2021-2022新冠疫情对化工行业员工和业务影响分析报告 新冠疫情已演变为一场全球危机， 其传播速度之快和影响范围之广可谓前 所未有。各国政府和各大企业必须即刻 采取行动，保护国民和员工免受新冠病 毒的侵害。如今，新冠疫情持续 发酵， 肆虐全球 60多个国家和地区， 各大洲 无 一幸免，单日新增病例数超过 1,700例 。 Copyright 2020 埃森哲版权所有。 化工行业对于颠覆并不陌生： SARS，贸易政策冲突， 金融危机.化工行业一路走来历经重重考验。 然而，新冠疫情的影响范围之广可谓前所未有。各国政府和各大企业必须即刻采取行动，保护国民和员工免 受新冠病毒的侵害。 与其他众多行业不同，化工行业无法停产并安排工人返乡。相反，化工企业 需要在遵循“保持社交距离”原 则的同时维持工厂正常运转，以生产生活必需品以及抗击 疫情所需的防腐剂、消毒剂、防护包装等产品。企业领 导者既要做好短期规划，也要培养全新能力、创新工作方法，做好“长期作战”的准 备。 为此，化工行业可以从曾经的颠覆中汲取经验教训，以更好地应对当前的危机。 经验表明，要想成功应对颠覆性变革，韧性至关重要。从战略到运营到执行各个环节，构建可持续的韧性业 务一直是关键所在。如今，韧性比以往任何时候都更为重要。对于化工企业而言，这场危机是一个巨大的挑战。 不过，企业也可以此为契机，增强组织的整体韧性。 新冠疫情 导致本就严峻的化工行业挑战越发棘手 员工和运营的安全 妥善应对环境、健康和安全方面的挑战（例 如危险的流程和产品），毕竟，疫情期间的新 运营难题导致这些挑战更加艰巨。 集成生产系统 优化资产密集型的集成生产系统，改变这 些系统无法轻松调整产品流的现状，以更好地 适应不断变化的产品需求。同时，考虑通过联 盟以及处置 /使用替代产品进行资产管理的新 途 径。 需求的不确定性和波动性 基于需求和价格显著下降的现状，及时进 行调整，并意识到最终用途需求的变化（例 如， 食品包装 /食品袋、原料药、消毒剂和医用塑料 的需求增加，汽车和建筑行业的需求下降）。 下行期后的盈利增长 灵活调整产品组合和运营，以满足危机后 新的客户需求，例如全球经济刺激计划的影 响。在新领域（产品、服务、市场）锐意创新 以实现新增长。 结构性变革 协调投资并重塑资产。在工业调整因素的 影响下，例如，劳动力成本差异、自动化 /机器 人、增材制造、定制化需求和传染风险，工业 用户的位置不断变动，例如迁移至亚洲四小虎 和推动本地化。同时，企业还需应对循环经济 带来的挑战。 成本和利润压力 重新调整传统优势（原材料、流程、创 新 ）， 具体可通过构建原料灵活性、采用自动化 /机 器 人 /人工智能 /先进计算以及增加供应链选择等 手段。 行业指数重建， Day 0=100 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 汽车行业 建筑业 电子产品行业 医药行业 橡胶业 医疗设备行业 非耐用品行业 食品业 涂料业 农业 休闲产品行业 油田服务行业 家电行业 家具行业 化工行业 危机爆发 财务影响 广泛而深远 新冠疫情已演变为一场全球危机，给众多行业带来了严 峻挑战。 对于无数企业而言，新冠疫情影响了需求、供应、客户 和投资者信心等多个维度。事实上，价值链的颠覆程度可谓 前所未有。化工行业的客户所在行业（例如汽车和电子行 业）由于工厂停产和销售渠道中断而元气大伤，因此，化工 行业所面临的挑战更为严峻。 此外，疫情还导致经济活动减少，能源需求下跌，本就 供过于求的石油行业更是雪上加霜。这不仅重创了油田化学 业务，还导致替代原料和回收利用业务的经济效益急剧下 滑。 新冠疫情效应：对于化工行业和主要化学品市场的影响 当下 60 70 80 90 100 110 120 D - 3 0 D - 2 7 D - 2 4 D - 2 1 D - 1 8 D - 1 5 D - 1 2 D - 9 D - 6 D - 3 D 0 D + 3 D + 6 D + 9 D + 1 2 D + 1 5 D + 1 8 D + 2 1 D + 2 4 D + 2 7 D + 3 0 化工行业指数重建， Day 0=100 H1N1 埃博拉病毒 中东呼吸综合征 （ MERS） 金融危机 新冠疫情 新冠疫情对化工行业的打击比以往任何危机都更为沉重 危机爆发前后 危机爆发 化工行业市值 大幅缩水 新冠疫情爆发后的数周内，化工行业股票价格指数大幅 下跌，跌幅远高于以往任何危机，包括 2008年金融危机。这 几周内，客户所在行业（例如汽车行业）的工厂停产率也高 于金融危机期间。 例如，截至 2020年 3月 20日，新冠疫情已导致全球超过 135个汽车工厂宣布停产。其中大部分工厂只是暂时停产，然 而，鉴于疫情形势，复工时间可能一再推迟 1 。 危机爆发日（ DO）指数 = 100。爆发日期如下：新冠疫情 D0 = 2020年 2月 21日；中东呼吸综合征（ MERS） D0 = 2015年 5月 20日； 埃博拉病毒 D0 = 2014年 4月 10日； H1N1 D0 = 2009年 4月 17日；金融危机 D0 = 2008年 9月 15日。 经验总结： 对于化工企业，新冠疫情凸显出全球 居家隔离期间 数字技术的重要性 员工保护需要双向沟通渠道和平台。 居家隔离期间，没有全面数字化营销和销售能力的企业与客户的沟通交流 将被阻断。 员工能否远程办公对于整个企业的业务持续性至关重要。 需要大量人工作业的职能部门（例如业务服务）应配备后备人员。 安全的资产运营需要在智能自动化、机器人和远程控制领域实现跨越式 发展。 场景建模、轮班规划和打造敏捷团队对于减轻隔离对轮班的影响至关 重要。 当务之急 采取行动，减轻短期运营风险并保护员工 保护员工，保障流动性，实现安全运营 当前 应采取的行动 响应监管 快速构建分类和响应所需 的计划管理功能、基础设施和 流程。 流动性与投资 保障流动性，预测客户所 在行业、价值链和全球金融系 统将出现的颠覆。合理安排相 关投资/持续性支出并确定其优 先级。 供应链与运营 为关键的工厂运营环节建 立储备力量，包括制定工厂员 工应急计划，以确保运营持续 性。在可行的情况下，提供安 全的远程访问。分析供应链风 险和中断，尤其是第三方供应 商可能出现的意外情况。在生 产商和客户层面进行库存监控/ 规划/预测。 员工、沟通与协作 与您的员工保持联络并持续 沟通， 从而提振士气。在新冠 疫情十分严重的地区，请查看 贵企业可以承担哪些社会责 任， 为抗击疫情做出一份贡献。充 分应用数字技术，与员工、客 户、供应商和利益相关者进行 互动和协调。 近期要务 采取行动，在危机结束后构建韧性 韧性中等韧性强 韧性有限 50-100亿美元 200亿美元 同比营业利润变化（ % ） 同比收入变化（ %） -25% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% -25% -15% -5% 5% 15% 25% 危机凸显 韧性的重要性 韧性不仅仅是削减成本，还需要彻底摒弃传统 思维。 与过去的危机（例如 SARS和 2008年金融危机）相 比，新冠疫情的影响范围更广。因此，全价值链的韧性比 以往任何时候都更为重要。然而，埃森哲的研究表明，部 分化工企业必须投入大量精力，才能构建所需的韧性。 要想构建韧性，企业需要实现巧妙平衡，将企业重心 从在疫情造成的经济低迷期维持利润稳定成功转向在疫情 之后的经济反弹期实现长足增长。 韧性：收入增长，利润提升 （全球 105家化工企业， 2009年至 2019年） G&A：人力资源、 IT、财务等 企业管理 研发 采购 生产 物流 营销 销售和 客户服务 构建韧性需要 实现转型 新冠疫情导致的需求中断、居家隔离和 员工安全风险等诸多困境迫使我们仔细审视 目前的化工行业运营模式。 由于服务需求模式各异的不同市场的生产单位之间既紧密 联系又相互依存，工厂、生产和集成的高资产强度意味着 适应需求变化的能力有限。 需要海量投资才能推动核心领域运营大幅提升绩效 （例 如自动化以及远程 /智能运营）。 大量资源均被用于支持职能，因此，几乎没有可用的资源 用于妥善应对危机。 需要大量人工作业的领域（例如业务资产选项）应建立储 备力量 /安全网，以确保业务连续性。 过去十年间一直无法提高成本竞争力，也无法提供增值 服 务。 目前的典型化工企业运营模式 高 低 低高 G&A (IT) G&A (HR) 目前的竞争优势 1 2 生产 物流 采购 需求规划 G&A （ 财务） 1 2 基于竞争优势的活动优先级 尽管这些转型领域 并非最近才提出， 但当前的新形势 迫使我们加快行动 新冠疫情迫使我们仔细审视安全的核心领域运营所需的 条件以及具体竞争优势是否可行。 支持职能的数字化、协力式外包或合作机遇包括： 物流。 运输规划、管理、采购、 发票审核和绩效管理“即 服务”，能 够削减 30%成本，同时提升服务水平。 IT。 一站式 IT运营，包括基于云的基础设施、应用程序和 工作场所等。有望削减 30%成本。 采购、人力资源和 财务“即服务” 。 最高能够削减 40%成本 ， 同时提升服务水平。 需求和库存规划 “即服务” 。 最高能够削减 15%库存成 本， 同时提高预测准确性。 为未来安全 以及未来成熟度 所做的努 力 高竞争优势 低竞争优势 优势包括：专有知识和知识产权；成本、服务水平或周期时间；产品的独特属性。 包括对新技术、资产、运营和工作方式、自动化、远程控制等的投资。 研发 （ 新应用程序开发） 营销 （ 业务开支） 生产 （ 资本性支出执行） 营销 （ 活动管理） 研发 （ 化工行业流程开发） 企业管理 （ 战略和产品组合管理） 研发 生产 客户互动 应用智能 全渠道销售 电子商务 需求规划 采购 物流 运输管理 活动管理 运营技术 （ OT） 着眼于核心领域的韧性 重新审视支持职能 智能企业：战略执行，价值管理 要想打造有韧性的化工 企业， 必须对核心领域 和支持职能采取不同的 管理战略 为了增强核心领域的韧性，化工企业应重点投资 自动化、远程运营和基于分析的优化，以及业务的智 能端到端集成。 而对于支持职能，则应当释放资源，避免未来投 资，并通过合作 /协力式外包协议或转向即服务模式来 削减成本。 重新审视 支持职能 重新审视 支持职能 打造更具 韧性的核心 领域 即服务： IT、人力资源、 财务 近期 应采取的行动 后新冠疫情时期，企业需即刻采取的首要措施是基于事实对危机管理和绩效进行审核（包括外部对标）。 接下来，建议从零开始调整所有职能以释放资源，包括设置相应监管机制，以维持零基改进的落实。同时， 必须确定如何从之前的技术投资中获取价值，至关重要。 不过，为了构建韧性，化工企业还应考虑在以下领域采取行动： 研发 应用数据科学、高级学 习、 流程和数据集成提高生产 力，并在客户界面中应用 虚拟客服，为客户提供全 天候服务。 生产 生产水平进入新阶段： 远程 控制的自动化流程，并 应用 数据科学进一步强化。实 现数字化员工团队。 客户互动 通过改善客户体验、实现订 单到现金流程的自动化、提 供虚拟客服和数字服务，将 营销和销 售能力提升至全新 水平。 智能企业管理 开发数据和应用智能平台， 以提高透明度，产生切实可 行的洞察，并确定优化措 施 。 支持职能 通过智能自动化、机器人流 程自动化和用户体验设计， 提供非接触式业务服务，从 而实现数字化和自动化。如 果有可能取得的最佳绩效也 无法实现充分利用投资和资 源，则选择协力式外包和/ 或开展合作。 16 探究新冠疫情为化工行业员工和业务带来的影响 - 未来之路 迅速转型，助力增长 把握增长机遇 4 3 2 1 这场危机带来了“重置”企业、制胜未来的机遇 企业可以从战略角度重新评估业务模式并制定周密计划，从而助力增长。 感知短期市场和需求趋势 各个客户和应用 的增长、停滞和下降趋势各异。做好准 备， 以实现大规模且迅速满足客户需求。寻找当前供应商 无法满足其需求的目标客户。 重视数字化客户互动 通常情况下 ，客户互动离不开复杂耗时的纸质流程。 这场危机凸显了培养数字化客户交互能力（例如销售周 期、 服务范围、技术和客服支持）的必要性。 创新业务模式 后新冠 疫情时期，世界也难以恢复原状；部分客户所 在行业已被颠覆（例如航空和零售等），新的赢家和新的 客户业务模式将会涌现。企业应与客户和价值链携手创 新。 搜寻收购机会 由于不少陷入 财务困境的企业被迫剥离资产，企业应 重新定义其目标投资组合。