东风西渐 中国企业全球化的新航路3 3 6 10 12 14 15 18 20 25 11 17 目录 中国企业国际化走入新阶段 企业海外投资不断纵深发展，中国逐步成长为全球对外投资领头羊 国际化已成为中国企业优化价值链、提升竞争力的重要战略选择 中国企业国际化已走入以全球化经营为导向的新阶段 面临新挑战 挑战之一：大部分中国企业缺乏有效的全球治理来管理日益复杂的海外业务 挑战之二：本地融合程度不足影响中国企业全球化经营的步伐 挑战之三：国内政策监管的不断加强，以及全球范围内出现的“逆全球化”声音， 都对企业的全球经营能力提出更高要求 高质全球化新策略 逐步建立有效的全球管控机制 多层次实现企业全球运营的整合 数字技术助力高质全球化 2 东风西渐：中国企业全球化的新航路在对外投资数据持续增长的背后，是中国 企业全球化步伐的不断向前。在这一过程中， 企业投资主体从国企走向民企、互联网企业， 投资行业从金融、能源、航空转向工业、科 技、医疗，投资目的从获取自然资源转向获取 产品、品牌、专利技术，我们看到中国企业海 外投资不断纵深发展和走向成熟。 企业海外投资不断纵深发展，中国逐步成长 为全球对外投资领头羊 自改革开放以来，中国经济持续快速增长， 并不断融入全球经济体系，经过四十年的发 展，中国已成为全球对外投资的领头羊。2017 年，在政府加强了对外投资的监管和引导的大 环境下，中国对外投资有所回落，但仍以1583 亿美元的流量位列第三（见图1）。 中国企业国际化 走入新阶段 东风西渐：中国企业全球化的新航路 3 从海外投资主体来看，继国企开启大规模 海外投资浪潮后，民企已成为主力。国企作为 中国企业海外投资排头兵的时代已经不再，近 年来，中国民营企业海外投资迅速赶上并与国 企拉开差距，2016-2017年间，对外直接投资的 民营企业交易数量是国有企业的近5倍（见图 2）。民企中，后起的BAT等互联网龙头企业的 表现尤为抢眼。在2017年中国资本海外布局 TOP10活跃机构排行榜中，腾讯以28起海外投 资事件排名第一，阿里以13起位居第二 1 。两家 公司的投资标的覆盖生态圈的各行业，海外创 新和技术驱动型公司成为重点投资的对象数据来源：商务部2014年-2017年中国对外直接投资统计公报 图2：民营企业加速“走出去” 4 东风西渐：中国企业全球化的新航路 数据来源：商务部2017年度中国对外直接投资统计公报，埃森哲分析 图1：中国已成为全球对外投资的领头羊 25% 93% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 6% 27 29 55 123 212 265 559 123% 111% 1% 8% 22% 18% 23% 14% 18% 35% 26 2002-2017年中国对外直接投资流量（亿美元） 23.9% 1 11.2% 2 11.1% 3 2017年中国对外投资流量和存量位列全球前三 全球 排名 5 全球 排名 2 全球 排名 3 全球 排名 对外直接投资流量 全球占比 25.3% 1 5.9% 2 4.9% 7 对外直接投资存量 全球占比 73% 565 688 747 878 1078 1231 1457 1962 1583 2014-2017年中国对外直接投资者 国企Vs.民企 2017 国有企业 民营企业 交易数量 6554 2016 6393 2015 1879 2014 1517 1428 1269 1172 1240 -19数据来源：晨哨并购2018中资海外投资并购盘点 图3：制造业、TMT以及医疗健康行业主导中资海外并购 中国企业走出去的另一大变化是投资标 的的变化。过去的15年，中国企业对外行业 扩张基本可分为三个阶段：2008年金融危 机前，金融行业主导海外市场扩张； 2009-2012年间，石油、矿产等自然资源行 业成为中国企业对外投资的重点；2013年 后，消费品、制造业、医疗、TMT (科技、 媒体和通信)等行业的对外投资和并购日渐 活跃，中国企业开始全面走出去。2017年 中国企业海外TMT领域投资事件超过250 起，投资金额近1963亿人民币 2 。2018年， 虽然中资企业海外并购的外部环境复杂多 变，但制造业、TMT (科技、媒体和通信)和 医疗健康仍然是中资海外并购的前三大领域 （见图3）。 东风西渐：中国企业全球化的新航路 5 2018年中资海外并购标的行业统计 按宗数% 15.9% 15.7% 11.0% 10.0% 8.9% 8.5% 6.5% 5.3% 5.3% 4.7% 4.7% 3.7% 制造业 医疗/健康 基建/公用事业 农业/食品 文化/教育/娱乐/休闲 不动产 服务业 消费品 金融 交通工具 能源/新能源/矿产 TMT数据来源：中国企业全球化报告2017，埃森哲分析 图4：吸引企业走出去的首要因素 从获取自然资源到获取全球优质品牌、产 品，再到获取国外领先技术和布局未来新技 术，中国企业正在向全球产业链上游不断攀 升。走出去的动因也更多是为了获取新能力、 新市场和实现转型升级，提前布局未来的全球 化发展 3 （见图4）。 获取新能力，提前布局未来 当下中国企业的目标不再是单方面能力获 取，而是谋求更加全面综合的能力增强，提前 布局未来发展。调研显示 4 ，吸引中国企业走出 去的众多因素中，利好政策的支持、高端人才 和低价劳动力的获取以及寻求海外先进技术吸 引着企业加速全球化进程，获取未来的成长动 力。越来越多的大型传统企业通过购买知识产 权、收购初创公司等方式实现商业模式创新和 技术、产品、服务的突破性创新。 扩展价值链，获取新的增长空间 中国企业致力寻找合适的标的公司拓展价 值链，占据更大的国际市场份额。在全球化新 阶段，中国企业在高科技、医疗健康等领域的 投资热情高涨，并购标的开始向技术领域和创 业公司倾斜。中国企业希望借助并购快速实现 技术转移、获得品牌效应，同时借此快速融入 全球产业链并向上游渗透。 福耀集团 5 曾面临竞争无序、汽车玻璃需求 增长缓慢的市场困境。为此，福耀集团一方面 将高质量产品作为企业走出去的敲门砖，一方 面结盟法国圣戈班集团积累先进技术和管理经 验。随后通过OEM和国际化营销扩大国际市场 份额，先后在美国、俄罗斯等国建厂。2018年 前三季度福耀集团美国项目盈利3231万美元 6 ， 预计2020年有望占据美国近30%的市场份额 7 。 提升市值 11% 获取 新能力 36% 实现 转型升级 26% 获取 新增长空间 28% 6 东风西渐：中国企业全球化的新航路 国际化已成为中国企业优化价值链、 提升竞争力的重要战略选择数据来源：中国企业联合会、中国企业家协会2018中国跨国公司100大榜单，Brandz2018年最具价值中国品牌100强， 埃森哲分析 图5：各行业全球化资源配置领军企业 （%海外收入占比，2017） 优化业务组合，实现转型升级 优化业务组合，实现转型升级既是中国企 业内生增长的必然选择，也是企业获得未来全 球化竞争力的重要手段。为此，中国企业借助 走出去契机，寻找海外低价劳动力、零部件和 原材料等优势帮助企业降低成本、开发新产品/ 新服务、建立转型基础。此外，中国企业积极 进行国际产能合作，一方面释放国内产能，另 一方面利用外资加入全球价值链，参与高端价 值链。正是企业积极转型使得“中国制造”的 全球影响力越来越大，海外竞争的话语权越来 越强。 吉利汽车 8 通过收购澳大利亚DSI公司获得 了自动变速箱关键技术，随后通过收购沃尔沃 实现了全球汽车产业价值链的深度参与。吉利 系统化学习了全球成熟汽车企业的体系化运作 能力，利用全球资本、技术、人才和市场等资 源实现了跨越增长。 提升市值，增强对资本市场的吸引力 中国企业通过走出去获得增长的新能力、 新市场，并逐步实现转型升级，进一步增强了 企业对资本市场的吸引力，提升估值。 当前，各行业龙头企业的海外布局已颇具 规模。 “中国跨国公司100大”数据显示，2018 年榜单入围门槛是四年前的2.4倍，为72.2亿 元 9 。除传统的能源、化工、航空企业表现出色 外，在竞争激烈的科技、食品、服装、家电行 业，也涌现了如联想、华为、万洲国际、山东 如意、TCL等海外收入占比接近或超过50%的企 业（见图5）。双汇集团（万洲国际）于2013年 通过收购美国猪肉制品企业史密斯菲尔德成为 全球最大的猪肉食品企业。收购后连续两年海 外公司业绩创下历史新高，同时万洲国际也迎 来大发展，2016年销售额达到215.34亿美元， 首次进入世界五百强 10 。 80%-100% 60%-80% 40%-60% 20%-40% 科技 家电 航空 食品、服装 石油/化工 东风西渐：中国企业全球化的新航路 7中国平台型企业正以世界为舞台，在全球 范围内进行业务扩张。平台是数字经济时代价 值创造与汇聚的核心。在全球化的舞台上，平 台在资源优化、价值创造方面的优势更为明 显。中国拥有全球最大的电子商务市场，电商 交易全球总额占比超40%。以阿里为例，截至 2018年一季度，阿里在线零售业务已经覆盖了 全球220个国家和地区，海外业务营收占比 11%。平台型企业在全球化浪潮中的竞争力日益 增强，影响力与市场份额不断扩张。 基于数字全球化的新商业模式也成为企业下 一个价值挖掘点 数字经济正在成为全球竞争新的制高点， 2016年中国数字经济规模达到22.6亿元，GDP 占比30.3%，总量跃居全球第二，对GDP的贡 献率达到69.9%。数字经济对中国GDP的贡献 不断增加，接近甚至超过了部分发达国家的水 平 11 。中国已在多个领域成为全球数字经济的引 领者，并深深影响着全球化的发展与格局。 中国虚拟产品及服务提供商已在全球市场 取得令人瞩目的成绩。在国内竞争日益激烈及 全球分工不断优化的背景下，众多虚拟产品及 服务企业都在密切关注全球市场布局，谋求新 一轮的竞争优势。移动应用开发商猎豹移动自 创立伊始，就将海外市场作为自己生存发展的 立足点。截至2018年6月，猎豹移动在工具、互 联网娱乐、AI等各领域布局成熟，拥有移动端 活跃用户约6亿，其中海外用户占比超过70%。 科技公司字节跳动从2016年开始加速了海外布 局，通过收购musical.ly，抖音成功进入海外市 场，其海外版TikTok目前已获得超5亿的全球日 活用户。 联想集团的国际化发展路径突显了中国企 业国际化进入新阶段后面临的困惑、挑战和应 对。通过并购实现的产品快速全球化虽然增加 了联想产品市场占有率，却使联想财务负担加 重。为此联想通过组织架构整合、管理流程规 范和供应链优化等手段，实现了全球企业的敏 捷业务支撑，提升了企业效益和合规性。（详 见案例“联想：从产品国际化到运营国际化”） 数据驱动的新“产品+服务”也已成为传统 企业布局数字全球化的重要举措。数字经济时 代带来的颠覆不断推动着传统企业转型升级， 布局未来。基于企业产品价值链，传统企业在原 有业务的基础上，探索新型的数据驱动产品及 服务，如工业物联网平台“根云”借助三一重 工的基因，服务于千亿级工程机械制造企业， 为各行业企业提供基于物联网、大数据的云服 务，平台目前已在45个国家和地区形成服务能 力，并实现对欧洲等地区外国企业的接入，不 断为三一集团拓展新的业务增长空间。 8 东风西渐：中国企业全球化的新航路东风西渐：中国企业全球化的新航路 9 边栏 - 1 联想：从产品国际化到运营国际化 2005年，为了加快从中国本土企业过渡到 全球企业的步伐，联想一举收购美国IBM个人电 脑（PC）业务。随后，联想2011年与日本NEC 合作、收购德国Medion，实现了国际化空间范 围全面提升。2012年联想开启转型之路，收购 巴西CCE、美国Stoneware，与美国EMC合作。 2014年联想通过收购IBMx86服务器和摩托罗拉 手机国际化业务范围进一步扩张。2017年联想 又收购富士通个人电脑，进一步扩大日本市场 份额。 然而联想在并购之后的全球化运营过程中 经历了严峻的考验。并购使联想财务负担加 重，初期收益不明显。例如并购IBM后，联想业 务和利润中心仍集中在中国，海外市场原IBM大 客户未转入联想名下。联想认为管理模式和组 织架构的整合是首要难关，而如何完善企业供 应链模式、有效整合两种业务模式是联想面临 的又一大挑战。此外，跨国并购后的企业文化 融合对任何企业来说都是不可忽视的问题。 面对全球化运营的挑战，联想深刻认识到 整合组织架构和搭建国际化团队的重要性。他 们首先开展组织架构重组，不断尝试把新的国 际化管理理念融入联想已有的本土管理模式， 从而形成一个崭新的全球性企业。公司向下解 释集团全球战略并促进各企业高管磨合。同时 联想积极储备国际型人才并注重培训本土员 工。他们不仅招聘跨国人才，还积极从竞争对 手中发掘符合需求的人才，迅速实现国际化人 才积累。对中国本土人才进行及时培训，并有 计划的外派员工，同时也向全球推广中国成功 的业务模式和做法，不断激励本土人才，以满 足联想国际化的新需求。HR部门还通过员工流 失数据分析帮助集团保留人才，通过社交媒体 分析，影响员工敬业程度因素。 在供应链整合方面，针对不同区域和职能 部门间缺乏协议和责任机制、系统可视性不足 并且供应链数据不一致的问题，联想采取了缩 减关键绩效指标、采用以团队为基础的“群策 群力”提升采购和生产效率，打造了更有凝聚 力的供应链文化的策略。公司同时使用由单个 数字驱动的端到端的销量、生产规划，不同部 门、职能间建立规则为导向的合作机制，建立 相应KPI结构和监督系统。 在营销层面，联想从全球视角出发，针对 不同产品和不同市场两拳出击的业务战略，体 现出联想独特的全球化风格。收购IBM后采用双 重品牌方式营销，积极有效地拓宽海外市场。 对于新产品，联想采用逆向思维，把新产品由 中国向其他新兴市场推广，再逐步向成熟市场 推广的新战略。而对于已经深入成熟市场的产 品，如Thinkpad产品系列，则从成熟市场向新 兴市场推广。 联想一直致力于建设独树一帜的联想全球 企业文化。公司通过积极推动员工交流沟通、 给不同工作类型员工制定不同考核标准、遵循 科学的工作流程等措施有效化解国际并购中存 在的文化冲突，实现不同组织文化的融合。 柳传志在总结联想全球化经验时提到企业 “首先，需要弄清楚自己的目的。第二，要关 注自身能力和实现这个目的之间，到底有哪些 是需要弥补的东西 12 。中国企业国际化之路就是价值链延伸之路 回顾历史，中国企业国际化之路就是价值 链延伸之路：从输出劳动密集型产品开始，到 以价值链优化为导向的时代，到现在加速提升 产业链上各个环节的国际化水平，是一个从初 级阶段到高级阶段的不断演进过程，每一个阶 段的国际化都有不同的形态和特征。 第一阶段，以出口为导向。在这一阶段的 企业大多不掌握国外的销售渠道，其优势在于 制造，制造能力与工厂管理能力堪与国际标准 比肩。 第二阶段，以价值链优化为导向。在这个 阶段，企业利用全球化进行价值链的提升和扩 张，处于这一阶段的企业，全球化运营能力相 对较强，但海外业务和市场还未真正打开局面。 第三阶段，以全球化经营为导向。即成为 真正的“全球性企业”。在这个阶段，企业成 为无国界经营的全球性企业，业务全球布局、 资源、产业链全球调配，运营一体化，成为全 球价值链的有力塑造者，实现长期价值挖掘。 在新阶段，企业的资源、产业链布局以全 球为舞台，战略、运营、文化全球化。更重要 的是，企业具有全球性，其思维方式、决策过 程和企业文化都已超越国界，以全球为唯一的 参照背景。实现“全球化运营的企业”，海外 业务和海外市场已经占企业举足轻重的地位， 并且已经具备了全球化运营的能力：市场全球 化、员工全球化、整体生产布局全球化和管理 层全球化。在以全球化经营为导向的新阶段， 全球布局不再只是市场的争夺，而是运营的全 球整合，这也将成为中国企业新的进取目标。 1 产品走出去： 以出口为导向 主要通过利用国内较低的劳动力 和土地成本在中国境内制造产品 销售到境外来占领海外市场。这 些企业大多没有品牌，既没有国 内的销售渠道，也不掌握国外的 销售渠道。 2 要素国际化: 以价值链优化为导向 在这个阶段，企业利用全球化进 行价值链的提升和扩张，通过获 取技术、吸引人才、开拓市场、 提升品牌价值、获取资源等手 段，提高整体绩效。 3 企业全球化: 以全球化经营为导向 从国际化走向全球化，成为真正 的“全球性企业”。在这个阶 段，企业成为无国界经营的全球 化企业，业务全球布局，资源、 产业链全球调配，运营一体化， 成为全球价值链的有力塑造者， 实现长期价值挖掘。 10 东风西渐：中国企业全球化的新航路 中国企业国际化已走入以全球化经营 为导向的新阶段 10 东风西渐：中国企业全球化的新航路面临新挑战 回首改革开放四十年，中国企业从手工作坊走向世界工厂，从中 国制造走向中国智造；价值链不断延伸，国际化水平不断提升，各个 行业出现了极具影响力的全球性企业，进入了全球化经营为导向的新 阶段。但同时，新的时期、新的阶段，中国企业的国际化也将面临新 的挑战。 东风西渐：中国企业全球化的新航路 11数据来源：中国企业联合会、中国企业家协会发布的历年中国跨国公司100大榜单，埃森哲分析 图6：2011-2017年中国跨国100大海外资产、员工、营收占比变化（%） 13.7 14.6 14.7 14.3 15.6 16.0 18.8 21.5 22.3 20.9 20.8 20.0 19.5 20.9 3.6 5.1 5.3 5.8 7.6 9.0 9.8 2011 2012 海外资产占比 海外营收占比 海外员工占比 2013 2014 2015 2016 2017 25 20 15 10 5 0 (%) 挑战之一：大部分中国企业缺乏有效的全球 治理来管理日益复杂的海外业务 从2018年中国跨国公司100大的数据来 看，中国各行业的龙头企业的海外布局在逐步 深化，海外资产及海外员工占比逐年稳步提 高，2017年分别达到了18.8%和9.8%。但海外 营业收入与企业的海外运营投入并未实现同步 增长，营业收入的增长变化不大甚至出现了小 幅缩水（见图6）。 尽管中国企业处于全球化经营的国际化新 阶段，但随着国际业务的开展与全球布局的深 入，“如何管理海外业务，如何提升企业全球 化运营的能力与水平”成为了中国企业面临的 重大挑战。海外市场的扩张带来更多的海外资 产购入与更大的人力资源需求，对于企业内部 管理而言，管理强度与难度越来越大；多样个 性的消费者以及差异化的海外市场使得企业对 外部环境的洞察更加艰难，市场竞争的动向更 加难以把握。 12 东风西渐：中国企业全球化的新航路近10年中国对外直接投资一直保持高增长态势，年均增长近 27%。2017年数据显示，无论是从对外投资的存量亦或是从增量 考量，中国都居于世界第三，是对外投资大国。但全球化智库 2017年的调查显示，只有36%的企业对外投资的收益达到预期， 海外业务的利润情况不容乐观 13 。 造成这一现状的主要原因包括两个方面。一方面，随着海外 多个市场业务资产的增加，管理成本迅速提升，极大影响了企业 的海外业务利润；另一方面，海外业务相互割据，总部对海外业 务难以实现有效管控，也难以做出有效的决策，面对差异化的市 场以及多样的产品线，海外业务的管理难度继续增加，由于信息 不畅或资源配置等因素的存在，总部在管理和决策时难以做出全 局性的把握和协调。 具体来讲，在扎根本地阶段，一方面企业 需构建适宜东道国的业务模式，另一方面临时 调配公司资源以支撑当地业务开展、文化建 设、人才培养，此时国内外运营模式并未有太 大差异化。企业一般会设立国际部和海外机 随国际业务进一步扩大，企业将进入全球 一体化阶段，实现业务模式与资源的全球一体 化管控。这一阶段需要企业建立协同机制，包 括业务标准、服务理念、地区团队的工作目 标、各部门充分合作和资源共享机制等。企业 东风西渐：中国企业全球化的新航路 14 东风西渐：中国企业全球化的新航路 13当中国企业全球化发展进入新阶段后，立 足当地、提升企业本地化和包容性应成为中国企 业海外发展的首要任务，但调查显示，接近半 数的被访企业未和当地企业建立合作伙伴关系 （见图7）。 除与当地企业、产业生态系统融合不足 外，中国企业在劳动力和文化方面的本土化程度 数据来源：中国企业全球化报告2017，埃森哲分析 图7：中国企业与当地企业是否建立了合作伙伴关系 不需要 12% 没有 33% 有 55% 挑战之二：本地融合程度不足影响中国 企业全球化经营的步伐 14 东风西渐：中国企业全球化的新航路 同样较低。根据2017中国企业全球化报告 的数据显示，国际经营人才不足是中国企业在海 外的本地化过程中排在首位的制约因素。在出海 企业中，近60%的企业当地员工不足半数，而 人力成本也是中国企业海外营运成本过高的首要 因素 14 。对于走出去的中国企业而言，如何增强 企业员工的本土化，有效管理当地员工是一个亟 待解决的问题2016年中国企业跨境并购交易创历史新高，同时，国内汇率发生贬值。为了遏制“非理性” 海外投资，政府多部门出台了一系列政策和文件以加强对海外投资的合规管理和理性投资引导（见 表一）。 挑战之三：国内政策监管的不断加强、 以及全球范围内出现的“逆全球化”声音， 都对企业的全球经营能力提出更高要求 数据来源：申万宏源研究2017年度中国企业跨境并购报告，政府相关部门网站 表1：2017年中国政府发布的一系列境外投资规范性文件 时间 发布部门 国资委 2017年1月18日 2017年6月12日 2017年8月4日 2017年12月6日 2017年12月26日 财政部 发改委、 商务部、 人民银行、 外交部 发改委、 商务部、 人民银行、 外交部、 全国工商联 发改委 文件 修订发布 中央企业境外投资监督管理办法 国有企业境外投资财务管理办法 关于进一步引导和规范境外投资方向的指导意见 民营企业境外投资经营行为规范 企业境外投资管理办法 东风西渐：中国企业全球化的新航路 15新出台的这些政策和法规详细列出了鼓 励、限制、禁止三类境外投资活动清单。而在 一些敏感国家和地区展开的境外投资，房地 产、酒店、影城、娱乐业、体育俱乐部等行 业，以及在境外设立无具体实业项目的股权投 资基金或投资平台等投资被纳入限制类项目。 国家政策监管的加强提高了中国企业对外投资 的门槛，要求中国企业在“走出去”时要有更 加理性和审慎的态度和更高层次的全球经营 水平。 而与此同时，在全球经济合作不断加深的 大潮下，近年来出现了一些“逆全球化”的声音 （见图8），增加了企业海外市场经营的难度 15 。 资料来源：埃森哲 对2006-2016年间全球主要报刊中的45000篇文章进行了媒体情绪的语义分析 图8：2016公众舆论语义出现转折 “全球化” “跨国公司” 消费情绪 消费情绪 全球金融危机 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 16 东风西渐：中国企业全球化的新航路面对新环境和新挑战，中国企业要成为真正的全球化企业需要更 高的经营水平，一方面要深植本地市场，在各地建立强有力的生态 圈，对当地市场有高度的敏捷性；而另一方面更需要做到站在全球视 角，管理企业全球运营所面对的复杂性，获得最大的协同效应。要实 现这一目标，企业需要从以下三方面行动起来。 高质全球化新策略 东风西渐：中国企业全球化的新航路 17逐步建立有效的全球管控机制 在全球化进程中，企业既需要对当地市场 做出迅速响应，也需要有效调节全球各区域市 场的资源和运营流程。为了实现这些目标，中 国企业需要更多地依赖规范的流程、标准化的 技术平台、网络化的组织结构等“硬性要素” 来与成熟的全球化公司运营模式接轨 。而与这 样的运营模式相匹配的全球管控机制对于企业 全球战略的执行尤其重要（见图9）。 企业全球业务管控模式的选择由其发展阶 段决定。在国际化初期，国外业务规模较小， 发展重点是植根本地；随着国际业务持续扩 张，大多数企业将采取国际化优先发展战略， 以“一司两制”作为其管理体系的指导原则， 以更多的政策优惠与资源支持支撑国际业务发 展；随国际业务进一步扩大，企业则会走向真 正的“全球化”，实现模式与资源的全球一 体。全球化企业还需要根据发展战略和管控模 式选择合适的组织架构，明确主导部门、职责 范围并明确各部门之间的汇报关系。无论在哪 一阶段，组织架构都应具有分权的灵活结构， 而不能拘泥于集权的僵化管理。 图9：全球业务管控模式及相匹配组织架构 扎根本地 业务管控 模式 组织架构 全球整合 全球一体 部分试水 构建适宜东道国的业务运营 模式。 调配资源以支撑当地业务开 展、文化建设、人才培养。 一司两制 制定全球一体化战略，实施 国际化优先发展战略。 根据全球化战略来支持海外 业务扩展，实行国内外业务 的差异化对待。 统筹运营 实施全球一体化战略和协同 机制，包括业务标准、服务 理念、地区团队的工作目 标、各部门充分合作和资源 共享机制等。 实现一体化管控。 设立国际部和分支机构 总部层面建立一个国际部， 东道国设立分支机构，在国 际部指导下分支机构负责商 务拓展、品牌营销、当地事 务处理。 可以有效借助集团资源，统 筹海外业务的运营与发展。 构建国际化平台公司 分担国际部的部分职能，形 成与国际部、分支机构长期 稳定的沟通渠道，为各个地 区的业务部门提供后端支持。 可以确保信息的高效传递， 有效降低海外扩展成本，促 进海外开发业务水平的稳步 提升，为市场开发提供组织 保障和业务保障。 矩阵式分权制衡 职能部门、产品、市场、区域、 客户群为区分的矩阵式架 构，在全球范围内调整业务 及产业链分工布局，实现全 球资源的优化配置。 共享平台升级为全球共享服 务中心，如人力资源共享中 心、财务共享中心、采购共 享中心等。 品牌营销、当地事务处理等。例如国家电投在 这一阶段采用本部各业务部门和相关三级单位 临时调配资源支撑国际业务发展。在组织架构 上，国家电投设立了国际部并做强二级单位， 通过各地二级单位走向海外。二级单位承担起 海外发展的全周期统筹管理职能，包括前期项 目开发和后期运营管理。 而随着国外业务的不断增长，企业需要制 定全球整合战略并将优先发展国际业务作为首 位，以更多的优惠政策与资源支持国际业务发 展，并实行国内外业务运营模式的差异化对 待。此时企业可以构建运营共享平台，分担国 际部的部分职能，形成与国际部、分支机构长 期稳定的沟通渠道，为各个地区的业务部门提 供后端支持。这一平台可以确保信息的高效传 递，有效降低海外扩张成本，为市场开发提供 组织保障和业务保障。例如中国电建在“一司 两制”阶段为海外机构提供更多政策优惠与资 源支持，包括国际化技术标准适应性提升、国 际化人才储备等，并采用凸显海外业务需求的 运营模式而不考虑国内业务模式。 业务运营模式的区分。企业需要在全球范围内 调整业务及产业链分工布局，于是相应地建立 起整合的业务板块与区域管理的矩阵模式。如 建立职能部门、产品、市场、区域、客户群为 区分的矩阵式架构，实现全球资源的优化配 置。此时，共享平台升级为全球共享服务中 心，如人力资源共享中心、财务共享中心等。 例如。中电建集团作为中国电力企业“走出 去”的领航者，为了满足国际业务扩张阶段的 需求，采用了凸显海外业务需求的运营模式， 成立海外事业部，将财务、人力资源、信息技 术、法律等支持职能配全，使海外业务的独立 性与自主性更强。在海外事业部内，采用以业 务线（如火电、水电）为主，区域线（如中 东、南亚）为辅的矩阵式运营模式，做到既聚 焦专业又贴近市场。在国际化业务战略及运营 模式的基础上，量体裁衣地建立了契合且清晰 的国际化管控模式，对海外业务形成直接支撑 和关键保障。 逐步建立有效的全球管控机制 在全球化进程中，企业既需要对当地市场 做出迅速响应，也需要有效调节全球各区域市 场的资源和运营流程。为了实现这些目标，中 国企业需要更多地依赖规范的流程、标准化的 技术平台、网络化的组织结构等“硬性要素” 来与成熟的全球化公司运营模式相接轨 。而与 这样的运营模式相匹配的全球管控机制对于企 业全球战略的执行尤其重要（见图9）。 企业全球业务管控模式的选择由其发展阶 段决定。在国际化初期，国外业务规模较小， 发展重点是植根本地；随着国际业务持续扩 张，大多数企业将采取国际化优先发展战略， 以“一司两制”作为其管理体系的指导原则， 以更多的政策优惠与资源支持支撑国际业务发 展，随国际业务进一步扩大，企业则会走向真 正的“全球化”，实现模式与资源的全球一 体。全球化企业还需要根据发展战略和管控模 式选择合适的组织架构，明确主导部门、职责 范围并明确各部门之间的汇报关系。无论在哪 一阶段，组织架构都应具有分权的灵活结构， 而不能拘泥于集权的僵化管理。 18 东风西渐：中国企业全球化的新航路 16随国际业务进一步扩大，企业将进入全球 一体化阶段，实现业务模式与资源的全球一体 化管控。这一阶段需要企业建立协同机制，包 括业务标准、服务理念、地区团队的工作目 标、各部门充分合作和资源共享机制等。企业 也进入全球一体化的运营模式，即没有国内外 业务运营模式的区分。企业需要在全球范围内 调整业务及产业链分工布局，于是相应地建立 起整合的业务板块与区域管理的矩阵模式。如 建立职能部门、产品、市场、区域、客户群为 区分的矩阵式架构，实现全球资源的优化配 置。此时，共享平台升级为全球共享服务中 心，如人力资源共享中心、财务共享中心等。 例如，中电建集团作为中国电力企业“走出 去”的领航者，为了满足国际业务扩张阶段的 需求，采用了凸显海外业务需求的运营模式， 成立海外事业部，将财务、人力资源、信息技 术、法律等支持职能配全，使海外业务的独立 性与自主性更强。在海外事业部内，采用以业 务线（如火电、水电）为主，区域线（如中 东、南亚）为辅的矩阵式运营模式，做到既聚 焦专业又贴近市场。在国际化业务战略及运营 模式的基础上，量体裁衣地建立了契合且清晰 的国际化管控模式，对海外业务形成直接支撑 和关键保障。 具体来讲，在扎根本地阶段，一方面企业 需构建适宜东道国的业务模式，另一方面临时 调配公司资源以支撑当地业务开展、文化建 设、人才培养，此时国内外运营模式并未有太 大差异化。企业一般会设立国际部和海外机 构，在国际部指导下分支机构负责商务拓展、 品牌营销、当地事务处理等。例如国家电投在 这一阶段采用本部各业务部门和相关三级单位 临时调配资源支撑国际业务发展。在组织架构 上，国家电投设立了国际部并做强二级单位， 通过各地二级单位走向海外。二级单位承担起 海外发展的全周期统筹管理职能，包括前期项 目开发和后期运营管理。 而随着国外业务的不断增长，企业需要制 定全球整合战略并将优先发展国际业务作为首 位，以更多的优惠政策与资源支持国际业务发 展，并实行国内外业务运营模式的差异化对 待。此时企业可以构建运营共享平台，分担国 际部的部分职能，形成与国际部、分支机构长 期稳定的沟通渠道，为各个地区的业务部门提 供后端支持。这一平台可以确保信息的高效传 递，有效降低海外扩张成本，为市场开发提供 组织保障和业务保障。例如中国电建在“一司 两制”阶段为海外机构提供更多政策优惠与资 源支持，包括国际化技术标准适应性提升、国 际化人才储备等，并采用凸显海外业务需求的 运营模式而不考虑国内业务模式。 逐步建立有效的全球管控机制 在全球化进程中，企业既需要对当地市场 做出迅速响应，也需要有效调节全球各区域市 场的资源和运营流程。为了实现这些目标，中 国企业需要更多地依赖规范的流程、标准化的 技术平台、网络化的组织结构等“硬性要素” 来与成熟的全球化公司运营模式相接轨 。而与 这样的运营模式相匹配的全球管控机制对于企 业全球战略的执行尤其重要（见图9）。 企业全球业务管控模式的选择由其发展阶 段决定。在国际化初期，国外业务规模较小， 发展重点是植根本地；随着国际业务持续扩 张，大多数企业将采取国际化优先发展战略， 以“一司两制”作为其管理体系的指导原则， 以更多的政策优惠与资源支持支撑国际业务发 展，随国际业务进一步扩大，企业则会走向真 正的“全球化”，实现模式与资源的全球一 体。全球化企业还需要根据发展战略和管控模 式选择合适的组织架构，明确主导部门、职责 范围并明确各部门之间的汇报关系。无论在哪 一阶段，组织架构都应具有分权的灵活结构， 而不能拘泥于集权的僵化管理。 东风西渐：中国企业全球化的新航路 19多层次实现企业全球运营的整合 一个企业全球化能否成功，关键还在于是 否能在全球层面进行运营的整合，实现资源的 最优调配。企业在全球各地市场上的竞争，背 后是其价值链的布局之争，也是制度、流程之 争。企业在明确的全球业务战略指引下，强化 本地运作，将价值链分解，在全球范围内按 “优”分工，实现资源的最优配置，无需考虑 本地特点的管理职能和支持职能，通过制度与 流程的标准化，实现集中化运作。 为此，企业应在业务生态、职能支撑和技 术支撑三个层次上实现全球运营整合。如图10 所示。 图10：企业全球运营整合 全球战略， 本地市场 业务战略 职能支撑 各地区市场 各地区市场 各地区市场 各地区市场 各地区市场 价值链 资源配置 研发 采购 生产 全球共享服务中心 （人力资源、财务等） 技术支撑 全球IT系统 物流 客户服务 全球范围内 按“优”分工 制度与流程标准化， 实现集中化运作 20 东风西渐：中国企业全球化的新航路多层次实现企业全球运营的整合 一个企业全球化能否成功，关键还在于是 否能在全球层面进行运营的整合，实现资源的 最优调配。企业在全球各地市场上的竞争，背 后是其价值链的布局之争，也是制度、流程之 争。企业在明确的全球业务战略指引下，强化 本地运作，将价值链分解，在全球范围内按 “优”分工，实现资源的最优配置，无需考虑 本地特点的管理职能和支持职能则通过制度与 流程的标准化，实现集中化运作。 为此，企业应在业务生态、职能支撑和技 术支撑三个层次上实现全球运营整合。如图10 所示。（下图另外一种思路：最下层技术，职 能不变，中层按照价值链分段（研发中心，采 购中心，制造中心，客户服务中心），上层是 全球市场） 首先，在业务层面，企业需要有明确的全 球业务战略，而同时也要注重本地运作和决 策，保证企业快速响应能力和在当地市场的灵 活性。企业总部、海外分公司、合作伙伴间应 形成以信息和数据为纽带的生态系统。共享市 场和运营的相关数据有利于总部及时了解客户 信息和合作情况，踏准各地市场节拍，有效地 调节在各种市场中的规模和运营流程，突出以 客户为中心的经营理念，并能更好支持海外公 司的产品研发和新品推广。 多层次实现企业全球运营的整合 一个企业全球化能否成功，关键还在于是 否能在全球层面进行运营的整合，实现资源的 最优调配。企业在全球各地市场上的竞争，背 后是其价值链的布局之争，也是制度、流程之 争。企业在明确的全球业务战略指引下，强化 本地运作，将价值链分解，在全球范围内按 “优”分工，实现资源的最优配置，无需考虑 本地特点的管理职能和支持职能则通过制度与 流程的标准化，实现集中化运作。 为此，企业应在业务生态、职能支撑和技 术支撑三个层次上实现全球运营整合。如图10 所示。（下图另外一种思路：最下层技术，职 能不变，中层按照价值链分段（研发中心，采 购中心，制造中心，客户服务中心），上层是 全球市场） 首先，在业务层面，企业需要有明确的全 球业务战略，而同时也要注重本地运作和决 策，保证企业快速响应能力和在当地市场的灵 活性。企业总部、海外分公司、合作伙伴间应 形成以信息和数据为纽带的生态系统。共享市 场和运营的相关数据有利于总部及时了解客户 信息和