领先企业如何通过明智投资和创新 把握行业颠覆带来的诸多机遇。 巧妙平衡 实现 从容迈向新发展 关于作者 26 前言 3 转型：付出总有回报 5 机遇难得，不破不立 4 未来由你 6 业务转型的先决条件 8 即刻行动 22 关于本研究 24 参考资料 26 目录 前言 转折已来 实现巧妙平衡，从容迈向新发展3 当前，面对推动行业变革的颠覆性力量，不少企业首席执行官选 择主动出击，但仍有一些高层未能果敢地、以长远眼光把握新机遇。 部分企业过于专注核心业务，无力追寻新的增长契机；还有部分企业 在转型过程中过于激进，忽略了自身的核心业务，导致企业面临风险 或投资能力不足。 企业应当在上述两种极端情况中找到平衡点，这不仅需要技巧， 更需要奋力一搏的勇气。企业必须勇于颠覆传统业务，减除杂枝并重 振其他业务，合理调整对新业务的投资力度，把握投资机遇，同时避 免过于冒进。 成功企业不打无准备之仗。本文介绍了企业取得成功的先决条件， 可助力处于转型初期的企业采取必要的应对措施，从而实现巧妙平衡， 从容迈向新发展。 企业高管深知，固守传统业务可 能会妨碍企业的良好发展前景。 与此同时，对于企业而言， 以从容的心态快速推进业务转型 并非易事。但所谓不破不立，企 业如能正确部署前期准备工作， 将取得事半功倍的效果。具体而 言，以下三个先决条件能够助力 企业根据自身实际条件规划未来 转型，并为此奠定基础。 安博奥 （ Omar Abbosh） 埃森哲全球通信、 媒体与高科技事业部 首席执行官 事实上，若想成功应对行业颠覆，企业必须持续推动 转型并把握未来发展趋势。这一挑战十分艰巨，但埃森哲 针对1,440名首席级高管开展的调查研究表明，多数大型 企业已经开启了转型之旅，尽管节奏不一。有趣的是，在 所有研究对象中，有 6%的企业锐意变革，转型力度远高 于平均水平。这些企业表示，超过75%的收入来源于过去 三年启动的新业务。其勇于探索全新业务领域的勇气为企 业带来了丰硕的成果：这些企业在转型期间取得了卓越的 绩效表现。 机遇难得，不破不立 实现巧妙平衡，从容迈向新发展4 要想充分利用行业颠覆推动创新和增长，企业必须学 习如何以从容的心态迅速开拓全新市场和活动，探索此前 从未大规模涉足的领域。具体而言，企业需要追随高绩效 企业的发展步伐。埃森哲研究表明，高绩效企业不仅实现 了传统业务的转型，还锐意革新，成功拓展了新的业务领 域。这些企业采取了全新的组织变革管理方法，从而实现 巧妙平衡，从容迈向新发展。 本报告以埃森哲的相关研究和客户案例为基础，旨在 探索成功把握转型平衡的关键要素。我们发现，以下三个 先决条件能够助力企业根据自身实际条件规划未来转型， 并为此奠定基础。 维珍集团（Virgin Group）创始人 理查德布兰森（Richard Branson ） 近期指出 ：“ 成功往往意味着不断调整、 改变和转型。原地踏步的企业很快就会 被淘汰。” 1 我们的调查涉及11个行业，覆盖全球12个国家和地区。研究结 果表明，54%的大型企业对业务转型持乐观态度，并预计未来三年 企业收入的半数以上将来自新业务。这里的“新”业务指的是企业 尚未大规模开展的针对新市场和新产品/ 服务的业务活动、投资和 计划。 51%的受访者预计，未来三年企业利润的半数以上将来自新业务 （ 见图1）。 转型： 付出总有回报 对新业务可能带来的回报预期较高 您对未来三年新业务将给贵企业收入和利润的贡献有何预期？ 18% 36% 54% 51% 34% 11% 15% 36% 76-100% 新业务为企业带来的回报 34% 15% 收入 利润 51-75% 26-50% 25% 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查， 2017年4-5月 所有受访者，样本量=1,440 图 1. 实现巧妙平衡，从容迈向新发展5 实际上，许多企业的业务转型往往进程缓慢。目前，约70%的企业表示新业务为其 带来的回报尚不及收入和利润的一半。企业业务转型进程缓慢受诸多因素影响，其中包 括资本密集型基础设施、合同协议、过时的技术以及对现有产品、服务和品牌的持续投 入。这些历史遗留问题是企业亟待克服的严峻挑战。然而，企业高管已经认识到，要想 取得长足发展，企业必须实现持续变革。在技术和市场发展瞬息万变的数字化时代，坚 持这一发展道路尤为重要。 要想在转型过程中实现巧妙平衡，企业需要采取全新的组织变革方法，做到应新于 时。这就要求企业针对现有业务转型和增长，及新业务规模化发展做出明智决策。实现 巧妙平衡还需要制定得当的投资策略，以正确把握投资的时机、规模和方向，并以变应 变，适时调整（见饼状图1）。 这一转型策略充分认识到了数字化技术在助力大型企业提升现有业务和培育全新业 务方面的巨大潜力。 实现巧妙平衡还需要制定得当的投资策略， 正确把握投资的时机、规模和方向， 并适时调整。 未来由你 饼状图1. 推动核心 业务增长 规模化 发展新业务 实现核心 业务转型 巧妙平衡 1 实现核心业务转型 提高投资能力。 2 推动核心业务增长 实现持续增长。 3 规模化发展新业务 迅速发掘并拓展新的增长领域。 数字化时代要求企业采用创新方法推动组织变革，助力企业实现巧妙平衡， 从容迈向新发展 资料来源：埃森哲，2018 实现巧妙平衡，从容迈向新发展6 我们的研究显示，部分企业正在 不遗余力地实现上述转型目标。这些 企业的业务转型水平在所有受访企业 中排名前6%，我们称之为“转型大 师级企业”。研究发现，在近年来新 业务带来的回报占收入的比例和财务 绩效方面，这一组企业与其他三组企 业存在着巨大差异。最值得注意的 是， 64%的转型大师级企业实现了销 售额两位数增长（超过10%），57% 的转型大师级企业在税息折旧及摊销 前利润（EBITD）方面取得了两位数 增长（见图2和图3）。 转型成长型 企业 38% 转型驱动型 企业 27% 转型初期 企业 28% 6% 转型大师级企业 （90家） 76-100% 转型驱动型企业 （38 9家） 51-75% 26-50% 转型成长型企业 （ 553家） 1-25% 转型初期企业 （397家） 近三年新业务带来的回报 占企业当前收入的百分比。 转型大师级企业 对大多数企业而言，决意拓展新业务仍然极具挑战性 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查， 2017年4-5月 所有受访者，样本量=1,440 图 2. 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查，2017年4-5月 表示所在企业在销售额和EBITD方面实现两位数增长的受访者百分比 税息折旧及摊销前利润（EBITD）增长 转型大师级企业 转型大师级企业， 共计90家 转型驱动型企业 转型驱动型企业， 共计389家 转型成长型企业 转型成长型企业， 共计553家 转型初期企业 转型初期企业， 共计397家 销售额增长 57% 38% 18% 12% 64% 44% 30% 18% 图 3. 实现巧妙平衡，从容迈向新发展7 锐意拓展新业务的企业实现了卓越绩效 除了转型大师级企业，我们还根据参与调查企业的转型阶段归类出其 他三组特征显著的企业类别，即“转型驱动型企业” 、 “转型成长型企 业” 和“转型初期企业”（详情请参阅“关于本研究”部分 ）。 如何描述贵企业过去三年在以下领域的绩效表现？ 转型措施：果断拓展新业务，同时持续推动 并深化传统业务转型。 转型措施：传统业务转型如火如荼，同时侧 重拓展新业务。 转型措施：启动部分传统业务转型，同时意 识到拓展新业务能够带来的增长潜力。 （ 11位受访者表示“近三年新业务没有为企业 当前收入作出任何贡献”，因而此处未列入） 转型措施：仍处于传统业务转型初期，对新 业务能够带来的回报期望很高。 1 针对变革培育 强劲的投资能力 通过设计 推动企业创新 寻求并实现 新旧业务之间的 协同增效 2 3 业务转型的 先决条件 实现巧妙平衡，从容迈向新发展8 除了财务绩效突出，转型大师级企业 之所以能脱颖而出，还在于其为持续的业 务转型做了充分准备。 具体而言，转型大师级企业通过以下三项先决条件实 现了组织变革：针对变革培育强劲的投资能力；通过设计 推动企业创新；寻求并实现新旧业务之间的协同增效。 针对变革培育 强劲的投资能力 1 13 实现巧妙平衡，从容迈向新发展 转型大师级企业充分认识到投资能力对推动业务转型的重要性。因此，他们通过降 低成本、摒弃非核心业务和精简资产对现有业务进行调整。超过三分之二的转型大师级 企业认为其具备强劲的投资能力，足以支持企业拓展新业务并重振现有核心业务（见 图4）。 研究还发现，转型大师级企业更善于制定合理的投资决策，从而为转型奠定坚实基 础。过去三年间，他们专注于提高内部效率（例如降低战略成本和提高员工效率）并构 建外部合作关系（见图5 ） 。与此相反，其他企业却对整合有形资产或剥离部分业务线 犹豫不决。 . 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查，2017年4-5月 表示“具备充分的投资能力”的受访者百分比（总分4分）；不包括回答“不知道”的受访者 规模化发展新业务 实现核心业务转型 推动核心业务增长 46% 41% 76% 49% 70% 46% 业务转型水平取决于企业的投资能力 您认为贵企业是否具备实现以下转型所需的投资能力？ 转型大师级企业，共计90家 其他企业，共计1,350家 转型大师级企业 其他企业 图 4. 强劲的投资能力 1 转型大师级企业敢于制定颠覆性的转型决策 过去三年，以下各项举措对贵企业的传统业务转型有多重要？ 表示“至关重要/非常重要”的受访者百分比（总分5分） 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查， 2017年4-5月 80% 79% 77% 71% 71% 63% 63% 63% 58% 54% 67% 49% 18% 17% 13% 14% 16% 17% 优化或构建新的战略联盟或 合作伙伴关系 提高员工工作效率 将技术基础设施迁移至云端 整合有形资产 剥离部分业务线 降低战略成本 过去三年 转型大师级企业 其他企业 图 5. 实现巧妙平衡，从容迈向新发展10 转型大师级企业，共计90家 其他企业，共计1,350家 尽管这些企业目前仍然犹豫不决，但我们的研究发现，未来三年，这些转型 进展缓慢的企业极有可能效仿转型大师级企业的转型决策。值得注意的是，其中 76%的企业计划提高员工工作效率，73%的企业期望将降低战略成本纳入转型计划 （见图6 ） 。在所有其他企业中，专注于将其技术基础架构迁移到云端的企业比例有 望从58%（过去三年）攀升至77%（未来三年）。 同时，拥有可盈利核心业务的企业更有可能培育并保持强劲的投资能力。我们 的研究显示，税息折旧及摊销前利润（EBITD）更为出色的企业（即转型大师级企 业）往往更关注核心业务线和运营资产的颠覆性重组。显然，企业需借助现有业务 线创造良好的现金流，以确保自身始终具备强劲的投资实力。 77% 76% 80% 64% 74% 75% 73% 76% 77% 66% 64% 63% 新建或优化战略联盟或 合作伙伴关系 提高员工工作效率 将技术基础设施迁移至云端 整合有形资产 剥离部分业务线 降低战略成本 3% 4% 13% 8% 1% 2% 未来三年 其他企业有望效仿转型大师级企业采取的转型举措 未来三年，以下各项举措对贵企业传统业务转型有多重要？ 表示“至关重要/非常重要”的受访者百分比（总分5分） 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查，2017年4-5月 图 6. 强劲的投资能力 1 实现巧妙平衡，从容迈向新发展11 转型大师级企业 其他企业 转型大师级企业，共计90家 其他企业，共计1,350家 借力核心业务为投 资新业务提供支持 强劲的投资能力 1 实现巧妙平衡，从容迈向新发展12 让我们把目光投向英国家装零售企业翠丰集团 （Kingfisher plc）。随着越来越多的消费者选择 在线搜索和购买商品，该公司的传统实体店零售模 式受到了强烈冲击。 鉴于此，翠丰集团启动了一项为期五年的转型计划，致力于将数字 化创新融入其客户体验和销售渠道中。该计划包括优化公司官网的搜索 功能、移动技术、商品描述、付款体验、数字营销活动和“线上下单， 线下提货”模式（消费者从多家线上品牌店购买商品之后，可在翠丰集 团的线下实体店提货）。翠丰集团的最终目标是强化并重组其核心家装 业务，以满足消费者不断变化的购物习惯，努力吸引更依赖数字化技术 的新一代消费者，让该群体能够随时随地采用多种方式轻松购物。 2 翠丰集团已成功通过提效增速为实现这一目标提供资金支持。例 如，制定集团范围的标准化流程，整合供应链，以及集中采购和库存管 理（如广告和店铺设施等）。这些举措在2016-17财年为集团节约了 3,000万英镑的成本。 3 转型大师级企业 能够从容制定转型 决策（不仅限于削减战略成本，还 包括剥离部分业务线和整合有形 资 产）。 这些都是实现巧妙平衡的先决条件。为什么 这么说？因为利润可观的核心业务能够为企业投 资新业务提供强有力的支持。 通过设计 推动企业创新 2 13 实现巧妙平衡，从容迈向新发展 我们的研究表明，大多数企业认为自身需要源源不断的创意。但相比于其他机构， 更多的转型大师级企业已经认识到在企业内大力促进创新、有针对性地识别最佳创意并 推动其商业化的重要性（见图7和图8）。 具体而言，相比其他机构，转型大师级企业更专注于通过设计创新推动组织重构并 达成最佳效果。要想实现这一目标，企业应当构建强有力的领导团队，同时设立专项资 金和独立架构，专注培育创新能力，从而将创新根植于企业基因。 设计创新 2 如今，许多企业往往有选择性地实施创新 “ 我们拥有诸多创新成果，但创新精神尚未融会到企业的方方面面。” 表示“强烈认同/认同”的受访者百分比（总分5分） 69% 强烈认同 认同 28%41% 其他企业 57% 强烈认同 认同 38%19% 转型大师级企业 图 7. 当大多数企业在寻求绝佳创意时，转型大师级企业更多聚焦于如何将创意商业化落地 您在多大程度上认同以下表述？ 表示“强烈认同/认同”的受访者百分比（总分5分） 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查， 2017年4-5月 69% 72% 3% 56% 34% 22% “ 我们需要持续 生产绝佳创意” “我们不擅长将 新创意商业化” 图 8. 实现巧妙平衡，从容迈向新发展14 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查，2017年4-5月 转型大师级企业，共计90家 其他企业，共计1,350家 转型大师级企业 其他企业 转型大师级企业，共计90家 其他企业，共计1,350家 在您看来，贵企业当前/未来三年创新战略的集中度有多高？ （ 选择集中式创新战略的受访者百分比，集中式创新战略是指将企业的创新架构和资源整 合 为一个具备独立领导团队和投资能力的专项职能部门）。 绝大多数转型大师级企业（81%）计划在未来三年内采取集中式创新战略，63% （当前比例为36%）的其他企业也将随之效仿（见图9 ） 。集中式创新战略能够帮助转 型大师级企业尽早发掘具有前景的创意，并对其进行原型设计和测试。因此，这类领军 企业更擅长发掘最具潜力的创意，并先于竞争对手将其变为商业现实。 转型大师级企业最终会利用上述创新能力推动业务转型。他们往往注重全面整合内 外部创新能力。值得注意的是，相比其他企业，转型大师级企业更倾向于优先部署众包 策略和企业内部发展团队（此类团队善于识别和收购外部创新能力）。他们还侧重于利 用创新中心和各项研发能力，同时积极与终端用户建立沟通渠道，共同完成产品创意的 试点和测试（见图10）。 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查，2017年4-5月 集中式创新是转型关键 当前 未来3 年 当前 未来3 年 当前 未来3 年 当前 未来3 年 76% 81% 51% 72% 34% 63% 25% 56% 转型大师级企业 转型大师级企业，共计90家 转型驱动型企业 转型驱动型企业，共计389家 转型成长型企业 转型成长型企业，共计553家 转型初期企业 转型初期企业，共计397家 图 9. 86% 71% 78% 65% 82% 66% 众包 研发 与用户共同完成商业/ 产品试点 企业风险投资基金 创新中心 企业发展（例如并购团队） 16% 71% 59% 12% 70% 风险投资加速器和孵化器 12% 13% 15% 80% 62% 18% 84% 57% 27% 转型大师级企业深知如何充分利用创新能力 以下各项有助于推动业务转型的创新能力对于贵企业的优先级如何？ 58% 图 10. 设计创新 2 实现巧妙平衡，从容迈向新发展15 转型大师级企业 其他企业 转型大师级企业，共计90家 其他企业，共计1,350家 表示“最高或高优先级”的受访者百分比（总分5分） 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查，2017年4-5月 设计创新 2 转型大师级企业 不仅致力于构建 创新能力架构。 16 实现巧妙平衡，从容迈向新发展 艺康集团（Ecolab）就是一个极具代表性的范例。这家总部 位于美国的企业采用将化学和数字技术与现场客户服务相结合的 业务模式，已经发展成为水、卫生和能源技术领域的全球领先供 应商，其客户来自食品、医疗、酒店、能源和工业等多个行业。 全面践行创新 艺康集团一直是利用数字化技术驱动 创新的行业领跑者，例如，该公司早在 30 多年前就推出了3D TRASAR冷却水技术。 该技术结合了化学、远程服务和复杂的监 测 /控制技术，致力于改善一系列工业运营 操作。例如，通过使用互联传感器，该公 司每年能够从36,000个客户系统中收集并 分析近300 亿个数据点。这些数据将用于 调整化学药剂的“剂量”，从而有效保持 水资源的清洁和流动。 4 截至2018 年 3月，该公司已拥有1,600 多名研发人员（科学家、工程师和技术专 家），分布在全球19个技术中心。该研发 团队致力于开发高度专业化的解决方案， 以全面提高产品质量、安全性和效率，同 时降低能源和水资源消耗以及资源浪费。 艺康集团预计，该公司2017年创新产品线 中的产品和服务将在未来五年为其带来超 过12亿美元的总收入。 5 这些企业还专注将其用于推动传统业务 转型，同时发掘并开拓极具前景的业务机会。 寻求并实现 新旧业务之间的 协同增效 3 17 实现巧妙平衡，从容迈向新发展 拓展新的商业机会并不意味着要以牺牲传统业务为代价。我们发现，相比其他企 业，更多的转型大师级企业专注发掘新旧业务之间的交叉销售机会。此外，60%的转型 大师级企业寄希望于利用新业务来重塑传统业务文化（其他企业的这一比例为28%）。 转型大师级企业专注寻找推动传统业务革新的有效途径，并实现新旧业务之间的协 同增效。我们的研究进一步揭示，开发全新的业务模式对于任何处于转型高级阶段的企 业都至关重要。研究显示，高达81%的转型大师级企业认为，超越现有业务模式对于巩 固企业在未来行业中的领导地位至关重要（见图11）。 “ 未来三年，开发全新的业务模式（例如轻资产或轻库存业务模式）对于企业构建或保持领先 地位至关重要或非常重要。” 81% 至关重要 非常重要 转型大师级企业 其他企业 63% 至关重要 非常重要 38%43% 40%23% 转型大师级企业高度重视全新业务模式 回复“至关重要/非常重要”的受访者百分比（总分 5分） 图 11. i：这里的“传统”业务是指作为企业主要收入来源且已经运营五年以上的业务活动。 实现新旧业务之间的协同增效 3 实现巧妙平衡，从容迈向新发展18 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查，2017年4-5月 转型大师级企业，共计90家 其他企业，共计1,350家 实现新旧业务之间的协同增效 3 实现巧妙平衡，从容迈向新发展19 美国领先医疗保健公司CVS Health就是一个绝佳例证。长久以来，该公司一直坚持 在巩固核心药品业务的同时，积极寻求新的增长战略，开发新的业务模式。 该公司成立于 1963年，最初是一家健康和美容产品 折扣店，四年后进军药店领域。在之后的发展历程中， 该公司一直坚持循序渐进的业务模式转型。2006年，该 公司收购领先医疗诊所 MinuteClinic，转型进程提速。通 过这一举措，该公司开创了极具创新意义的诊所网络， 为消费者提供价格实惠的非紧急性和急性医疗护理服 务，同时延长了服务时间。 CVS Health的变革历程是持续并经过深思熟虑的。 值得注意的是， 该公司于2007年与Caremark Rx, Inc.进 行合并，从而创立了全美领先的药品福利管理（PBM） 组织CVS Caremark。 6 此外，该公司于2014年更名为“CVS Health”并调 整了品牌定位，致力于打造创新型药企，其持续性投资 表明该公司的变革步伐从未停止。例如，同年9 月，CVS Health成为第一家停止销售烟草的药品零售商。此外 ， 该公司还在企业内部斥巨资开发数字技术和分析工具 ， 以促进患者护理协调工作并改善患者的健康状况 。 7 目 前， CVS Health是全美最大的医疗保健服务提供商之一 ， 在美 国 33个州和哥伦比亚特区拥有9,800多家零售药店和 1,100多家MinuteClinic 。 8 “ 未来三年，与众多合作伙伴以及客户开展协作以促进创新，对于企业在其业内构建或保持 领先地位至关重要或非常重要。” 显然，要想拓展新业务，企业必须具备一定的投资能力。除此之外，良好的协作能 力也必不可少，尤其是基于传统业务优势实现新旧业务之间的协同增效。最值得注意的 是，转型大师级企业深知如何充分利用外部网络，例如创新联盟、合作伙伴与合资企业 （见图12）。 以上协作方式能够帮助转型大师级企业加快创新步伐。近80%的转型大师级企业认 为与众多合作伙伴以及客户开展协作对于推动创新至关重要（见图13）。 转型大师级企业采取的扩张战略并不局限于投资 以下各个因素对贵企业在未来三年内拓展新业务的能力有多重要？ 54% 46% 48% 47% 47% 23% 30% 28% 29% 29% 36% 25% 兼并与收购 参与创新联盟 行业内合作伙伴关系 行业外合作伙伴关系 合资企业/联盟 战略投资（少数股权） 11% 18% 18% 20% 16% 31% 图 12. 79% 33%46% 66% 45%21% 转型大师级企业通过协作加快创新步伐 表示“至关重要/非常重要”的受访者百分比（总分5分） 图 13. 实现新旧业务之间的协同增效 3 实现巧妙平衡，从容迈向新发展20 表示“至关重要”的受访者百分比（总分4分） 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查，2017年4-5月 转型大师级企业，共计90家 其他企业，共计1,350家 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查，2017年4-5月 转型大师级企业，共计90家 其他企业，共计1,350家 转型大师级企业 其他企业 至关重要 非常重要 至关重要 非常重要 转型大师级企业 其他企业 实现新旧业务之间的协同增效 3 转型大师级企业 通常会制定明确的 新业务拓展战略。 企业是否具备 相应的整合能力？ 实现巧妙平衡，从容迈向新发展21 这 一战略往往不是孤立存在，与之相反企 业需要充分考虑与传统业务和外部网络的协同 增效。 本章节将讨论生物科技创新型企业Biogen、 1QBit（量子计算软 件公司）与埃森哲实验室之间的合作。 在药物设计和研发初期，研究人员需要通过全方位的分子比较技术预测新药的可能影响。这 一流程在很大程度上依赖于密集型算法。为此，各合作伙伴都为此次合作贡献了关键能力，例如 药片研发、量子计算、业务优化和应用开发等。 在短短两个多月的时间里，该团队成员就成功设计、测试并开发了一款适用于企业的基于量 子计算技术的全新应用程序。该软件可生成分子比较结果，从而对分子配位方式、位置和原因进 行深入独到的剖析。 9 多方协作显著降低了成本并缩短了上市时间，同时加速了复杂神经系统疾病 （如多发性硬化症、阿尔茨海默症、帕金森和肌萎缩侧索硬化症）的新药研发进程。 正如Biogen计算化学部门主管戈文达 比赛迪（Govinda Bhisetti）所说： “ 通过与埃森哲实验室和1QBit的研究人员 开展合作，我们成功实现了基于量子计算技术的应用程序 的高效试作和部署，从而进一步加速了新药面世。 ” 10 正如本报告开头所述，全球范围内，首席级高管对未来三年加速企业业务转型这一 目标雄心勃勃。事实上，未来三年，转型大师级企业的比例有望达到现在的三倍（见图1 4） 。 鉴于此，所有大型企业都需要了解如何培育强劲的投资实力，并将其应用于规模化 发展新业务，同时调整组织架构以实现全面创新。 此外，企业还需确保业务转型的持续性。因此，企业应该根据当前业务转型所处阶段， 专注于以下优先事项，从而实现巧妙平衡： 基于当前新业务带来的回报占收入的比例对企业进行分组，将当前各组企业占总数的百分比与 未来三年的预期百分比进行对照。 即刻行动 企业对在未来三年发展新业务雄心勃勃 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查，2017年 4-5月 所有受访者，样本量=1,440 （有11家公司目前没有新业务收入， 有5家公司预计未来三年不会有新业务收入） 6% 18% 27% 36% 38% 34% 28% 11% 当前 未来3 年 当前 未来3 年 当前 未来3 年 当前 未来3 年 转型大师级企业 转型驱动型企业 转型成长性企业 转型初期企业 图 14. 实现巧妙平衡：关键优先事项 实现巧妙平衡，从容迈向新发展22 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查， 2017年4-5月 针对变革培育强劲的 投资能力 通过设计推动 企业创新 寻求并实现新旧业务 之间的协同增效 转型驱动型 企业 的当前企业 27% 转型成长型 企业 转型初期 企业 的当前企业 的当前企业 28% 推动传统业务增长以强化投资 能力（例如通过数字化营销） 加大投资以 规模化发展新业 务 （ 例如通过连环收购新资产） 凭借新的能力专长和人才引进 重振传统业务文化（例如招募 数据科学家） 针对新业务制定明晰的扩张战略 并确定所需资金支持 构建一系列核心创新能力 ，加 速核心业务转型 加大技术基础设施升级投资力度， 为新业务提供支持 为 彻底重构传统业务做好准备 （ 包括剥离绩效不佳的业务） 构建 核心创新能力（例如创新 实验室和创新中心），孵化 创意 投资建立合作伙伴关系，以提 高新商业理念的试点能力并加 速产品上市 实现巧妙平衡， 企业是否准备就绪？ 23 实现巧妙平衡，从容迈向新发展 企业未来的成功有赖于商业领袖 们的智慧，首席级高管应当明确专注 创新主导型转型计划的实施时间和方 式，从而通过传统业务和新业务快速 释放价值。 相比于静等观望，这些极具开拓精神的领导者往 往会率先行动，领衔企业转型之路，同时根据企业的 实际情况进行组织重构。 关于本研究 业务转型 传统业务 新业务 24 实现巧妙平衡，从容迈向新发展 2017年 4月至5 月，埃森哲针对1,440名企业首席级高管开展了一项全球性在 线调查，这些高管所在企业的收入均超过5 亿美元，分布在全球12个国家/ 地区， 覆盖11个行业领域。该研究深入探讨了大型企业应当如何通过推动核心业务转型 并拓展新业务有效应对颠覆性行业变革。 多名企业首席级高管参与了我们的主要研究，包括首席创新官、首席运营 官、首席战略官，及其他同级别高管或直接下属。超半数（ 51%）企业高管已在 职五年以上。该样本覆盖成熟经济体和新兴经济体，涉及多个行业领域，因此极 具代表性。此外，我们还利用公司年报和行业报告等公开资料开展案例研究（见 饼状图2 ）。 这里的“业务转型”是指通过改进并 提高传统业务的现代化水平，打造全新 的高绩效业务，从而适应当前和未来竞 争激烈的市场环境。 这里的“新”业务指企业尚未大规模 开展的针对新市场和新产品/服务的业务 活动、投资和计划。 这里的“传统”业务是指作为企业主 要收入来源且已经运营五年以上的业务 活动。 研究样本特征 资料来源：埃森哲针对首席级高管的调查，2017年4-5月 公司规模（收入） 9% 9% 41%41% 5-9.99亿美元 50-199亿美元 10-49亿美元 200-500亿美元以上 国家和地区 受访者职位 23% 39% 37% 首席战略官 首席运营官 首席创新官 行业 饼状图2 . 25 实现巧妙平衡，从容迈向新发展 本研究覆盖以下国家和地区：澳大利亚、巴西、 加拿大、中国大陆、法国、德国、中国香港、 印度、日本、新加坡、英国和美国。 本研究覆盖以下行业：汽车、银行、化工、 消费品和服务、能源、高科技、保险、制药、 零售、电信和公用事业。 根据我们的研究，这些企业可以根据其所处的转型阶段分为四大类。 我们主要通过评估过去三年新业务对企业总收入的贡献（企业自报）来判 断企业所处的转型阶段。过去三年，转型大师级企业（90家）的新业务带 来的回报占企业当前收入的76%-100%。在第二组企业（389家）中，过 去三年，新业务带来的回报占企业当前收入的 51%-75%。在第三组企业 （ 553家）中，过去三年，新业务带来的回报占企业当前收入的26%-50%。 在最后一组企业（397家）中，过去三年，新业务带来的回报占企业当前 收入的1%-25%。 埃森哲公司注册成立于爱尔兰，是一家全球领先的专业 服务公司，为客户提供战略、咨询、数字、技术和运营服务 及解决方案。我们立足商业与技术的前沿，业务涵盖40多个 行业，以及企业日常运营部门的各个职能。凭借独特的业内 经验与专业技能，以及翘楚全球的交付网络，我们帮助客户 提升绩效，并为利益相关方持续创造价值。埃森哲是财 富全球500强企业之一，目前拥有约44.9万名员工，服务 于 120多个国家的客户。我们致力驱动创新，从而改善人们 工作和生活的方式。 埃森哲在大中华区开展业务30年，拥有一支约1.5万人 的员工队伍，分布于多个城市，包括北京、上海、大连、成 都、广州、深圳、香港和台北。作为可信赖的数字化转型卓 越伙伴，我们正在更创新地参与商业和技术生态圈的建设， 帮助中国企业和政府把握数字化力量，通过制定战略、优化 流程、集成系统、部署云计算等实现转型，提升全球竞争 力，从而立足中国、赢在全球。 详细信息，敬请访问埃森哲公司主页 以及埃森哲大中华区主页 本文所提观点和意见仅用于激发思考和讨论。 由于各个企业的需求和目标不同， 读者不应将本文所含观点和意见用作贵公司业务的专业建议。 关于作者 参考资料 1 维 珍 集 团 ，“ 关 于 变 革 的 10句名言” 翠丰集团，“我们的战略” 翠 丰 集 团 ， 2016/2017年度报告 ZDNet，“艺康集团：充分利用云端高级分析技术”， 2017年 6月 9日 艺 康 集 团 ， 2017年报 2 3 4 5 实现巧妙平衡，从容迈向新发展26 安博奥 （ Omar Abbosh） 埃森哲全球通信、媒体与高科技事业部首席执行官 安博奥此前担任埃森哲首席战略官。 主要负责公司战略、创新计划和投资方面的工作， 是埃森哲全球管理委员会成员。 6 CVS Health，“ 公 司 发 展 历 程 ” 7 Fast Company，“ 不 仅 仅 是 药 店 ： CVS成 立 数 字 化 创 新 实 验 室 ”， 2015年 6月 19日 8 CVS Health，“ CVS Health简介” 9 埃 森 哲 ， 客 户 案 例 研 究 ，“ Biogen、 1QBit与埃森哲：在研发阶段率先使用量子计算技术” 10 埃森哲，“埃森哲技术研究院和 1QBit与 Biogen合作，利用量子计算加速新药研发”， 2017年 6月 14日 保罗 诺恩斯 （ Paul Nunes） 埃森哲研究部思想领袖研究全球董事总经理 专注以IT为主导的业务和营销战略转型， 尤其关注消费者行为和营销渠道相关变革。 韦德拉纳 萨维奇博士 （ Dr. Vedrana Savic） 埃森哲研究部思想领袖研究董事总经理 当前研究主要专注数字化时代的业务转型、 企业创新、投资战略和组织变革。 关于埃森哲 本文中涉及到的商标可能为他人所有。 本文对此类商标的使用不代表埃森哲对此类商标主张所有权， 或埃森哲与此类商标的合法所有者存在联系。 埃森哲公司注册成立于爱尔兰，是一家全球领先的专业 服务公司，为客户提供战略、咨询、数字、技术和运营服务 及解决方案。我们立足商业与技术的前沿，业务涵盖40多个 行业，以及企业日常运营部门的各个职能。凭借独特的业内 经验与专业技能，以及翘楚全球的交付网络，我们帮助客户 提升绩效，并为利益相关方持续创造价值。埃森哲是财 富全球500强企业之一，目前拥有约44.9万名员工，服务 于 120多个国家的客户。我们致力驱动创新，从而改善人们 工作和生活的方式。 埃森哲在大中华区开展业务30年，拥有一支约1.5万人 的员工队伍，分布于多个城市，包括北京、上海、大连、成 都、广州、深圳、香港和台北。作为可信赖的数字化转型卓 越伙伴，我们正在更创新地参与商业和技术生态圈的建设， 帮助中国企业和政府把握数字化力量，通过制定战略、优化 流程、集成系统、部署云计算等实现转型，提升全球竞争 力，从而立足中国、赢在全球。 详细信息，敬请访问埃森哲公司主页 以及埃森哲大中华区主页 关于埃森哲研究部 埃森哲研究部针对全球企业组织面临的重大问题，洞悉 发展趋势，提供基于数据的深入见解。我们的研究团队包括 近 300名研究员和分析师，分布于全球23个国家，并与MIT 、 奇点大学等世界领先研究机构建立长期合作关系。将创新的 研究方法与工具与对客户行业的深刻理解相结合，我们每年 发布数以百计的拥有详实的数据支持报告、文章和观点，解 构行业与市场趋势，洞察创新方向。 本文所提观点和意见仅用于激发思考和讨论。 由于各个企业的需求和目标不同， 读者不应将本文所含观点和意见用作贵公司业务的专业建议。