分布篇】 图13 【年龄分布篇】 图14 【学历分布篇】 图15女43.2%男56.8%26-30岁6.7%31-35岁21.1%36-40岁26.9%23.3%41-45岁45岁 以上22.1%硕 士 研 究 生21.6%本 科72.1%博士研究生0.8%MBA2.4%大 专3.2%2.3.1人才分布篇前台条线负责人人才数据与画像2.3渠道转型、经营机制变革都是寿险行业在持续思考的话题，这需要寿险企业不断强化前台管理力量的配置，释放人力资源。而近年来，随着保险竞争日趋白热化，前台条线负责人的角色承担着上传下达的核心作用，他们需要在保持上级机构政策不走样的前提下，发挥辖区特色化优势，因地制宜地赋能前线业务。根据北森人才管理研究院的观察，前台条线负责人主要面临的挑战如下：核心挑战一如何在竞争日趋激烈的保险市场上，通过专业服务前线业务？关注业务的推进过程，了解一线实际情况，切中业务痛点输出方案和策略，避免“两张皮”；保持市场的敏锐性，关注业务动态，结合机构实际情况进一步落地上级机构的业务或队伍的发展规划，以专业牵引业务发展。核心挑战二如何承接组织目标，分解业务目标，保证机构与总部的目标一致？基于对市场和客户的深刻理解，紧紧围绕业务目标开展工作，合理拆解目标，规划设计实现路径，管控工作重点和关键节点，驱动业务达成。核心挑战三如何打造专业力过关的前台业务团队？运用强化目标、多元激励等多种方式，有效激发团队成员朝着相同的目标一起努力，发挥团队合力而非单兵作战；把员工及同伴的成长作为管理者的重要责任和成功标志，培养后备，帮助组织“内生”出更多优秀人才。2.3.2人才挑战篇前台条线负责人人才数据与画像2.3在持续发挥专业服务前线业务的核心挑战上，前台条线负责人需要不断跳出具体问题，不因循守旧，深入了解一线市场，洞察实际业务问题，从全局视角上进行系统思考。因此系统化思考、推动创新与业务视角是核心能力要求。在承接组织目标、确保目标一致的核心挑战上，前台条线负责人需要能够理解战略，合理拆解目标，形成相对固化的工作流程，稳扎稳打，保持跟一线的及时有效互动，因此传递战略、推动执行、影响说服是核心能力。在打造专业力过关的前台业务团队的核心挑战上，前台条线负责人首先要自身拥有扎实的专业功底，业务精深；同时还能够赋能团队，成就下属，因此专业引领和发展他人是核心能力。全面、系统地考虑问题，联系局部与整体，短期和长期正确诠释战略，并将战略落实为本部门的具体工作采取切实的行动推动他人创新，并确保创新的价值具备专业造诣，能在专业上带领他人开展工作系统化思考传递战略推动创新专业引领人才要求 定 义 人才要求 定 义推动执行影响说服发展他人业务视角明确团队目标和任务，通过计划、组织、监控和评估复盘的循环动作，确保目标达成能够平衡己方目标和对方诉求，有效运用影响策略，成功取得他人认可与支持为员工明确发展重点，并采用针对性的发展措施，帮助员工提升理解业务的需求，为业务方提供有效的支持2.3.