从维持生存到全面反弹： 后疫情时代的未来工作 模式 From survive to thrive | The future of work in a post-pandemic world 02 新冠疫情爆发之初，我们总结了富有弹复 性的领导者在引领自身企业安度危机之时 所需经历的三个阶段： 积极响应 ：着眼当下，确保业务持续发 展； 稳健恢复 ：学以致用，强劲成长 全面反弹 ：磨砺以须，迎接 “ 新 一轮常态 发展 ” 彼时，大部分企业的首要重点均为 “ 积极响 应 ” 以确保健康、安全、必要服务及工 作 线上 化为重 ， 制定关键决策，推动各项变 革。 随着企业成功 度过 “ 积极响应 ” 阶段、步入 “ 稳健恢复 ” ，企业领导者开始着手评估当 前形势，并采取关键举措制定未来规划， 依 据不断变化的新常态调整思维视角，有效应 对长期持续的颠覆 性 变革。 在 “ 稳健恢复 ” 阶段， 我们鼓励领导者开 展五大关键行动 自我审视、全心承 诺、 全力参与 、 全面重塑 、 重新启程 ，以 开展布局规划，进一步强化市场地位。 “ 积极响应 ” 与 “ 稳健恢复 ” 两个阶段的成 果 喜忧 参半 在健康安全面临 挑战、焦虑 情绪 日益上升 的背景下，员工生产效率与参 与程度显著提高，同时伴随着持续不断的社 会与文化转型变革。 步入 2021年，企业应转变思维，着眼于未来发 展。在领导者 持续 “ 积极响应 ” 新的挑战，推 动 “ 稳健恢复 ” 之际，我们须采取 行 动 ，明确 界定 “ 新一轮常态发展 ” 对工作、员工以及工 作场所的意义。如今，企业及领导者亟需调整 重心，推动 “ 全面反弹 ” 。 显然 ， 推动 未来全面反弹并不意味着挑战与变 革 将彻底消失 。相反，这 表示企业 需 顺应 形 势，适时调整，分清主次，同时构建弹复力， 方能稳度危机。要实现全面反弹，企业不仅需 要针对 未来工作模式下的复工复产 开展规划， 亦需要充分 把握 疫情 下的契机， 推动形成全新 洞察与能力，全面重构未来。 From survive to thrive | The future of work in a post-pandemic world 03 未来并不如愿 企业转向全面反弹 的第一步 ，首先需要坦诚 地审视过去 一年 在 加速推进未来工作模式 方 面所 取得的成 果。 先看好的一面。新冠疫情 期间 ，无数企业及 员工 挺身而出 ，直面挑战，充分展现出坚韧 不屈的人类潜能。无论是更自由地选择远程 或线上办公，寻求新的协作方式，还是更审 慎地明确必要的工作任务以及最重要的工作 成果，抑或以 前所未有的 全新方式充分利用 技术力量，变革工作方式 和 挑战 传统观念 已 然 成为 当前 新时代的 鲜明特质。 与此同时，多种非 预期 影响亦已浮现。员工 健康安全形势持续恶化，焦虑情绪 1与封闭 隔离日益加剧，归属感日渐 消逝 这些均 是 企业 长期 面临 的问题。 2我们顺应时势， 重构 了 工作环境，以期用更少的投入获取更 大的产出。工作日平均工作时长增加了 48.5 分钟， 3 每日会议时间增长了 13%，工作倦怠 率亦因此而上升。 4孩子年龄在 18岁以下的 父母中，有 55%的母亲及 32%的父亲表示疫 情期间其心理健康状况有所恶化。 5而这对 女性的影响尤为严重：研究表明，美国因 疫 情导致的失业人 群 中 有近六成为女性； 6而 在英国，疫情期间母亲失业的可能性较父亲 高出 47%。 7 这些非 预期 影响 并非意料之外 。 思维方式上 的不足 已 经在未来工作模式领域存在了数十 年之久，上述影响则是 在同一 思维方式下 的 必然 结果。 纵观历史上塑造了现代化工作场所的各次技术 革命 从蒸汽机的出现到个人电脑及智能手 机的问世，工作的设计从未将工人纳入考量。 一直以来，工作始终是一系列任务与活动的集 合，经过分组形成各项流程 并 按 照 产出衡量 成 效 ，再进一步组织成为生产流水线， 并 通过机 器实现自动化。 随着第四次工业革命 的 来临，智能机器和认 知技术迅速发展，已经重复多次的历史再次 重演。 我们 部署 了各种 软件以完成日常工作 任务，产生了 大 量的数据，并驱使工人 紧紧 跟上工厂机器人的 工作 效率。然而，我们 却 未能通过 释放人 类 的创造力 来 创造新的价 值， 我们 过多 专注于 提升 效率， 而 忽视了 重 塑工作 本 质并充分挖掘人的潜能。 为彰显人在工作中的重要性， 某 全球零售商 近期 解除了 与 机器人 公司 的 合约 ， 中止为 其店铺提供 货架扫描机器人 。 此前 ，该零售 商 计划 将 部署 机器人的店铺从 500家扩大至 1000家 ，此举 则 大 大违背了这一初衷 。 如今，该零 售商转而计划用人工取代机器 人，以工作为核心，专注于完成 工作所需的各项要素，如异常处 理和精细 驱 动技能等 。 我们推动变革，解除了对劳动力的 束缚，以 支持自由 职业 和零工经济趋势，却未从根本 上重新思考如何 维系 员工 与 企业、企业宗旨 以及人 际 关系 之间的纽带 。我们注重数字化 体验，却忽视了打造 卓越 员工体验所需的各 类要素：幸福感 ，归属感，以及促进员工充 分发挥潜能的理想工作环境。 8 我们 促使 员工转 向 线上办公模式，并要求 其 与日益全球化和虚拟 化的团队开展协 作。然而，我们却未借此时机重新设计实 体与数字化工作场所，亦未重新调整所需 的组织架构及领导能力，以优化员工个人 及团队潜力，顺应灵活办公的工作环境。 面对疫情，许多人将之 视为 “ 短暂的风 暴 ” ， 并以一种疫情结束在望的心态采取应 对措施 ，期望着在疫情结束之后企业可立刻 恢复如常。我们迟迟未能认识到疫情 所 带来 的根本性转变，亦未能及时采取必要行动打 造长 久 的弹复 力 。 不同的是，我们如今有机会做出改变 。我们 有机会 按下重启键 ， 以过去不可能实现的方 式重新定义各类规 范 和假设。我们 可以重塑 工作、劳动力和工作场所，打造强韧的企业 弹复力，实现长远发展。我们亟需把握机 遇，推动未来全面反弹。 我们应适时停下脚步思考：若企业受新冠疫情 的 重重限制 而被迫加速推进未来工作模式部 署，一旦这些限制 被 解除，企业 将面临 何种选 择？过去十个月 所见证的未来工作模式，是否 与企业未来十年所期望的模式一致？ 鉴于 此 ， 如今 正是 企业 从稳健恢复迈向 全面 反弹 的绝佳 时机 。企业应思考：未来的发展 目标 是什么？何时 能够 实现？如何实现？ 员工幸福感的重要性 根据德勤 2020全球人力资本趋势报 告 ， 96%的受访者认为提升员工幸福感 是企业的责任。但亦有 79%的受访者表示 其所在企业并未并 将 员工幸福感融入到工 作场所设计中。 From survive to thrive | The future of work in a post-pandemic world 04 图 1 以人为本 自撰写关于未来工作模式的文章起，我们始 终以三大紧密相连的要素为基础构建未来工 作模式框架，即工作（事件）、劳动力（人 物）及工作场所（地点 ）（图 1）。 然而，疫 情的影响使我们认识到这个框架存在一个缺 陷。许多企业均主要关注技术对三大要素的 影响，而我们认为，重点应在于设计本质上 以人为核心的未来工作模式。正如一位知名 科 技公司首席执行官近期所言，“我们正处 在一个真正以人为本的时代。” 10正是由于 缺少了“以人为本”这一要素，才会出现 预 期以外 的疫情影响， 但同时 也 带来了新的转 型 契 机 ， 助力构建 以人为本的未来工作模 式。 构建 以人为本的未来工作模式并不意味着一 切以人为先、机器次之，而是指创造一 个 能 使企业充分发掘员工潜 能 的工作 环境 ， 从而 有效应对如今以技术驱动发展的时代。在这 一模式下，企业 赋予员工工作的代理权 和选 择权，充分激发员工对企业战略和需求的兴 趣与热情。要 构建 以人为本的未来工作模 式，企业领导者需： 1. 统一企业 思想 ： 强调 构建 以人为本的未来 工作模式的重要性，推动其成为企业层面的 一项战略重点。这要求企业上下围绕战略目 标凝聚一心，统筹协调，精诚协作。企业领 导者 需要联合各 部门相关工作 及工作成果负 责人，明确企业目标 包括 企业使命、价 值及意义达成统一。 2. 明确工作 本身 即员工最大动力： 以工作为 核心，明确希望达成的全新未来工作成果， 构建未来愿景，然后以这些工作成果为目标 鼓 舞并激励员工。这意味着 企业需 专注于 促进人 际联系、创新和创造力 的工作方式 。领导者应 通过人与技术的高效合作， 推动 创造新的价 值 ，并 以此为目标不懈努力 。 3. 调整重心，挖掘未来潜能： 将人的潜能视 为企业最大且最有价值的资产，以此为重 心， 以 切 实可行的方式 推动未来工作模式发 展愿景和战略。 在德勤 2020全球人力资本趋 势报告 中，潜能被列为社会企业的三大特质 之一，须充分融入企业的工作、劳动力及工作 场所三个层面，将人重新 置于 企业发展的核心 地位。 From survive to thrive | The future of work in a post-pandemic world 05 构建以人为本的 未来工作 模式 意味着 要将 抽 象 概念 转变为 具体 行动。 预计 未来将在工 作、 劳动力 和 工作场所 层面发生如下三大转 变： 从 抽象 概念 到 具体 行动 工作 重构 转变：从 流程 到工作流 过去十年， 我们持续关注 “工作” 这一维 度，并以技术为焦点，着重探索技术对工作 程 序 的冲击性影响 ， 以及如何借助技术实现 日常工作自动化。 这一行为所导致的结果 是，我们长期基于过时的模 型试图寻求 提升 效率 和 优化 流程 的机会点 ， 而 忽视了 工作 的 意义 和方式这些基础因素。 图 2 在构建 未来工作模式的过程中，如果忽视了 工作本身，就无法真正为客户、组织、员工 以及社会创造价值。 工作 并不只是步骤或成 果的堆积。工作能够对人产生 驱动 和鼓励作 用，激发创造与 革新。 此外， 工作 还 具有目 标性和意义感，人们 在工作中建立连结 并相 互合作。 如今 的 工作越来越依赖于不同团队 构成的 协作 网络 ， 并 由这些团队 构筑和主导 所有 创造价值 环节 。若这一体系运转顺畅， 生产力和利润 都将随之提升 。 德勤 2021全球人力资本趋势 报告 中 ， 企 业高管对工作 这一话题 所持的 观点印证 了上 述转变 趋势 。 61%的受访高管表示 未来 他们 将 重点关注 工作的重构 ， 而 新冠疫情爆发前 这一 比例仅为 29%。 对于工作重构 ，我们 必须 首先 承认人类和机 器 在 工作方式 上 的 差异。人类的工作方式更 加 灵活， 能够根据情况做出调整，发挥内部 驱动力和创造力，并 持续 挖掘探索 ， 同时还 常 常 改变 路线和 策略 ， 以 达成新的目标 成 果，实现新 的奋斗愿景 。企业 应当如何基于 人 的 实际思考和行为方式 ， 而非优化机器人 流 程 ，来 发掘 员工 潜能， 进而重构工作呢 ？ 资料来源：德勤分析 着 手 行动 优秀的建筑师会在设计中将 建筑的“ 目的 ” 置于首要位置 。工作重构的原理与之相同： 首先 从 未来愿景和 目标 成果 入手 ， 并 思 考 企 业 希望实现 何种 价值和 意义。我们可 以 通过 以下途径重构工作： 鼓励 管理层和员工 积极探索可能性，充分 挖掘人 的 潜能，进而 明确 未来工作愿景和 目标 成果 了解 在 促进工作转型方面的 现有技术 能 力，并应用相关技术， 开发 并提升人的 能力 以 目标 工作成果为中心，对 既有 的工作 流 程 进行 优化 分析， 并着重搭建合理的工作 流 劳动力 释放 员工潜能 转变：从结构到能力 与 潜能 在明确定义劳动力 作为未来工作模式中的关键 一环 之时， 技术进步促 使企业 、员工和客户之 间 出现 了新的 互动模式 ，因此我们的关注重点 主要在于 工作 执行主体 的变化 。 过去几十年 间， 劳动力 得到日益 充分的挖掘 ，同时也受到 了 广泛的冲击，传统的 雇佣 关系逐渐 发生转 变 。从 需求 方 来看，雇主 一直在 重新思考 哪些 工作岗位 可以 向线上 或 线上线下混合模式过 渡 ，同时 也 在 考虑 快速 扩 大对自由职业 岗位 的 聘用。从供应 方 来看， 越来越多的员工希望工 作地点更加灵活， 同时获得 职责范围 外的更 广 泛 机遇 。 如今，我们已经难以 回到， 亦不希望 回到 大部分 员工受限于 企业 传统工作模式的时 代 。但显而易见的是 ，由于受 高度 不确定 性 以 及对企业信任度降低的影响，当前工作模式尚 未 能 充分挖掘人 的 潜能。 未来取得成功的关键 在于 ， 将 释放员工潜能 充分 融 入 企业 的 使命 之 中 ， 建立员工 与工作本身和组织生态体系 的联 结纽带 。 这 有助于 推动 员工 加速能力 提升， 充 分发挥自身潜能，为 实现 企业 整体 目标 做出实 质性 贡献。 技术 人类 社会企业的 特质 企业 不以目标为唯一 关注焦点，而是将价 值和意义嵌入日常工 作的方方面面 企业 的组织和运营能 够让人类在 大量机器 部署 的环境中尽可能 发挥思考、创造和行 动能力 企业 能够放眼长远， 在采取优化举措谋求 眼前利益的同时，也 能着眼于未来价值的 创造 个性 安全感 不确定性 归属感 重塑 无畏感 目标 潜能 展望 From survive to thrive | The future of work in a post-pandemic world 06 企业 需要赋能 员工 ，使其 充分发挥自身潜 能，这一点 毋庸置疑 。 德勤 2021全球人力 资本趋势报告 发现， 企业高管普遍 认为， 员工 适应新变化 、 学习新技能、承担新职责 的能力 是企业 成功 应对 持续 性 冲击 的首要因 素。 然而，仅 17%的高管认为其员工具备上述 能力。 企业如何才能 了解员工 除现有工作职责 之 外 的 真正能力及 潜能？如何利用技术打造和增 强员工能力，同时激发员工的工作 热情和 积 极性， 使其 在工作中寻找到价值和意义？ 着 手 行动 释放 员工潜能 需要我们 改变对员工的固有观 念。正如 疫情期间 所凸显的， 工作并不 是 员 工 的 全部 ，他们是有故事、 有动力并在灵活 性方面具有 无限 潜能 的个体。 企业需牢记这 一点 ，不仅 要 关注员工 所具备的岗位 技能， 更要 注 重 员工的潜能、能力 、积极性和 才 干 。我们可通过以下途径 释放 员工潜能： 评估实现未来 目标 工作成果所需的能 力， 制定 获取 战略 ， 覆盖更广泛的人才 生态体系 ； 利用技术 助力 识别和 释放 企业内外人才 的 潜能（ 如建立 内部 人才 市场 平台 ） ； 提升 员工个性化体验， 为 员工 创造机会 充分 发挥潜能 ， 在工作 以及 生活中 实现 发展 。 工作场所 提升 工作场所 适应 力 转变：从 实体 工作场所 到组织 与 文化 在首次将 工作场所 定义为 未来工作模式的关 键要素 时， 我们 建议 企业 关注 适合开展工作 的各类 场所 ，并思考 何种 实体环境（包括技 术和设计）最有利于 达成 目标工作成果 。 受 新冠疫情影响，工作场所 已 不 再 局限于实体 大楼、厂房或办公室。工作场所 如今已 覆盖 员工开展工作的 更广泛的环境，包括居家环 境和工作环境，甚至包括咖啡馆等其他空 间。 不仅如此 ， 工作场所 还 应当 包 含 组织 设计、 程 序 、工具、 政策 和 工作方式 ，以及 领导 者 打造 协作、互动和 人际关系 导向型 企业文化 的方式 。 打造这样的工作场所 需要将企业视 作结构性组织和社会性组织的结合体。结构 性组织注重对效率的追求，而社会性组织侧 重于激发员工最大潜能。 拓展 对 工作场所 的 定义并不意味着我们应当 忽视或低估实体环境 所具备的重要无形特 质， 包括 促进 互助 协作、 沟通 连结 、社交 互 动 、创意碰撞、创新 创造 、 社 会 联结 和 终身 学习 。实际上，拓展对工作场所的定义有助 于我们打造 “实体 +数字”型工作场所， 即 ， 将实体环境的 最优 特质 与 数字化实践相 融合 ， 与此同时全面拥抱 持续 性 变 革 。 为 支持上述 全 新 行为实践 和日益虚拟化的 工作生态体系 ，需 打造 全新 工作场所体 验 ，在这一过程中 适应 力至关重要 。在工 作和 劳动力均 不 再受限于实体空间的背景 下，我们应该如何重构 更具适应力的 工作 场所 ？ 新冠疫情对人才供需 双 方均 造成了冲击，提高员工调度 和人才留存的灵活性成为必 然。受此影响，企业加快了 运用 人才 市场 平台 的步伐。 以消费品公司联合利华为 例 ， 该公司利用其内部人才 市场 平台 FLEX Experiences， 在疫情期间 对 8,000多名员工 进行了重新部署 ，协调完成 了超过 30万 个 员工工作小时 数 。 11 From survive to thrive | The future of work in a post-pandemic world 07 着手 行动 要提升工作场所适应力，须 全面细致地了解 员工的偏好及 其 所处 工作环境 从家庭及 通勤 方式到其领导、团队、工作方式和所使 用的协作平台等。唯有如此，才能营造一个 能 进一步挖掘员工潜能、提升 贡献 度 的 工作 环境， 利 用工具、技术及文化赋能所有员工 高效完成工作任务，同时实现成长。 企业可 通过以下方式提升工作场所适应力： 重新设计实体和数字化工作环境， 重在 促 进协作，强化实体工作场所在推动创新、 人际关系和文化构建方面的 作用 重点提升领导团队能力，确保领导者能够 营造互相信任、积极自信的企业文化，给 予员工归属感和安全感，助力所有员工全 面发展 将员工幸福感列为优先重点，认识到疫情 所 导致 的工作模式和偏好转变，大胆变革工作 方式，推动员工幸福感的实质性提升 展望 未来 企业必须清 晰地认识到 ，重新定义 以人为本 的 工作要素并非终点， 而是 在推动转型和发 展的过程中 ， 将战略重点 聚焦于 工作本身， 以及企业的宗旨、使命和价值。 通过转变对工作、劳动力和工作场所的 固有 认知，并专注于重构工作、释放员工潜力以 及提升工作场所适应力，企业可有效打造弹 复性，充分发挥自身能力 ， 在 确保 动态稳定 的同时实现 持续发展 ，开启全面反弹。这种 发展是 一个持续不断的过程，并不存在单一 的 切 入点。 在推进加速变革之时，尽管企业 面临的挑战和机遇各不相同，但均有一个清 晰的目标 围绕以人为本这一要素打造全 新 的 未来 工作模式 ， 全面释放人的潜能和无 限可能性， 同时， 为员工、企业及社会创造 长远价值 。 四 大支柱 助力打造核心 适应力 1. 精简 组织架构， 消除 不必要 的复杂 性因素 ， 专注于战略 重点 。组建团队 网络， 消除隔阂， 推动 组织 扁平 化 ， 简化协作 和决策流程，从而 灵活 迅速 地 应对 外部 和 内部变化 。 2. 围绕 “体验 ” 开展各类 设计 从 组织架构到 实体 工作场所 ， 并制定 清晰明确的目标 。这 将有助于企业 在 设计 组织架构和工作场所 时 ， 聚焦 于 推动 共享与合作。 3. 以 人为核心， 将 员工 视为 运营 模式 与工作环境的“客户 ” ， 重点 关注实 体及数字化环境 中 的员工 需求及 偏 好。 4. 跨越 组织边界，以 更清晰 地了解未 来 趋势。工作 场所不再局限于办公室 之内， 而 是已经融入现有及潜在 劳动 力 、 客户 及生态 系统 的实体及数字化 架构 之中。拥抱 新的可能性，打破 固 有思维模式 ，企业便 能准确 把握未来 需求和机遇。 From survive to thrive | The future of work in a post-pandemic world 08 作者 Erica Volini 负责人 全球人力资本业务领导人 Deloitte Consulting, LLP Steve Hatfield 负责人 全球未来工作模式业务领导人 Deloitte Consulting, LLP Nicole Scoble-Williams 合伙人 亚太未来工作模式领导人 Deloitte Tohmatsu Consulting From survive to thrive | The future of work in a post-pandemic world 09 尾注 1. Bryan Robinson, “What Studies Reveal About Social Distancing And Remote Working During Coronavirus,” Forbes, April 4, 2020 2. Reproduced from Prudential/Morning Consult Pulse of the American Worker Survey.“ April 29-May 6, 2020 3. Lucy Meakin, “Working From Home Means Working Longer Hours for Many” Bloomberg, March 23, 2020 4. “Burnout has risen by 12% due to COVID-19,” Medium, May 5, 2020 5. Alice Walton, “Coronavirus Lockdown Is Taking A Toll On Mental Health, Especially Among Women, Study Finds” Forbes, April 8, 2020 6. “Parents, Especially Mothers, Paying Heavy Price for Lockdown” UCL News, May 28, 2020 7. Scott Horsely, “Women Are Losing More Jobs in Coronavirus Shutdown” NPR, April 8, 2020 8. Melanie Langsett, “Elevating the Workforce Experience: The people relationships,” Deloitte Capital H blog, November 17, 2020 9. Andrew Blau and Peter Schwartz, “The world remade by COVID-19 Scenarios for resilient leaders” Deloitte, April 4, 2020 10. Erica Volini et al., “Leading forward: Leading the shift from survive to thrive,” Deloitte Global Human Capital Trends 2021, December 2020 11. Ina Gantcheva et al., “Activating the internal talent marketplace”, Deloitte Insights, September 18, 2020 关于本刊物 本通讯中所含内容乃一般性信息，任何德勤有限公司、其全球成员所网络或它们的 关联机构（统称为 “ 德勤组织 ” ）并不因此构成提供任何专业建议或服务。在作出 任何可能影响您的财务或业务的决策或采取任何相关行动前，您应咨询合资格的专 业顾问。我们并未对本通讯所含信息的准确性或完整性作出任何（明示或暗示）陈 述、保证或承诺。任何德勤有限公司、其成员所、关联机构、员工或代理方均不对 任何方因使用本通讯而直接或间接导致的任何损失或损害承担责任。德勤有限公司 及其每一家成员所和它们的关联机构均为具有独立法律地位的法律实体。 关于德勤 Deloitte（ “ 德勤 ” ）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球成员所网络和它们 的关联机构（统称为 “ 德勤组织 ” ）。德勤有限公司（又称 “ 德勤全球 ” ）及其每一 家成员所和它们的关联机构均为具有独立法律地位的法律实体，相互之间不因第三方 而承担任何责任或约束对方。德勤有限公司及其每一家成员所和它们的关联机构仅对 自身行为及遗漏承担责任，而对相互的行为及遗漏不承担任何法律责任。德勤有限公 司并不向客户提供服务。请参阅 了解更多信息。 2020 Deloitte Development LLC。版权所有。 保留所有权利。