敬请阅读末页的重要说明 证券 研究报告 | 行业 专题报告 可选消费 | 零售 推荐 （ 维持 ） “穷人店”到世界零售巨头，供应链为王 2018年 04 月 14 日 阿尔迪专题研究 上证指数 3159 行业规模 占比 % 股票家数（只） 69 2.0 总市值 （亿元） 7699 1.4 流通市值（亿元） 5292 1.2 行业指数 % 1m 6m 12m 绝对表现 -3.0 -9.8 -5.5 相对表现 2.4 -8.6 -15.6 资料来源：贝格数据、招商证券 相关报告 1、产业观察系列 喜茶：灵感之茶、卓越之茶 2018-04-10 2、拼多多、名创优品们的生存空间 消费升级 or消费分级 2018-04-08 3、商贸零售周报（ 2018/04/08） 巨头加码本地生活布局，助力新零售发展 2018-04-08 许荣聪 021-68407349 xurccmschina S1090514090002 阿 尔迪折扣店自创立之始始终秉持并坚守“低价高质”原则，打造了自身的品牌形象并实现长期稳定的营收增长。阿尔迪的打法对当今以小米为代表的企业具有很强的启示意义，值得我们深入学习和借鉴。 阿尔迪的创立可以追溯到 1913 年，是一家百年历史的老店。 其发展过程中的关键节点包括： 1） 1946 年阿尔迪创始人阿尔布雷希特兄弟重新开设一间 100 平米的店铺，阿尔迪品牌正式诞生； 2） 1961 年阿尔迪分为北阿尔迪和南阿尔迪； 3） 1967年在奥地利开设第一家海外分公司 Hofer KG，开启阿尔迪全球扩展战略； 4） 2016年全球门店数 10394 家，海外门店数 6226 家。 阿尔迪从“穷人店”发展为全球零售巨头的原因是低价高质高效。具体包括： 1、低价 专注价格弹性较高的特定品类，“天天低价”效果明显。 阿尔迪聚焦于食品杂货（ 50%）的同时辅以生鲜（ 36%）等高价格弹性的品类，同时阿尔迪商品的价格能便宜 20%-30%，高价格弹性叠加低价策略，使阿尔迪营收长期稳定提升。 2016 年阿尔迪营收 848.23 亿 美元， 1955 年以来的 CAGR 为 15.21%；单店营收 817 万美元， 1955 年以来的 CAGR 为 6.73%。 2、低成本 自营品牌叠加较大的单品采购量，降低采购成本。 阿尔迪的品类数仅有 1200-1700 种，单品采购量可达 6000 万美元。同时阿尔迪自营品牌率高达 90%以上，保证公司有效管控供应链的同时，有效地降低了购货成本。 3、高质 精选模式的鼻祖，长期的自有品牌供应链建设。 阿尔迪是最早践行精选模式的企业之一，“每类细分品类只有一个选择”是其长期坚持的原则，并由此打造自身的产品力。同时，从选择供应商到售后服务，阿尔迪对供应商和商品的第三方认证和品质监控上进行层层把关，旨在实现保质增效。 4、高效 完善的培训体系和激励机制实现高人效，独特的场地管理模式实现高坪效。 高于平均水平的薪酬待遇和员工福利叠加完善的培训机制，使阿尔迪员工的留存率远高于其他零售企业， 16 年阿尔迪人效达 48.05 万美元 /人，对应沃尔玛22.08 万美元 /人。远离繁华地段的选址、简单朴素的门店外观内饰、注重效率而非美观的门店陈列造就阿尔迪的高坪效，按照我们的估计， 16 年阿尔迪的坪效达12570 美元 /平米，远高于沃尔玛。 低价模式复制，全球化扩张稳扎稳打。 16 年阿尔迪实现海外营收 569 亿 美 元，海外营收占比 67%。究其原因包括： 1）先欧洲后美国澳洲，先西欧后东欧，全球化战略稳步推进； 2）去中心化的组织结构，各分公司被充分授权，辅以员工自管的“员工委员会”； 3）全球采购降低成本，同时因地制宜地选择商品，提升自身商品同当地消费者消费偏好的协同； 4）面对激烈的竞争，阿尔迪灵活求变，包括品类扩充、门店升级、发端线上、开始营销， 具体案例包括英国、澳洲和中国。 风险提示：开店不及预期；消费习惯改变； -20-100102030Apr/17 Aug/17 Nov/17 Mar/18(%) 零售 沪深 300 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 2 正文目录 一、百年品牌：从一家德国食品杂货铺到跨国零售巨头 . 5 二、始终秉持低价高质，人、货、场全面效率提升 . 6 （一）长期坚 持的 “天天低价 ”策略效果显著 . 6 1. 内部驱动因素：专注于价格弹性较高的特定品类 . 6 2. 外部驱动因素：经济增速放缓使德国消费者回归低价折扣店 . 8 （二）深耕自有品牌，精选商品，塑造自身的产品力 . 9 1. 自营品牌叠加较大的单品采购量，降低采购成本 . 9 2. 精选模式的鼻祖，塑造出自身的产品力 . 10 （三）独特的空间、货架、人员管理模式，旨在控费和提升效率 . 10 1. 选址合理，外观内饰注重简约，货架陈列高效 . 10 2. 完善的培训体系和激励机制造就高人效 . 12 3. 拒绝营销，尽最大可能节省销售费用 . 13 4、生鲜产品统一包装，统一定价，提升效率 . 13 （四）长达百年的自有品牌供应链建设，实现保质增效 . 14 1. 从 选择供应商到售后服务，对品质层层把关 . 14 2. “分配中心 +门店 ”模式实现高效配送，加快周转 . 16 三、低价模式复制，全球化扩张稳扎稳打 . 17 （一）立足欧洲，放眼世界，全球化扩张稳扎稳打 . 17 （二） “无为 而治 ”，去中心化的组织结构 . 19 （三）全球范围内采购，因地制宜地选择商品 . 19 （四）面对激烈的竞争，灵活求变，不断升级 . 20 1. 英国：发端线上，赞助里约奥运会进行形象包装 . 20 2. 澳洲：大规模广告推广颠覆传统形象 . 21 3. 中国：纯电 商身份入驻天猫国际，延续谨慎打法，试水中国 . 22 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 3 图表目录 图 1：阿尔迪门店长期稳定扩张， 1950 年至 2016 年的 CAGR 为 10.66% . 5 图 2：阿尔迪集团的组织结构 . 6 图 3： 17 年阿尔迪登陆天猫国际，命名 “奥乐奇 ” . 6 图 4：美国一家典型 ALDI 超市的门店陈列示意图 . 7 图 5： 1955-2016 年阿尔迪营收的 CAGR 为 15.21% . 8 图 6： 1955-2016 年阿尔迪单店营收的 CAGR 为 6.73% . 8 图 7：阿尔迪营收增速同德国 GDP 增速大致呈反向变动关系 . 8 图 8：阿尔迪内部通过 “试吃 ”环节来保证食品的口味和质量 . 10 图 9：阿尔迪门店的外观注重简约，内部陈列注重空间利用效率 . 11 图 10：阿尔迪（英国）超市的门店坪效约为沃尔玛的 2.5 到 3 倍 . 11 图 11：阿尔迪集团的人效超过沃尔玛的 2 倍 . 12 图 12：美国一家典型的阿尔迪超市食品杂货销售额占比最高（ 48%），生鲜（ 18%）. 13 图 13：阿尔迪超市的生鲜统一口径，统一包装 . 14 图 14：阿尔迪从供应商挑选到售后服务全程保证产品质量 . 15 图 15：北阿尔迪的产品召回情况 . 15 图 16：阿尔迪在孟加拉开展的 AFA 计划，改造升级供应链 . 16 图 17：阿尔迪分配中心的数量及变动情况 . 17 图 18：阿尔迪每个分配中心承接约 66 家门店 . 17 图 19：阿尔迪海外营收快速增长， CAGR 为 7.1% . 17 图 20：阿尔迪海外营收占比逐年上升，远高于其他竞争对手 . 17 图 21：阿尔迪谨慎的扩张路径：由近及远 . 18 图 22：阿尔迪（英国）在官网开启线上营销 . 20 图 23： WE Communications 表明阿尔迪赛事宣传效果明显 . 20 图 24：阿尔迪（英国）在英国零售业的市占逐年提升 . 21 图 25： 阿尔迪（英国）在折扣店细分行业的市占优势明显 . 21 图 26：阿尔迪（澳洲）开始进行广告营销 . 21 图 27：阿尔迪（澳洲）的市场份额从 02 年不足 1%跃升到 16 年的 7.8% . 22 图 28：阿尔迪（中国）的 “食尚中国夜 ”的造势活动现场 . 22 图 29：阿尔迪（中国）的畅销产品以澳洲进口成人奶粉为主，次之为葡萄酒和调味品 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 4 . 23 图 30：天猫旗舰店的低价品类占比超过 90% . 24 图 31：天猫旗舰店的低价品类销售额占比超过 99%. 24 图 32：天猫旗舰店采取多种促销方式吸引消费者消费者 . 24 表 1：美国一家典型 ALDI 超市的商品品类 . 7 表 2：阿尔迪聚焦于较少商品品类数，仅 1200-1700 种 . 9 表 3： 2016 年北阿尔迪的自有品牌占比高达 90.2% . 9 表 4：阿尔迪超市营业面积远小于沃尔玛折扣店等 . 11 表 5：西欧大陆门店略有收缩，东欧、英国、澳洲、美国等地区扩张强劲 . 18 表 6：阿尔迪与本土供应商建立长期良好的合作关系 . 19 表 7：阿尔迪（中国）的基本经营情况 . 23 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 5 一、百年品牌：从一家德国食品杂货铺到跨国零售巨头 作为全球最著名的零售品牌之一，阿尔迪从德国边远城市的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。 “知史以明鉴”，在进一步了解阿尔迪之前，我们先对阿尔迪的百年发展史进行简单的梳理。 1913 年阿尔布雷希特兄弟的父母在德国鲁尔工业区埃森市开设了一家面积仅 35 平米的食品杂货铺； 1946 年，阿尔布雷希特兄弟从战俘营归来后在埃森市重新开设了一间 100 平米的店铺，自此阿尔迪品牌正式诞生。 通过对较少经营品类和低价高质原则的坚守， 阿尔迪获得快速发展， 1950年阿尔迪门店达到 13 家， 1955 年达到 100 家。 1961 年阿尔迪分成了北阿尔迪和南阿尔迪，分别对应由哥哥卡尔·阿尔布雷希特和弟弟西奥·阿尔布雷希特负责，分散管理避免了兄弟二人在所有主要和次要问题上永远保持一致，但两者仍会相互交换所有的信息、业绩及成本的数据、供货商的情况等。 1967 年南阿尔迪在奥地利开设第一家分公司 Hofer KG，开启了阿尔迪 的全球扩张战略。 对应地， 1975 年全球阿尔迪门店总数超过 1000 家， 1985 年超过 2000 家， 1995 年超过 3000 家， 2002 年达到 6400 家，截至 2016 年全球阿尔迪门店数达到 10394 家，其中海外门店数 6226 家，同期沃尔玛全球门店数为 11528 家，海外门店数 6299 家。从近期门店扩张速度来看， 02 年至 14 年净开店 3530 家，年均复合增速 3.73%； 15 年净开店 203 家，增速 2.04%； 16 年净开店数 261 家，增速 2.58%。 图 1：阿尔迪门店长期稳定扩张， 1950 年至 2016 年的 CAGR 为 10.66% 资料来源：只放一只羊：阿尔迪战胜沃尔玛的 11 大秘密、公司官网、招商证券（注： 1955-1998年间缺少海外门店数据） 从集团的组织结构来看， 除了在德国经营外，北阿尔迪分别在西欧（荷兰、葡萄牙、西班牙、比利时、卢森堡、法国）、北欧（丹麦）、东欧（波兰）共 8 个国家设立了分公司，且分公司均由德国总部直接管理。南阿尔迪则将扩张范围扩展到全世界，组织结构上，南阿尔迪总部主要负责德国本土门店的经营，海外扩张和管理主要由设立在奥地 利的Hofer KG 负责。目前南阿尔迪已分别在欧洲（奥地利、瑞士、斯诺文尼亚、匈牙利、英国、爱尔兰）、北美洲（美国）、大洋洲（澳大利亚）共 8 个国家设立分公司。 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 6 图 2：阿尔迪集团的组织结构 资料来源：公司官网、招商证券 亚洲方面，阿尔迪集团于 2015 年在香港设立采购办事处，于 17 年以跨境电商的身份登陆天猫国际，并以“奥乐奇”为名。 图 3： 17 年阿尔迪登陆天猫国际，命名“奥乐奇” 资料来源：天猫国际、招商证券 二、始终秉持低价高质，人、货、场全面效率提升 （一）长期坚持的“天天低价”策略效果显著 1. 内部驱动因素：专注于价格弹性较高的特定品类 相较其他百货公司在商品品类上的全覆盖， 阿尔迪则聚焦于食品杂货，同时辅以生鲜品类。另外每周或每两周，阿尔迪会向顾客提供非食品类商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑等 。从商品陈列来看，以美国一家典型的阿尔迪超市为例，超市入口直面零食、饮料这种选购率很高的商品类别，此外超市会将冷冻商品及非食品促销商品 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 7 摆放在靠近结账台的地方，以方便消费者的选购。 图 4：美国一家典型 ALDI 超市的门店陈列示意图 资料来源：联商网、招商证券 从超市中的商品构成来看，食品杂货品类数为 293 种，占比 50%；生鲜品类数为 209种，占比 36%；非食品品类数为 82 种，占比 14%。而就食品杂货、蔬菜水果等品类来说，其市场往往呈现完全竞争的特点，对应着商品的需求价格弹性较高。较高的价格弹性意味着较小的价格下降幅度将形成需求量更大幅度的上升，其结果是总销售额的提高。 表 1：美国一家典型 ALDI 超市的商品品类 食品杂货 品项 生鲜 品项 烘焙原料 36 培根 +熟肉制品 26 饮料 39 面包 +蛋糕 26 糖果 23 奶制品 38 水果罐头 14 蔬菜水果 27 水果蔬菜 21 冷冻食品 92 水果肉 /鱼 13 早餐麦片 24 调味品 29 非食品 品项 曲奇、饼干、零食 37 婴儿用品 3 甜品 8 健康美容 28 意面 6 家用 18 配餐 31 纸制品 /塑料袋 23 汤 12 宠物食品 10 资料来源：赢商网、招商证券 根据毕马威的一项调查数据显示， 阿尔迪商品的价格较一般超市能便宜 20%-30%，较沃尔玛便宜 15%-20%。与此同时，南北阿尔迪一直秉承着定期特卖的传统，北阿尔迪每隔两周会进行特卖商品的促销，南阿尔迪每周会选择 30-90 种商品特卖，此时价格便宜的幅度甚至高达 50%。 高价格弹性叠加低价策略使阿尔迪集团营收长期保持稳定增长。从数据上看， 1955 年阿尔迪营收仅为 0.15 亿美元，至 2016 年已高达 849.23 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 8 亿美元，年均复合增长率为 15.21%。单店方面， 2016 年公司实现单店营收 817 万美元，自 1955 年以来的年均复合增长率 6.73%。 图 5： 1955-2016 年阿尔迪营收的 CAGR 为 15.21% 图 6： 1955-2016 年阿尔 迪单店营收的 CAGR 为 6.73% 资料来源：只放一只羊：阿尔迪战胜沃尔玛的 11 大秘密 、公司官网、德勤全球零售力量、招商证（注： 1955 年 -1998 年数据不包括海外营收） 2. 外部驱动因素：经济增速放缓使德国消费者回归低价折扣店 二战后随着德国工业的迅速恢复， 1955 年至 1975 年这 20 年间德国 GDP 的平均增速增速高达 4.55%。然而随着 20 世纪 70 年代末至 80 年代的滞胀危机和 90 年代初东德并入对经济的冲击，德国经济增速下滑明显， 1975 年至 1985 年德国经济增速下降到2.35%， 1985 年至 1995 年经济增速仅 2.66%。到 20 世纪 90 年代，面对大量发展中国家加入经济全球化浪潮、美国信息科技革命、人口老龄化和环境问题的诸多挑战，欧洲优势不再并整体陷入衰退。对应地， 1995 年 -1998 年德国经济增速进一步下降且仅为 1.53%， 1998 年 -2002 年经济增速 1.67%。 经济持续低迷使德国消费者回归理性，重新关注低价高质的商品，折扣店在 20 世纪 90年代迎来了第二轮快速增长。从数据来看， 1995 年 -1998 年阿尔迪的总营收增速为 8.0%，较 1985 年 -1995 年提高 3 个百分点， 1998 年 -2002 年增速也达到 5.9%；单店营收方面， 1995 年 -1998 年阿尔迪的单店增速直接从之前的 0.8%跃升至 5.2%，在经济衰退的大背景下，折扣店模式受到德国消费者的大力追捧。 图 7：阿尔迪营收增速同德国 GDP 增速大致呈反向变动关系 资料来源： 只放一只羊：阿尔迪战胜沃尔玛的 11 大秘密、公司官网 、 WIND、 招商证券 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 9 通过“天天低价”策略，阿尔迪有效地抵御并战胜了多个竞争对手，其中便包括全球最大的零售商沃尔玛。 1997 年沃尔玛 以 12 亿欧元的价格收购德国大卖场经营商 Wertkauf旗下的 21 家自助店，正式进入德国市场。第二年通过收购另一家德国零售商 Interspar的 74 家连锁超市，沃尔玛一跃成为德国第四大零售商。然而面对来自以阿尔迪为首的德国零售集团“天天低价”策略的强势进攻，加之沃尔玛本土化适应程度低，结果是2006 年沃尔玛宣布在德亏损 10 亿美元，不得不全面退出德国市场。 （二）深耕自有品牌，精选商品，塑造自身的产品力 1. 自营品牌叠加较大的单品采购量，降低采购成本 专注于特定品类使阿尔迪的在售商品品类曾一度只有 600-700 种，虽然近年来为了适应多元化的消费需求而在商品品类数上有所增加，但总的来说依然保持在 1200-1700 种之间。 较低的品类数使阿尔迪的单品采购额远高于竞争对手，凭借规模优势使其较供应商具有更高的议价能力，结果是采购成本的大幅下降。 如果按照阿尔迪平均 1500 种品类和沃尔玛平均 50000 种品类测算，阿尔迪的平均单品采购额可达约 6000 万欧元，而竞争对手沃尔玛仅有不到 1000 万欧元。 表 2：阿尔迪 聚焦于较少商品品类数，仅 1200-1700 种 公司 按国家 /店面类型 品类数 北阿尔迪 （ 2016） 比利时 /卢森堡 1373 丹麦 1651 德国 1461 法国 1450 荷兰 1437 波兰 1700 葡萄牙 1505 西班牙 1609 南阿尔迪 （ 2015） 1200-1500 沃尔玛 折扣店 65000-70000 购物广场 90000 社区店 20000 山姆会员店 4500-5000 资料来源：公司官网、公司公告、招商证券 自有品牌是阿尔迪所有商品的核心，自创立之始，阿尔迪始终坚持自有品牌建设。 2015年南阿尔迪的自有品牌占比已超过 90%， 2016 年北阿尔迪的自有品牌占比平均已达90.2%。 从效果上看，自营品牌使进货价直接等于生产成本，剥离中间品牌商的利润，有利于商品让利消费者。 表 3： 2016 年北阿尔迪 的自有品牌占比高达 90.2% 比利时 /卢森堡 丹麦 德国 法国 荷兰 波兰 葡萄牙 西班牙 平均 自有品牌占比 97.6% 81.0% 94.0% 95.1% 94.2% 86.8% 85.4% 89.7% 90.2% 资料来源：公司官网、招商证券 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 10 2. 精选模式的鼻祖，塑造出自身的产品力 “每类商品只有一个选择”是阿尔迪长期秉持的观念，在阿尔迪看来，一家超市同时出售数十种品牌的番茄酱是低效的，因为消费者并不知道不同番茄酱背后的差异，结果只能是更多低效甚至是无效的 SKU。如资深零售专家、中国自有品牌联盟执行董事张智强说的那样，“在阿尔迪的眼里，世界上的洗发水用不着二十种，卫生纸用不着七八种，牙膏用不着五六种。当你认识到产品的本质后，产品本身变没有那么多花样。所以对于阿尔迪来说，较低 SKU 不是强行删减的，而是在阿尔迪眼里，商品的品类就只有这么多”。 阿尔迪的精选原则是从浩如烟海的品类中，精选出最符合“低价高质”理念的 1 到 2个单品，再将他们推荐给消费者。为此，阿尔迪对能够摆上自身货架的商品制定了严格的审核标准。 以美国分公司的数据为例，为保证食品的口味和品质，公司内部每年举办约 2500 次的“试吃”检测，覆盖约 30000 种食品。公司“试吃”团队主要由采购部门的经理及员工组成，在“试吃”之前，团队成员会专门接受感官培训并参加特定商品的课程培训，例如酒类、奶酪等，从而确保“试吃”的专业性。因此，即将上新的食品除了需要出具专业的第三方机构质检合格的证明外，还必须通过“试吃”测试才能最终铺上货架。而对初上新的食品，上新后的第一年需要仍经过至少 5 次的“试吃”；对已上新的食品，每年仍需要经过至少 2 次的“试吃”。一旦“试吃”不通过，公司就会联系供应商并要求改善，情况严重的则会直接终止合作。 图 8：阿尔迪内部通过“试吃”环节来保证食品的口味和质量 资料来源： 公司官网 、招商证券 （三）独特的空间、货架、人员管理模式，旨在控费和提升效率 1. 选址合理，外观内饰注重简约，货架陈列高效 ALDI 开店都会避开租金昂贵的繁华地段，选择相对偏僻但人流集中的地方，例如居民区、靠近大学校区或者城区的边缘 。低价定位和选址使阿尔迪目标客户的定位精准，以工薪阶层、学生、退休人士和一些低收入者为主。 较低的商品品类使阿尔迪的门店面积更小更精致 。一般来说，阿尔迪主打门店的面积在500-800 平米，最大不超过 1500 平米，而竞争对手沃尔玛的折扣店平均面积 9755 平 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 11 米，购物广场 16537 平米，社区店 3902 平米。门店装饰方面， 阿尔迪始终秉持着“简单质朴”的原则，并不追求华丽的外观内饰，这在极大程度上降低了门店装修和翻新的成本。 表 4： 阿尔迪超市营业面积远小于沃尔玛折扣店等 阿尔迪 沃尔玛 折扣店 购物广场 社区店 门店平均营业面积 500-800平米 9755平米 16537平米 3902平米 资料来源：网络公开资料、公司公告、招商证券 图 9：阿尔迪门店的外观注重简约，内部陈列注重空间利用效率 资料来源：联商网、招商证券 货架陈列方面，阿尔迪也是坚持“效率最大化”的原则，较少关注商品陈列的美观性 。一般来说，除少量日用品、食品设有货架或冷柜外，其他商品均按出厂的“纸箱”或“托盘”半封闭式陈列销售。另外，商品陈列方面也较少关注美观性，秉持“重的物品放在货架下层，轻的物品放在货架上层”的原则。通过上述操作，公司尽最大可能去除了与商品陈列相关的一切不必要的环节，节省了营业空间和理货时间，实现商品仓储、上下架铺货成本的大大降低， 结果是阿尔迪门店坪效远高于沃尔玛。 按阿尔迪平均门店面积650 平米估算， 16 年阿尔迪的门店坪效可达 12570 美元 /平米。按英国分公司所公布的数据来看， 12 年、 13 年、 14 年阿尔迪（英国）的门店坪效分别达到 13164 美元 /平米、 15861 美元 /平米和 17944 美元 /平米，远高于沃尔玛对应年份的 5299 美元 /平米、5197 美元 /平米和 5138 美元 /平米。 图 10：阿尔迪（英国）超市的门店坪效约为沃尔玛的 2.5 到 3 倍 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 12 资料来源： Euromonitor、 公司公告、 招商证券 2. 完善的培训体系和激励机制造就高人效 相较于现在普遍流行的专业化分工、“每个人都是生产线上的螺丝钉”的原则，阿尔迪的用人原则是“面面俱到”，每个员工都具有很高的工作效率。一般来说， 500 平米到800 平米的阿尔迪门店往往只有 4-5 名员工，且每个员工都能身兼数职（进货、盘货、收银、清洁等）。与此同时，经过严格有效的培训，店员能够对商品价格倒背如流，超强的心算和录入速度让顾客在收付款环节变得异常快捷。 较高的员工工作效率使阿尔迪的人效始终保持较高的水平，虽然近年由于不断向其他国家扩张使阿尔迪的人效有所下降，但 2016 年阿尔迪的人效依然高达 48.05 万美元 /人，约为沃尔玛的 2.2 倍多。 图 11：阿尔迪集团的人效超过沃尔玛的 2 倍 资料来源： 公司官网、公司公告、 招商证券 阿尔迪保持高人效的根本原因是完善的培训机制和充分的激励机制。具体来看： 较高的薪酬 +因地制宜的员工福利。 除了高出平均水平 10%-20%的工资待遇外，阿尔迪还结合员工所在地的特色提供定制化的员工福利。例如，美国员工会获得一份能够惠及自己和其家庭的医疗保险，澳洲员工会获得高于当地法律基准的带薪休假等。 超高比例的终身雇佣。 阿尔迪旨在同员工建立长期稳定的合作关系，而这一想法的直接体现就是终身雇佣制。从数据来看，北阿尔迪 84%的员工是终身雇佣的， 2015年北阿尔迪共培训 2300 名实习生，其中 74%的实习生签署了终身雇佣合同； 2015年南阿尔迪在欧洲片区共雇佣了 6301 名实习生，其中 70.5%最终通过培训并获得了终身工作的资格。 完善的晋升通道和培训体系。 阿尔迪十分重视员工的 年轻化、高学历化 ，为此阿尔迪为高学历人才提供了优厚的工资待遇和完善的晋升通道。一般理论型大学或应用技术大学经济学系相关专业的毕业生将直接以 区域经理的身份加盟阿尔迪，他们会先在一间终端门店进行为期 6个月的导入期培训，培训完毕后将直接负责 5-7家店， 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 13 并管理 70 名左右的员工。 其次，阿尔迪致力于为老员工打造内部晋升通道。 对于没有大学学历的员工，公司每年会挑选出符合条件的有经验的员工，并对其进行针对性的培训，以支持他们获得“零售商人”（ retail merchantiser）的资格。一旦获得该资格，他们将会被推荐成为区域经理，这是未来通往其他管理层岗位的最主要通道。 最后，阿尔迪也为实习生提供了完善的培训体系。 目前阿尔迪同许多应用技术大学和职业技术学校展开深度合作，提供双轨制下的 IT或商业研究的学位证书。同时，阿尔迪也专门设置了“实习生培训项目”（ the ALDI Apprentice Camp），帮助实习生接受综合性的培训。这里面比较有意思的内容是，公司自 2014 年起开设的“让实习生来经营 ALDI 的门店”（ ALDI stores by apprentices）的活动，在这个为期两周的实践中，从进货到经营，实习生每天都会变换一个角色，从而有助于实习生全方位地了解门店工作内容，并将理论运用于实践。 灵活的工作时间。 公司致力于推行电子计时系统（ electronic time recording system）的使用，通过电子计时能够增加员工工作时间的透明度，让员工灵活地安排自己的时间，平衡工作和生活。 3. 拒绝营销，尽最大可能节省销售费用 在阿尔迪的企业价值观中，“低价高质”是最有效的营销手段，他们基本杜绝任何增加成本的营销方式，尽最大可能让利给消费者。 具体来看包括： 1）几乎无广告，无市场调研，促销信息会专门打印成宣传单，放在门店入口处，由顾客自取； 2）不提供免费购物袋，通过付押金方式实现消费者自行取放购物车，节省人员成本； 3）尾数为0.050.09 的商品，按 0.05 收款；尾数为 00.04 的商品，按 0 收费。同时，在每个商品上会贴上 45