2 3用智慧创造价值卷首语目前，中国经济进入新的发展阶段，银行业内竞争激烈，各大银行都在寻求新发展路径，以期待用更好的产品和服务满足用户需求，寻求更好的生存发展之道，培养能够把握新机遇、应对新挑战的竞争优势。银行数字化转型趋势已愈发明朗，在传统业务模式突破、运营模式转变、科技创新应用方面均有不同突破。在金融主体不断多元化，以及互联网技术迅猛发展的大背景下，更多银行展现出“以客户为中心”的经营理念，发力经营用户的全生命周期，实现客户价值。在此之下，银行APP在移动互联网时代成为与用户产生最多触点的渠道，亦成为强者的发力点与突破口。本次调研，中国经营报社中经报智库联合德勤管理咨询中国（以下称为德勤管理咨询）、商学院杂志聚焦包括国有大型银行、全国股份制银行、城商行、农商行、民营银行及独立法人直销银行在内的银行移动应用APP、独立数字信用卡应用APP，通过获得数百份相关反馈样本，广泛收集用户意见，聆听用户心声，汇集银行手机银行APP用户体验现状及未来趋势，旨在尽可能发现最真实的用户金融服务需求，并揭示引导金融服务效率提升的关键因素。我们真挚地希望此次白皮书调研结果，及针对结果进行用户金融服务需求的深层次探讨与交流，可以为中国银行业转型发展提供有意义的借鉴与启示。中国经营报社副总编辑、中经报智库负责人 汪静德勤管理咨询中国合伙人 刘绍伦4国内经济进入新的发展阶段，各大银行亟需突破传统业务模式，改变思维方式，加大科技创新，以期待用更好的产品和服务满足客户需求，努力实现银行的数字化转型。如何提升竞争力，降低运营和风险成本，满足客户体验需求是银行数字化转型过程中面临的最大挑战。从前银行业务以产品为中心，未来需要以客户为中心。从业务端来看，银行数字化从零售开始到对公，再到同业是必然过程。银行数字化转型需要具备哪些能力？银行数字化转型过程是基于新兴科技基础，围绕数字营销、数字运营、数字风控等领域展开，通过重塑组织与人的关系、构建数据驱动的能力来由内而外地进行变革，由内部管理运营向外部客户服务进行延伸，拓展营销渠道，提高客户体验，实现与经济数字化相适应的业务增长的过程。为有效提高数字化转型进程和运营效率，银行需要具备的六项基础能力。一是塑造适应数字经济的企业文化，创新组织架构。银行需要考量如何将业务、管理和科技的人合理分配，在保障安全、稳定、高效的同时，最大化发挥“数字化”创新能效。二是敏捷、稳定的技术架构。商业银行在数字化转型中采用了“稳态 IT”和“敏态 IT”双态并行、双线布局的发展战略。对于传统业务，以“稳态”作为科技的定位，长期实现业务伙伴，融合发展；对于创新业务，探索“敏态”的创新发展，长期实现战略推动型创新引领。三是完善的数据资产化能力。如何合规地获取数据、做好数据存储与管理、深度挖掘数据价值是银行在进行数据治理时需要思考的问题，也是银行实现数据资产化的重要组成部分。四是高效的数字化营销和运营能力。需要统一营销渠道与平台，提升数字化客户交互，数字化客户运营以及建立数字化产品体系。五是健全的数字化风险管控能力。进行数据驱动的信用风险管理，具备精准的反欺诈识别能力。六是开放的生态（场景）构建能力。聚合生态场景，借助互联网的大数据和场景优势，更高效地触达、获取和保留客户。实现金融服务与场景的融合，从场景端而非供给端的需求出发，洞悉场景中所有相关方的需求和痛点，通过网络化将金融机构与客户更加紧密地连接起来，满足客户各种各样的金融需求。从提供金融产品到经营生态，拓展服务范围，同时通过提供非金融类服务场景来增强客户体验，提升客户黏性，整体打包金融服务，银行定位已经从提供金融产品角色转变为“综合类服务的集成商”。数字化转型从零售业务开始是必然不同的银行在数字化转型中面临着不同的问题，对于中小型银行来说，数字化转型过程中面临着缺乏人才、技术和资金等难题。中小型银行数量众多，银行之间的客户群体等差异较大，目标也不同，上海金融与发展实验室主任 曾刚从“以产品为中心”到“以客户为中心”序言一 5用智慧创造价值同时又受制于自身能力，数字化转型中缺乏顶层规划，没有一个清晰路径，无法实现真正意义上的全方位数字化转型。所以中小型银行需要因地制宜，选择适合自己的数字化转型路径和目标，要从业务端开始，然后再慢慢进阶到整个管理效率的提升。在传统业务端开始引入一些数字化的手段、模式和方法，以此带动中后台经营理念和组织管理的变化。中小型银行目前最大的痛点还是来自于资产端，下一步需要在中小微企业和零售客户等方面，充分发挥互联网技术手段，这将有助于中小型银行下沉并节约成本，带动整个数字化发展。数字化在零售条线应用最早，目前来看，银行零售端的金融科技应用也最为充分，这与零售业务的特征有关。零售业务的单体规模小，客户数量众多，如果用传统的线下服务模式，很难形成对长尾客户的有效覆盖，成本也是始终难以克服的障碍。如果用数字化手段，多元化渠道所生成的数据能进行更准确的客户分析和分层画像以及产品匹配，零售业务的效率可以得到大幅度地提升。在个人客户行为加速线上化的背景下，缺乏数字化的能力，银行将很难在零售业务领域形成有效的突破。近年来，银行数字化已经开始从零售业务逐步拓展到对公业务。对公业务数字化的核心是以全场景的方式给客户提供综合化服务作为目的，目前比较热门的供应链金融、交易银行等概念，实际上都是运用金融科技手段去构建对公服务的场景。与零售业务客群分析、分层画像不同，对公业务数字化的重点是打造一个相对封闭的、完整的行业生态，在客户交易链条中嵌入全流程、全方位服务。从银行零售业务的数字化转型来看，电子银行作为银行和客户接触的渠道，近年来银行也在寻找与场景结合的获客、活客、黏客新模式。场景获客与活客是两个概念。获客就是用场景去吸收新客户，对于很多银行来讲，自建场景就是去打造一个真正意义上的互联网生态，但显然不是很成功，所以用自建场景去获客，未必是件好事。场景活客对银行来说很重要，就是给现有客户提供一个更好的服务平台和模式，留住客户，这需要通过场景的丰富、泛金融场景的建设来提供一站式的金融服务，甚至是更广场景的服务，来提高客户黏性。像招商银行泛金融场景的建设也是一个必然的方向，但银行场景建设并非与淘宝、支付宝等去竞争，也不是去抢其他银行的客户，而是维护好自己的客户，给自己建“护城河”。手机银行APP 是银行数字化转型的重要载体，目前同一银行内部存在多个功能银行APP，在银行“传统业务+创新业务”逐步整合，是否最终会集中在一个银行APP上？答案一定是肯定的。从银行发展角度来看，以前是以产品为中心，一个产品一个入口，信用卡、银行卡是分割的，而且内部的组织管理架构也对应着不同的部门；未来是以客户为中心，一个客户对应一个入口，银行从后台进行统一的账户管理，虽然仍属于不同部门，但在客户管理的层面上能直接看到客户所有的账户，了解其资产状况，提升客户分析能力。此外，也能将各部门的系统打通，共享数据，更好完成客户画像提升客户运营能力。6数字化转型是利用新一代的信息技术，对数据进行一系列地收集、传输以及存储和分析等，打通各个层级之间存在的数据壁垒，从而提高生产、工作以及运营效率。而银行数字化转型就是指银行机构利用技术对数据进行分析从而提高银行内部的运营效率。银行数字化转型是通过数字化降低成本，提高经营效率，更多渠道获客，并且能够更加准确把握风险状况，提供与风险状况相匹配的金融服务，提高风控能力。数字化转型对银行提出更高要求银行数字化转型需要具备较高的科技运营能力，储备技术人才。因为基于互联网做相关业务，所以需要做好IT技术人才与业务的对接，银行业务部门与技术人才相配合，将需求精准化以及量化，才能将系统开发做到有的放矢。银行数字化转型，从外部来看需要快速洞察客户需求，从内部来看需要进行组织重构，组织内部需要有专门的数字化转型部门，具备金融与科技的复合型人才，那么银行应该制定何种人才策略促进银行数字化转型？答案是：根据需求，突出重点。对于传统业务较强的银行在数字化转型中人才比较缺乏的情况下，加大人才引进力度，比如高薪或激励政策等。银行根据各自人才结构状况采取差异化的人才政策，核心出发点为提升线上线下综合的金融服务能力。在挑战中寻找发力点对于中小型银行来说，在缺乏人才、技术和资金的情况下，如果直接进行全面数字化转型，有可能会出现新业务发展不起来，老业务又因为资源投入不足而发生停滞或倒退的情况。中小型银行数字化转型中面临的最大问题为“规模不经济”，监管部门对其要求不得跨区域经营，业务量相对较小，如果对开发系统投入太大会出现业务不饱和、投入大于产出的情况。但是，中小型银行扎根地方经济、社区和三农，线下的获客能力与客户黏性较强，在进行数字化转型过程中，线下的优势不能丢掉，首先要立足于线下的方式，将线上与线下业务形成有机的统一是其核心竞争力。如果数字化转型是一味“药剂”，那么对于银行的零售、对公等各条业务线而言，哪个业务板块容易或最适合切入，从而带来比较大的提升价值？我个人认为，银行数字化转型发源于零售端，然后向公司金融不断拓展。从零售开始是因为个人的信息尤其是金融信息更容易被银行掌握和分析，而且从零售端开始成本低，容易取得突破。中央财经大学金融学院教授 郭田勇银行数字化转型：应将线上与线下业务形成有机统一序言二 7用智慧创造价值手机银行APP是银行数字化转型的重要一环，各大商业银行都在加速打造并完善移动端APP，手机银行APP便成为银行零售业务数字化转型的主战场。APP端将金融产品与服务融入生活的各种场景，最终实现生态闭环。由中国经营报社中经报智库联合德勤管理咨询、商学院杂志共同发起及发布了2021年最受欢迎的数字银行应用体验指数白皮书，旨在寻找2021年银行个人移动应用体验指数高的银行。通过对用户的调查发现，在近年来银行着力打造场景关联、跨平台营销方面，比如：生活类充值、场景消费等服务内容，客户的评价聚焦在“已经形成使用其他平台的习惯、与其他平台竞争的活动力度吸引力不足、操作繁复体验感不强”等评价。从中可以看出，场景创新非常重要，场景是银行获客、销售的重要渠道，传统银行是等待客户上门，然后提供服务。但经过互联网的洗礼，比如：蚂蚁金服等去主动发现客户，通过线上渠道了解客户状况，当客户消费时主动提供融资等，这些是传统商业银行需要学习的，银行应做到通过分析客户交易数据提供个性化金融服务。在对客户的调查问卷中还发现，首先，针对同一家银行一个客户同时要下载几个银行APP，比如手机银行、信用卡、生活服务类等。客户认为，一个银行APP就能解决的问题，为什么需要几个APP解决同样的客户需求。其次，对于银行内部的运营也带来压力。此前，平安银行就有三个APP，但近几年把桔子银行、信用卡APP、手机银行整合为平安银行口袋银行。基于此，我认为，一个APP优于多个，将银行的各种功能整合在一个APP中可以发挥“一加一大于二”的效果，为客户提供一站式便利服务也是银行未来的发展方向，因此这也需要银行内部各个业务部门之间的协同与合作，进而提升银行效率。此外，客户对于银行APP的使用功能既集中又分散。集中是指多数客户使用功能集中在转账汇款、理财、信用卡等方面；分散是指个别客户对于个别功能有所偏好，如基金、保险、三方存管等方面。通过问卷调查可以发现，一线城市与新一线城市的客户更倾向于使用含有信用卡功能的手机银行APP，二三线城市的客户更倾向于使用独立的银行信用卡APP。每个人的收入不同，对于金融需求也不同，银行需要对客户的差异，在控制整体风险的前提下，满足有不同偏好的客户需求。针对特定人群提供定制化的APP功能与展示页面可以参考但不建议实施，因为可能涉及到公平问题，也极有可能会出现歧视现象。8据银保监会数据统计，2020年银行机构信息科技资金总投入为2078亿元，同比增长20%。与此同时，金融机构科技投入在营收中占比也大幅上升，银行科技投入占营业收入比重向2%3%靠近，部分银行科技投入占比达到了4%以上。有观点认为，银行的数字化转型已经迅速发展，也有观点认为，银行的数字化转型刚刚开始。为何会出现截然不同的声音？银行的数字化转型核心是什么？什么样的技术能力和管理能力才能适应银行的数字化转型呢？数字化转型并没有标准答案，却有一个核心，即借助技术跨越式发展契机，塑造商业和社会运营模式的转变。技术能力和管理能力是基础数字化转型不只是应用新的技术，还需要用数字思维去重塑金融业务及商业模式。数字化转型需要一定基础，这一基础分为技术能力和管理能力。从技术能力角度来说，核心是数据能力，即对于数据价值和数据利用的重视度提高，应用能力的提升。比如大数据平台，或者以数字化为驱动的营销、客户识别、运营管理，智能决策等所有的基础都是数据。数据的来源离不开客户，客户经营已经成为银行的重要组成部分。金融机构的转型从洞悉产品和客户开始。用数字化的方式去经营客户，意味着不仅仅去理解客户，还需要银行与客户进行双向互动。一种观点是，将数字技术运用到了现有的业务流程中便是进行了数字化转型。事实上，这只是对业务的高效率、低成本处理。数字化转型的一个重要改变是从重视产品到重视客户，用数据理解客户，用数据赋能服务。从理解客户去开端，基于数据对客户进行数字化分析，再针对客户定制数字化产品，从而实现与客户的双向互动，最终得到客户的更精准画像，通过量化分析成为银行做决策的一个重要工具。近几年，企业对于数据的利用率已经有很大的提升，但是在大幅度利用数据的广度和深度过程中，不可避免地出现一些不规范的情形。在数据的利用方面，需要遵循相应的法律法规，这是数据利用的原则和底线。当企业的数据积累越来越多，利用率越来越高时，不可避免地让自身机构在利用的过程中产生负载度问题，这对基础的硬件、软件以及软件人员的管理能力都提出了更高挑战。这就要求企业或者金融机构对数据本身有一个明确的选择，数据在多大程度上可以利用，既符合自己的承受能力，也符合自己的战略和发展方向。德勤管理咨询中国合伙人 刘绍伦银行数字化：科学技术是第一生产力序言三 9用智慧创造价值从管理能力来看，数字化带来全面变革，通过变革使日常经营管理模式和体制得到改变。但是在数字化刚刚开始时，并不能期待管理模式和管理能力有全面的提升，而是需要以一种由点及面的方式去转型。刘绍伦强调，在整个数字化转型过程中，其容错能力、创新人、财、物、创新配置能力是管理能力的核心。也就是说，在传统模式的土壤中开辟新土壤，需要允许有一片特殊的土壤去做“转型”。按照刘绍伦的话来说，就是容错和孵化的管理能力。数字化转型离不开人才，那么在数字化转型过程中是否需要制定与数字化转型相适应的政策？在过去的实际应用中，金融机构的重要实践更多的是从科技公司开始，较为常见的是金融科技公司。众所周知，其在科技公司中较为灵活自由，有更多的条件去允许试错。如果银行和科技公司去招聘，高技术性人才更愿意去科技公司任职。银行需要吸引科技人才，同时在人才机制上要有所创新，这种人才不一定适应传统的框架和模式，因而要将其放到银行的子公司或者具有科技属性的、具有人才试错激励属性的公司中，同时在金融监管的框架内，改变人才导向机制，激励人才不断创新。从零售入手，加速对公、金融市场和资管业务数字化建设在银行的诸多业务中，用户接触最多的是零售、对公和金融市场资管三大业务。从目前银行的数字化转型进程中来看，数字化转型最为明显的是零售业务。零售业务数据量较大源于积累数据量大，这些积累包括全行存量的积累、增量积累以及跟外部生态方合作的积累。一定要注重国家的政策性调整对于实体产业集群的支持。越来越多的银行开始发力对公业务。刘绍伦强调，对公业务板块涉及到供应链金融和产业金融，其核心挑战在于数据来源。挑战有两个方面，一方面是企业不愿意将涉及银行非传统业务所需的数据给到银行；另一方面是人才的缺乏。首先对企业来说，只要将能够办理的日常业务数据量给到银行就可以了，企业并不需要银行为企业做客户画像，因而银行能够从企业方获取的数据增量并不多。普遍观点认为，虽然数字化转型是一个需要多方合作的动作，但是这种合作在多大程度上实现数据共享一直存在争论。其次，做产业金融和供应链金融，银行需要的是懂产业和供应链的人才，而现在银行的人才更多的只是懂金融，缺少的是对行业或者产业非常了解的人，因此难以形成整套产业，或者说某个细分行业的金融解决方案。这也就意味着，在银行的内部人员设置上，仅仅有相应的知识储备和人员设置是不够的。对公业务的数字化转型是一个非常大的市场，也是一个重要趋势。金融市场和资管板块的数字化并不适合于所有的金融机构，现阶段能做金融市场和资管的转型，基本都是大型银行或者是区域型银行，它要求的人才素质是完全不同的。目前这方面的人才通常都是10非常资深的交易员出身，他们一般是金融工程的交易员，具备非常强的数学、计算机和金融建模能力。一个例子是，摩根大通从2012年开始了数字银行转型。在自主研发方面，摩根大通每年投入近100亿美元(约占净收入的10%)进行落实数字化战略，有5万员工(约占总员工数20%)具有技术或数据背景。总结来看，数字化转型是最容易入手的，且已显现明显成效的是零售业务。未来有很大市场，是门槛较高的是对公业务，容易形成巨头效应的是金融和资管业务。在零售业务中，电子银行是链接客户的主要渠道。在数字化场景下，越来越多的银行将电子银行部门升级换代为网络金融部或者数字金融部。这种升级换代背后，蕴含的是它们正在用更加领先或者说后发优势来通过互联网模式触达用户。数字金融部比传统客户场景在意识形态上又有所升级，比如数字金融部招聘的人员背景要求，以及他们的薪酬和激励机制与原有体制有所差别。但是无论是什么部门，都离不开场景的经营。用互联网做线上线下一体化时，一定要与传统的零售部门或者对公部门等业务部门进行紧密结合，才能选择出符合全行总体战略要求的场景。银行深化场景建设有两个路线，一种是六大行（中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、中国邮政储蓄银行、交通银行、中国银行）路线。六大行的场景化建设具有普适作用，基本功能都覆盖、基本体验都达标，客户满意度较高。据六大行2020年年报，它们2020年科技投入合计达到956.86亿元，其中工商银行科技投入高达238.19亿元，位居六大行之首，建设银行、农业银行、中国银行均超百亿元。另一种是以招商银行、平安银行为代表的深耕场景和客户路线，它们更能为客群做业务针对性、场景针对性较高的服务。如今，招商银行提出了“迈向3.0阶段的经营模式”，平安银行全面推进AI BANK建设。解决中小型银行痛点并不是所有银行的数字化转型都顺风顺水。在数字化转型中存在着两种现象，一种是国有大型银行或者股份制商业银行的转型已经如火如荼地展开；另一种是中小型银行的转型前路多艰。困境在于，中小型银行的数据没有六大银行的量大，同时在缺乏资金、技术、人才的背景下，全面进行数字化转型，就会出现新业务发展不起来，传统业务也会倒下去的现状。一个明显的例子是，在目前较为常用的大型银行APP中，简单的转账业务已经包含手机号转账、银行卡账号转账、转账朋友存储、他行转入、资金归集等等，而一些中小型或者区域性银行则只有一 11用智慧创造价值个银行卡账号转账功能。中小型银行如何破局？个人认为，区域性银行的数据虽然无法跟大型银行相对比，但并不会少到无法支撑银行业务的提升和优化。一个误区在于，金融机构所认为的数据都是来源于电子化或者来源于线上的渠道所采集的，通过这些渠道收集到的才是数据。个人认为，其实有很多的非线上、非互联网的数据获取是过去两三年中金融机构所欠缺的。区域性银行优势在于扎根于本土，其最核心力量在于网点和线下人员，通过银行工作人员日常与客户交流，业务办理会产生大量信息，能否把这些信息进行采集、收入转化成银行的数据，这种能力是不能忽视的。也就是说，区域性银行的数据来源不仅仅通过互联网上来，也要重视线下网点员工所采集的信息，将其转化成银行所要用数据。此外技术、资金、人才的短缺也是区域性银行转型的一大挑战。“是否适应”是德勤在服务其金融机构数字化转型中遇到的普遍痛点，比如：一些产品服务厂商能够提供的是一种具有普世化的标准方案，但这种方案并不适合中小型银行或区域性银行的建设。那么选择什么样的服务商定制适合自己的产品，成为区域性银行转型的一大痛点。从人才上来说，区域性银行需要大规模地把传统科技人员的基础技术、业务能力做一个普遍性提升。在德勤所提供的服务中，采用一种AIO模式，即从咨询服务到实施开发及长期运营。在其所服务的项目中，支持客户不断的更新迭代，同时对其管理机制进行相应设计，并带着数字化转型的过程和成果到一线中去，教会一线人员日常如何去使用数字化。从技术上来说，去采购一些适合自身银行发展的技术而非必须使用行业顶尖技术；从资金上来说，拥有足够的资金去购买适合自身银行发展的技术，有足够的人员运营，在更新换代时有足够的资金去购买即可。总而言之，区域性银行在数字化转型时，需要根据自身要求去做转型，而非必须去跟国有大型银行或者股份制商业银行做对比。一些观点认为，让中小型银行实现全面快速转型并不现实。但我认为，中小型银行需要利用自身优势，深耕本地市场，着眼于线下数字化和内部管理的数字化，同时补齐线上短板，在同类银行中保持比较优势即可。金融行业数字化转型势不可挡，这也就不可避免地出现个人信息安全和隐私权问题，如果给数字化转型加一个大前提，那就是数据安全。也就是说，数据的利用要遵循法律法规这一底线。12洞见一 15数字银行移动应用体验指数调研分析目录CONTENTS核心发现 13概况 14研究方法 14展望 33榜单 202021 年最受欢迎的数字银行移动应用体验指数榜洞见二 22数字信用卡应用体验指数调研分析榜单 252021 年最受欢迎的数字信用卡应用体验指数榜洞见三 27数字银行应用特色调研分析榜单 312021 年数字银行应用特色榜 13用智慧创造价值核心发现核心发现一：在手机银行APP体验方面，大型银行凭借其在产品服务、科技支撑、口碑效率等优势在移动应用客户服务体验上遥遥领先，成为中小型银行赶超的目标，但在个性化服务层面仍有待精进的空间，需更注重打造品牌特色，突出客户服务理念。在使用场景方面，最常被使用的功能为转账汇款、查询、理财、基金以及信用卡，由此可见，手机银行 APP 的使用场景仍集中在较为基础的金融产品及服务上；在生活场景服务上无论产品还是体验，皆不具有优惠优势。在营销策略方面，众多银行借鉴互联网打法，但成果并不显著，这也从侧面反映了银行移动终端运营的独特性，及与互联网运营的差异性，银行需在原有方式的基础上提升观念，深度思考更贴近客群需求、更高效的内容及活动营销策略。核心发现二：在信用卡 APP体验方面，越来越多的银行开始关注银行APP“瘦身”问题，而在客户对于信用卡移动端使用的倾向上，一线与新一线城市的客户更倾向于使用含有信用卡功能的手机银行 APP，二线、三线城市的客户更倾向于使用独立的信用卡 APP。对于银行而言，需要更加深入思考和分析的是，移动端多个入口是否能实现针对不同客群交叉营销、流量变现？客户在选择独立的信用卡 APP 时，更趋向于将其视为集合生活、消费、支付等为一体的综合化、便捷化 APP。 因此，数字化应用如何满足在APP“瘦身”的同时，仍实现差异化场景、多元生态的布局，或可成为银行探索实践的方向。核心发现三：在数字银行应用特色方面，我们在对用户调研反馈的基础上，重点着眼于用户基础规模较大型银行相对小的移动应用，综合考虑客户体验、产品服务、运营分析、创新发展四大维度情况，根据分析参与银行提供的信息并结合市场公开信息分析，筛选出产品服务部署以及客户体验相关功能配置处于同业领先的银行，并进一步对特色场景建设、非金融客户服务进行分析。在这些银行中，有些依托金融科技打造卓越用户体验，有些建设具有本地特色的场景服务或者专项主题服务，有些致力于为用户提供高效极简的风格和服务，有些则将重点和特色放在财富管理方面。简言之，这些因为特色应用表现突出的银行，通常以自身发展战略特色为导向，突出特色业务或特色服务组合，以场景化、一站式等方式搭建起客户经营“护城河”。 14概况2021年7月，中国经营报社中经报智库联合德勤管理咨询、商学院杂志共同发起了“2021年最受欢迎的数字银行应用体验指数”调研与评选。通过线上线下结合的调研方式，在全国范围内收集银行APP用户在使用体验上的反馈，并根据评选体系及基本模型进行量化分析，综合得出数字银行移动应用体验指数榜、数字信用卡应用体验指榜及数字银行应用特色指数榜。本次调研共覆盖国有大型银行、股份制银行、城商行、农商行、民营银行及独立法人直销银行在内的银行共计70余家。银行应用体验评价体系及标准主要由德勤管理咨询基于自身丰富的行业洞察与经验提出，并由德勤管理咨询联合中经报智库、领行业智囊、商学院教授、中国经营者俱乐部成员等，以线上线下结合的数据收集与调研方式，共同对相关银行进行开展评选调研。银行移动应用已不再是单纯的业务远程办理渠道，而更多地担负了银行场景链接、生态体系构建、客户服务理念输出、客户生命周期管理的使命，而客户感知及客户评价则是穿透应用，对银行各项能力搭建及培养的核心评价（图表1）。评选体系通过整合金融机构在绩效管理及互联网在平台经营上的指标经验，从“客户评价银行”、“银行经营客户”两个方面，形成了涵盖用户体验、产品服务、运营分析、创新发展四个维度。每个维度权重占比根据不同规模、不同类型、不同特色的银行机构设计动态参数调配，通过每个维度下设不同的细分模块进行全维度评选体系。其中，客户体验方面，把客户的关注点归纳为使用总体满意度、设备稳定性体验、操作易用性体验、使用安全性体验等多个细分维度；产品服务方面，根据投资类产品、贷款类产品、信用卡类产品以及其他基础性产品服务进行分析；运营方面旨在对客户规模与质量以及客户参与度对近年来银行所提出的MAU、NPS等结合互联网的指标进行银行全渠道客户经营的分析；创新发展方面则是对银行近年来致力打造“金融+非金融”的生态场景创新进行分析。研究方法总体满意度 设备稳定性体验 操作易用性体验 使用安全性体验银行个人移动应用体验指标体系金融生态场景创新用户体验指标投资类产品 贷款类产品 信用卡类产品 其它基础性产品服务产品服务指标创新发展指标客户规模运营分析指标客户参与度（M/W/DAU等全渠道用户分析）图表1非金融生态场景创新 15用智慧创造价值。洞见一数字银行移动应用体验指数调研分析大型银行凭借其在产品服务、科技支撑、口碑效率等优势在移动应用客户服务体验 上遥遥领先，成为中小型银行赶超的目标。在手机银行迭代的过程中，银行需将关注点优先放在利用科技简化流程、优化 操作时间、减少后台人工操作及干预方面，不断提升服务质量，优化产品服务体验。银行需在原有方式的基础上提升观念，深度思考更贴近客群需求、更高效的内容及 活动营销策略161. 大型银行凭借其在产品服务、科技支撑、口碑效率等优势在移动应用客户服务体验上遥遥领先，成为中小型银行赶超的目标。但在个性化服务层面仍有待精进的空间，需更注重打造品牌特色，突出客户服务理念。在“移动应用最佳体验与不足体验”调查中，体验最佳的手机银行APP为招商银行，国有五大行（工、建、中、农、交）分列其后。大型银行凭借其在产品服务、科技支撑、口碑效率等优势在移动应用客户服务体验上遥遥领先，成为中小型银行赶超的目标。但在“客户最不愿意推荐给其他人使用的手机银行”排名中，国有银行仍然比较靠前，这反映出国有银行服务客户体量大，客群在需求层面个性化差异明显，国有大行在产品服务、科技支撑的同时，在个性化服务层面仍有待精进的空间，需更注重打造品牌特色，突出客户服务理念。2. 在手机银行迭代的过程中，银行需将关注点优先放在利用科技简化流程、优化操作时间、减少后台人工操作及干预方面，不断提升服务质量，优化产品服务体验。在“客户不愿意推荐使用该APP的理由”调查中，客户在使用手机银行APP时，有39%的客户首先关注操作的易用性，20%的客户首选关注APP上资金及信息的安全性，而18%的客户更注重APP功能是否覆盖全面（图表2）。因此，在手机银行迭代的过程中，首先银行需将关注点优先放在利用科技简化流程、优化操作时间、减少后台人工操作及干预方面，不断提升服务质量，优化产品服务体验。其次，在现阶段对于少部分尚未实现利用生物识别、多重验证以确保客户账户安全性的银行，技术安全是其应重点赶超的领域。活动优惠力度小不推荐该手机银行APP的原因其他 客服反应速度慢功能不够全面 安全性差 操作流程繁琐6% 7% 10%39%20%18%图表2 17用智慧创造价值其他安装该手机银行APP的原因贷款/理财 广告吸引朋友/家人推荐 银行工作人员营销 工资/奖金/福利3. 在借鉴互联网打法，将移动端作为获客活客的主阵地，利用内容及活动营销等方式拉新促活的同时，银行需在原有方式的基础上提升观念，深度思考更贴近客群需求、更高效的内容及活动营销策略。在“客户安装手机银行APP的动机”调查中，有70%的客户安装手机银行APP是由于发薪酬与线下营销，因“内容及活动吸引”而安装的相对较少。（图表3）由此看出，在众多银行借鉴互联网打法、将移动端作为获客活客的主阵地，利用内容及活动营销等方式拉新促活的大趋势下，其实践尚无显著成果，从侧面也反映了银行移动终端运营的独特性，及与互联网运营的差异性，银行需在原有方式的基础上提升观念，深度思考更贴近客群需求、更高效的内容及活动营销策略。1% 4% 10%37%33%15%图表3184. 手机银行APP的使用场景仍集中在较为基础的金融产品及服务在“客户使用手机银行的产品服务类主要功能”调查中，最常被使用的功能为转账汇款、查询、理财、基金以及信用卡，由此可见，手机银行APP的使用场景仍集中在较为基础的金融产品及服务上（图表4、图表5）。开立存款证明 开立交易流水 附近ATM/网点查询功能网点预约功能 无卡存取款功能 其他17%24%33%6%8%12%转账汇款 查询功能 理财基金 信用卡模块 存款保险 贷款 生活费饭票 电影票 话费充值债券 出行 火车票机票款 酒店预订11%17%19%7%9%9%4%5%5%2%2%2%0.8%1.6%2%0.2%0.8%使用手机银行的产品服务类主要功能使用手机银行的其他功能图表4图表5 19用智慧创造价值5. 银行作为资金信息存管地，在政务服务联动开展上能够实现先天优势。在“最希望出现在手机银行APP中的功能”调查中，34%的客户希望手机银行APP加载政府类功能，包括社保及公积金查询、办理、缴纳等（图表6）。目前政务类服务在C端渠道多元化，为C端客户提供了便捷，但需求缺少“一站式”解决路径、信息安全性缺乏保障、操作路径增加、需额外绑定银行卡、额外注册验证等弊端也逐步暴露。银行作为资金信息存管地，在政务服务联动开展上能够实现先天优势。6. 手机银行APP相较而言，在生活场景服务上不具有优惠优势。客户不在手机银行APP上使用生活服务功能的主要原因为习惯使用其他平台APP，同时手机银行APP相较于其他平台APP在生活场景服务上无论产品还是体验，皆不具有优惠优势（图表7）。39% 55% 6%相比其他购票/预定平台价格偏高不具有吸引力习惯使用其他APP APP不具备该功能不在手机银行APP使用生活服务功能的原因最希望出现在手机银行APP中的功能43% 34% 14%交通出行类 政府类 教育、学习类9%其他图表6图表720榜单2021 年最受欢迎的数字银行移动应用体验指数榜 21用智慧创造价值2021年最受欢迎的数字银行移动应用体验指数榜在银行业数字化转型进入白热化背景下，银行APP成为强者角力的“主战场”、银行数字化转型的“急先锋”。银行业如何应对挑战、把握机遇？如何严守安全准线、加速创新提升用户体验？如何让手机银行APP成为未来与消费者对话、与对手竞争、不断精进数字化转型最有力的“先锋”？中国经营报社中经报智库联合德勤管理咨询、商学院杂志共同发布“2021年最受欢迎的数字银行移动应用体验指数榜”。榜单通过发布包括国有大型银行、全国股份制银行、城商行、农商行、民营银行及独立法人直销银行在内的银行移动应用APP问卷调研，对银行移动应用APP体验大排行，揭示手机银行APP用户体验现状及未来趋势。榜单在客户调研中获得领先同业的高度评价与良好口碑，榜上的银行表明在移动应用客户体验服务满意度上具有较佳的服务体验，可作为同业对比参考性资料来源。银行移动应用体验指数计算逻辑由综合考虑用户体验、运营分析、产品服务、创新发展四大维度计算得来。其中用户体验指数关注重点为用户总体满意度、设备稳定性体验、操作易用性体验、使用安全性体验。产品服务指标关注各类银行产品服务；运营指标关注客户规模与质量以及客户参与度；创新发展指标关注重点为非金融服务创新功能与金融服务创新发展维度指标。招商银行建设银行农业银行光大银行广发银行工商银行中国银行邮储银行交通银行中信银行22数字信用卡应用体验指数调研分析数字化应用在满足 APP“瘦身”的同时，仍需思考如何实现差异化场景、多元生 态的布局。客户在选择独立的信用卡 APP 时，更趋向于将其视为集合生活、消费、支付等为 一体的综合化、便捷化 APP。分期手续费收取的高低成为客户选择是否办理分期业务的重要标准。洞见二 23用智慧创造价值1. 数字化应用在满足APP“瘦身”的同时，仍需思考如何实现差异化场景、多元生态的布局。在“是否倾向于使用独立信用卡APP或倾向于含有信用卡功能的手机银行APP”问题调研中，两个APP各占一半调研人数。一线城市与新一线城市的客户更倾向于使用含有信用卡功能的手机银行APP，二线、三线城市的客户更倾向于使用独立的信用卡APP（图表8）。在现阶段，更多银行开始关注银行APP“瘦身”问题，而在客户对于信用卡移动端使用的倾向上，或可看出不同地域、不同社会环境下的客群在选择偏好上的侧重点。移动端多入口是否还能实现针对不同客群交叉营销、流量变现，或是已存在严重同质化、影响了客户使用的便捷性，均需要银行更加深入的考察分析。同时，数字化应用如何满足在APP“瘦身”的同时，仍实现差异化场景、多元生态的布局，或可成为银行探索实践的方向。不推荐给别人的理由一线城市新一线城市二线城市其他59.2%56.9%41.7%32.7%2. 客户在选择独立的信用卡APP时，更趋向于将其视为集合生活、消费、支付等为一体的综合化、便捷化APP。在“信用卡整体满意度”调查中，有31%的客户认为信用卡APP活动优惠力度小，22%的客户认为操作流程繁琐，17%的客户认为APP功能尚不够全面，从侧面反映出客户在选择独立的信用卡APP时，更趋向于将其视为集合生活、消费、支付等为一体的综合化、便捷化APP，期待更丰富的内容、更全方位的服务、更“一站式”服务的资源，这就给了银行更多在信用卡APP内容、活动、场景等运营方向的新思路（图表9）。对于中小型银行，客户更关注其APP的安全性，也侧面反映出中小型银行与大型银行间在技术投入、金融科技应用方面的差距。操作流程繁琐 安全性差客服反应速度慢其他31% 22% 18%17%9% 3%我更倾向于使用独立的信用卡APP 我更倾向于使用含有信用卡功能的手机APP100806040200使用信用卡APP类型倾向图表8活动优惠力度小功能不够全面图表924最低还款体验不佳额度不能满足需求消费分期业务满意度3. 分期手续费收取的高低成为客户选择是否办理分期业务的重要标准。在“消费分期业务满意度”调查上，客户普遍期待更便捷的分期申请及还款操作体验，并且期待在分期费率上有更多优惠，因而分期手续费收取的高低成为客户选择是否办理分期业务的重要标准。部分银行通过与商家合作，将商户作为业务渠道向客户提供“分期低息”“分期免息”等业务，在推广品牌的同时获取更多的客户资源，同时扩展了商务合作资源，这凸显了银行在生态圈中的地位及资源优势。相比之下，部分银行生态资源有限，在信用卡分期业务上稍显劣势，在业务拓展及收入成本管理上均有较大提升空间（图表10）。提前还款手续费仍然收取提前还款操作复杂综合费用比较高其他36%21%15%14%8%6%图表10 25用智慧创造价值榜单2021 年最受欢迎的数字信用卡应用体验指数榜26作为零售业务的重要抓手，银行信用卡APP承载着银行数字化转型