各擅胜场 打造六大能力 抓住未来 5年消费 金融增长机遇 麦肯锡中国金融业转型与创新系列白皮书 2021年 6月 目录 第一章 前言 激 浊 扬 清 、未 来可 期 2025中国消费信贷市场发展趋势判断 第一节 第二节 消费信贷市场面临三大挑战 未来 5年迎来五大发展趋势 第二章 各 就 其 位 、蓄 势 待 发 制胜未来中国消费信贷市场的战略举措 第一节 第二节 第三节 银行系主体 网络小贷平台 持牌消费金融公司 第三章 结语 着 眼 当 下、布 局 未 来 打造六大核心能力，勇立中国消费信贷市场潮头 3 1 3 6 15 16 21 24 25 31 2020年全球经历了金融危机之后又一次巨大冲击，中国消费信贷市场也迎来转折之 年。一方面，中国率先走出疫情阴霾，消费者信心逐步恢复，支出逐渐回暖；另一方 面 ，国 内 外 经 济 波 动 加 剧 、利 差 收 窄 、监 管 趋 严，消 费 信 贷 市 场 将 告 别 高 增 长 ，逐 步 转向规范化的成熟经营模式，未来 5年市场竞争格局也将发生改变。全面提升风控 水平、全价值链应用前沿科技、互联网消金公司模式转型等，将成为行业普遍关注 的方向。 麦肯锡预估， 2025年 中 国 狭 义 消 费 信 贷 余 额 将 翻 番 ，从 约 15万亿元人民币 1 增至约 29万亿元。从细分业务来看，信用卡增长将从增量转向存量，无抵押消费贷款将成 为银行零售业务新增长引擎，预计 5年 内 余 额 规 模 将 与 信 用 卡 相 当 。持 牌 消 金 公 司 或将迎来高速发展期，新的千亿级头部玩家可能就此诞生。互联网小贷市场结构 优化，集中度或将显著提高，头部及中上游玩家将占据更大市场份额，部分资源禀 赋不足、转型步调缓慢的小型玩家则举步维艰，最终可能出局。从客群来看， Z世 代（ 25岁以下年轻一代）消费能力逐渐提高，将成为中国消费信贷的重要客群。网 贷已逐渐替 代信用卡成为 Z世代消费金融的“主账户”，而他们的信贷行为和偏好也 将深刻影响中国消费信贷市场的未来。与此同时，银行消费信贷业务将进一步普惠 化，更多服务于实体经济、满足下沉客户需求。 在此背景下，针对商业银行、网络小贷平台及持牌消费金融公司三类市场主体，我们 提 出了未 来 5年的差异化战略举措： 银行系主体 举措一：深耕存量客户经营，提高用户价值创造 举措二：深度整合第三方合作机构，强化场景化获客 举措三：全面升级端到端风控体系，打造核心竞争优势 网络小贷平台 举 措 一 ：夯 实 信 贷 核 心 业 务 ，明 确 差 异 化 客 群 定 位 举 措 二 ：服 务 客 户 综 合 金 融 需 求 、大 力 发 展 非 信 贷 业 务 持牌消金公司 举措： 坚定加速线上化布局，多点融入端到端客户旅程，为 B端和 C端提供泛金融 解决方案 此外，我们建议各金融机构打造六大共性能力，包括全渠道客户获取、差异化客户 运营、客制化产品创新、数字化风控体系、智能化贷后催收及高效率组织激活。尽 早布局、躬身践行的金融机构能率先建立核心竞争优势，在新一轮竞争中迅速突 围 ，拔 得 头 筹 。 1 截至 2020年底狭义消费信贷规模余额约 15万亿元人民币， 2019年约为 14万亿元 前言 1 各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 未来五年中国消费信贷市场发展趋势 制胜中国消费信贷市场的六大关键能力 全渠道客户获取 “线 上+线下 ”全 域 流量 经营， 提高从投放到用信的端到端 转化率 差异化客户运营 打 造 大 数 据 驱 动 、风 控 联 动 的 智 能 化 客 户 经 营 平 台 ，提 升 复购率 智能化贷后催收 nullAI+人工”相结合的差异化催 收策略，提高回收率 数字化风控体系 实现客户下沉化、流程线上 化 、能 力 数 字 化 的 全 面 风 控 体 系升级 客制化产品创新 聚 焦 细 分 客 群 产 品 定 制 ，例 如 “理财+信贷”（ A+L) 相 融合的产品创新 高效率组织激活 促 进 全 组 织 敏 捷 协 同 ，识 别对价值创造最关键的 1%-2%岗位 受 宏 观 经 济 发 展 拉 动 ，预 计 未来五年中国消费信贷市场 整体规模翻番 1 中国消费信贷市场未来五年的增长主要来自于人均可支配 收 入 上 升 、消 费 支 出 的 GDP占 比 进 一 步 提 高 、储 蓄 率 持 续 降 低以及 90后 /00后年轻一代崛起带来的群体性消费及借贷 观念转变 信用卡业务增长从增量转存 量 、银 行 无 抵 押 消 费 贷 及 持 牌 消金公司增长潜力巨大、互联 网小贷市场结构优化 2 信用卡业务全方位存量客户运营为王；无抵押消费贷将成 为银行零售业务增长新引擎；持牌消金公司或将迎来高速 发展期，新的千亿级头部玩家可能就此诞生；互联网小贷 市场集中度或将显 著提升 年轻一代成为重要消费族群， 网 贷 成 为 其 “ 主 账 户 ” ；银 行 消 费信贷客群向普惠化发展 3 Z世代消费能力逐渐成长，网贷正在逐渐替代信用卡成为 90后/ 00后消费信贷“主账户”; 银行消费信贷客群向普惠化 发展，进一步服务实体经济，满足下沉客户信贷需求 金融科技全面赋能消金价值 链，成为下一个五年核心竞争 力之一 4 人工智能、大数据、区块链等各类科技广泛应用至消金全 价 值 链 ，赋 能 金 融 机 构 加 强 客 户 经 营 、提 高 运 营 效 率 、提 升风险管控 不良资产处置 AMC市场蓄势待 发，出现产业链延伸机会 5 2025年消费信贷不良资产余额规 模预计将 超过 7,000亿元。 随着试点范围扩大，不良资产处置 AMC市 场 将 快 速 发 展 ，大 量产业链延伸机会也会随之涌现 第一章 激 浊 扬 清 、未 来可 期 2025 中国消费信贷市场发展趋势判断 第一节 消费信贷市场面临三大挑战 在经济持续增长、人均可支配收入不断增加、市场贷款价格透明化、传统金融机构 与互联网金融积极竞争等多重因素的催化下，我国消费金融业务自 2015年步入快车 道 ，过 去 5年一直保持约 20%的年均增速。截至 2020年 ，中 国 狭 义 消 费 信 贷 2 余额规 模已超过美国，达到约 15万 亿 元 人 民 币。在 各 大 玩 家 “ 跑 马 圈 地 ” 蓬 勃 发 展 的 同 时， 市场也面临低利率环境下利润空间收窄、市场竞争加剧以及不良资产快速增长三大 挑战。 挑战一 中国已步入降息通道、息差收窄，进一步挤压金融机构利润空间 新冠疫情以来，全球经济下行、 GDP增 速 放 缓 ，英 美 欧 纷 纷 降 息 ，全 球 主 要 市 场 进 入低利率（负利率）时代。超低利率是未来的“新常态”。麦肯锡全球研究院预测，美 欧市场未来 20年期债券年化收益率仅为 0.2%2%。与 全 球 相 比 ，尽 管 目 前 中 国 利 率水平较高，但长期下行趋势明显，外加内资银行的息差收入占比较高，息差收窄 将对金融机构收入、利润和资本市场估值产生重大影响。此外，从消费信贷行业来 看， 2020年 金 融 机 构 消 费 信 贷 年 化 利 率（ APR）较过去普遍降低 10%20%，利 润 空间进一步收窄。 挑 战 二 监 管 趋 严 、年 化 利 率（ APR）收 紧 ，市 场 竞 争 加 剧 随着监管合 规收紧， APR高于 24%的玩家会大幅减少，市场主体对 APR低于 24%的 市 场 争 夺 会 更 加 激 烈（ 见 图 1）。尤 其 是 APR低于 18%的 市 场 ，除 了 已 大 力 投 入 消 费 金 融市场的 BATJ等互联网平台外，过去几年，国内各商业银行也都把消费金融与信用 卡业务视为提升获利与客户黏性的重要产品。此外，小米、美团、抖音等互联网/科 技公司、大型消费品集团等都已纷纷入局，竞争愈发白热化。 2 狭义消费信贷定义：包括信用卡和消费性贷款，不包括房贷及车贷；机构包括商业银行、网络小贷公司、线下小贷公司、及持 牌金融机构；其中，小贷公司及持牌金融机构信贷余额由于统计口径缺乏统一标准，暂将所有余额均归为 “消费性贷款”。 3 各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 图1 1 1-2 11-12 1 2019!#$%;9: ?ABCD9:EFGHIJJ2KLMN OPQR$STU12LM VWXYZ$_a?bcde fgh=4iN#jSk3lmnop qrVWXYZstT2K=9: 18-24% u=9: VWXYZsvwxy#jSN5z S)|c$oKA$ _;? 挑战三 不良资产持续快速增长，不良率存在上行风险 过去 5年中国消费信贷不良资产快速增长，目前逾期余额已接近万亿，其中不良 余额 3 约 3700亿 元 ，预 计 未 来 5年年均增速约为 14%（见图 2）。受 新 冠 疫 情 、外 部 经 济环境波动等因素影响，部分消费金融玩家的不良率在 2020年上半年有所增长。 值得关注的是，随着竞争日趋激烈，行业需谨防因过度授信迭加去杠杆进程加快而 引发的信用风险。在整体行业利润率持续下降的情况下，各金融机需持续关注并加 速调整与优化整体资产结构，以此来抵御因消费信贷不良率大幅上升造成的经营 风险。 3 逾期超过 90天的资产 图 1：随 着 监 管 合 规 收 紧 ，年 化 利 率（ APR）高 于 24%的玩 家将大幅 减 少， APR低于 24%的市场 竞争加剧 4各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 图2 2 3,700 6,500 2,500 1,400 2015 20E 12,500 7,200 2025E 3,900 10,200 19,700 !21% !14% M1-M3 M3+ #SSPPJJ 1 NN,-N2015- 2025E 1. AP66AN;CCDDVVWWIILLMMNN)OOPPQQRRII3700MMNN)XXYY55ZZ*II14%22 JJKK 2020年是中国消费信贷市场转折之年。 一方面，中国率先走出疫情阴霾，消费者信 心 逐 步 恢 复 ，消 费 支 出 数 据 也 日 趋 向 好 。另 一 方 面 ，消 费 金 融 监 管 趋 严，针 对 网 络 小 贷公司、商业银行互联网贷款业务、持牌消金公司以及征信数据等方面的监管政策 频出，行业正告别过去的高速增长，并在短期迎来一段调整期，长期来看会逐渐过 渡至可持续的规范化经营。 图 2：目 前 消 费 信 贷 市 场 逾 期 余 额 约 万 亿 元 ，不 良 资 产 约 3700亿 元 ，未 来 将 以 每 年 约 14%的速 度增长 5 各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 图3 3 0.9 (17%) 0.1 (2%) 0 (0%) 7.6 (54%) 4.6 (33%) 0.9 (6%) 0.5 (3%) 0.5 (4%) 0 (0%) P2P 13.4 (47%) 12.3 (43%) 5.4 0.8 (3%) 2.3 (8%) 19 2.3 (43%) 2025E A #S jz S 2.0 (37%) 2014 #$% 14.0 28.8 #$%SSJJ 1 NNSS +,- cd_!WINDAXSZZO 1. SP2PSJHS#S ! 13% ! 20% % 27% 10% 18% 18% 90% 30% 37%“ 14-19 19-25E 0% -3% *xy 10%x” -5%. GGHHXXYY5*)_AABBUUEE;ccddeeff 第二节 未来 5年迎来五大发展趋势 趋势一 受宏观经济发展拉动，预计未来 5年中国消费信贷市场整体规模翻 番(见图 3) 2020年 ，中 国 狭 义 消 费 信 贷 余 额 及 其 在 GDP占比（ 14.5万亿元人民币、 14%）均 已 超 过美国（ 8万亿 9万亿元、 6%），但中国狭义人均消费信贷余额、人均收入及人均 消费支出等指标仍显著低于美国： 2020年 ，中 国 狭 义 人 均 消 费 信 贷 余 额（ 约 1万元） 约是美国的 40%，人 均 可 支 配 收 入 约 是 美 国 的 9% 4 , 人均消费支出金额约是美国的 8% 5 （见图 4）。 4 中国国家统计局, 联邦储备经济数据库 FRED 5 中国国家统计局, 联邦储备经济数据库 FRED 图 3：预计未来5年，中国消费信贷市场规模翻番，市场结构改变 6各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 图4 4 14.5 8-9 1.0 2.5 1. #jSHjzQJSQ#jzSFSNHSQSQS 3.2 34.4 2.1 27.8 8%9%40%1.7/ cdZNWorld BankNWindNIMFNCEICNStatista; O #jjSSJJNN#jjSSJJQQhh# 2020! hh +- # +- #jjSS 1 JJ, +- #jjSS 1 JJ, +,- gghhiijjkkllmmAABBjjnnJJKKoo_AABBUUEE;200 (,$4-5 +,$160% 20-25% 5-10% 5-10% /00 );33445566778899)KK3344?nn%图 6：行业集中度显著提升，市场玩家数量或将大幅减少，长尾玩家会加速退出或完成整合 10各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 趋势三 年轻一代成为重要消费族群，网贷成为其“主账户”；银行消费信贷客 群向普惠化发展 一、年轻一代成为重要消费族群，网贷正在逐渐替代信用卡成为 90后/ 00后消费信 贷“主账户” 麦肯锡调研发现，网贷客群和信用卡客群融合趋势明显： 约八成 21岁以上网贷用户 受 访 者 表 示 自 己 持 有 信 用 卡 ，但 在 2124岁的年轻网贷群体中，持有信用卡的比例仅 为 57%。此外，从年轻客群的消费信贷使用习惯来看，他们倾向于跳过信用卡直接 使 用 网 贷（约 40% 15 的年轻人更喜欢或只使用互联网分期消费信贷产品），这说明网 贷 正 在 逐 渐 抢 占 信 用 卡 份 额 ，成 为 年 轻 一 代 的 消 费 信 贷 主 账 户（ 见 图 7）。 这种现象背后有多重因素: 先是从供给端来看，网贷群体以刚步入社会的年轻人为 主，缺少征信记录，并非银行等金融机构的目标客群。目前我国央行征信系统收入 的信用记录 覆盖率仅为 27% 16 ，约 有 6亿 7亿人尚未有征信记录，其中包括大量年 轻白领和学生，银行等金融机构难以为这部分群体提供信用卡与贷款服务，于是他 们便成为互联网消费金融的增量群体。再从需求端来看，中国 Z世 代（ 指 25岁以下人 群）是一个独特且重要的消费群体，他们成长于互联网时代，更容易出现预算之外 的提前和冲动消费，和网购充分融合的互联网信贷为 Z世代提供了超前消费的资本。 2020麦肯锡中国消费者调研结果显示，中国 Z世代冲动消费的比例在全球也处 于高位， 47%的受访者表示会随性购买，比千禧一代（ 2641岁 ）高 出 了 5个百分点。 随着 Z世 代 的 逐 渐 成 长 ，他 们 必 然 会 成 为 未 来 中 国 消 费 信 贷 市 场 的 重 要 构 成 部 分 ，而 他们的消费信贷行为和偏好也将影响中国消费信贷市场的未来。 15 尼尔森 2019年 中 国 年 轻 人 负 债 状 况 报 告 ，样 本 量 ： 3000余名 1829岁消费者 16 Wind 图7 7 21?yyXXSSzz:(N=650)jjzzAABB cdXS9Cjzz:DE FFhNQrx l#a A9 :Q 6 YYvv)|eeffAAdd22 趋势四 金融科技全面赋能消金价值链，成为其下一个5 年的核心竞争力 之一 随着技术的不断升级和广泛应用，科技将进一步改变并推动消费金融行业的发 展。 人 工 智 能 、大 数 据 、区 块 链 、 API等各类科技已被广泛应用于消费金融全价值链， 赋能金融机构提升客户经营和服务质量、提高运营效率、加强风险管控，进一步促 进其业务增长和利润水平（见图 9）。以人工智能技术为例，国内某领先金融机构在 消费金融端到端客户经营上整合大数据分析和 AI技术，形成了“洞察助手”、“销售助 手”、“服务助手”、知识助 四大应用案例，产生了宝贵的客户洞察、实现精准推送 销 售 信 息 、提 醒 坐 席 提 供 针 对 性 服 务 ，提 高 获 客 成 功 率 、提 升 整 体 服 务 质 量 。 洞察助手：快速获取进线客户的基础资料、用户价值、进线路径、接触历史等， 对进线客户构建多维度全息画像，从而进行差异化营销，增加获客成功率。 销售助手：通过接受和分析洞察助手提供的信息，在客户进线时即刻显示客户 的购买潜力及意愿，帮助坐席快速开展服销决策，提高客服的个性化服务水平和 交叉销售率。 服务助手：在与客户的对话中，实时分析客户语义，并根据知识库中相关知识， 调取相应的“服务提醒”并向坐席展示，提醒坐席可为客户提供的针对性服务，并 监 控 坐 席 与 客 户 对 话 中 的 合 规 性 ，确 保 服 务 质 量 。 知识助手：存储常见业务类型知识，与坐席培训平台、信息系统等业务应用系统 对接，并提供统一的知识平台，支持座席智能查询调用。 图 9：先进技术越来越多地应用到金融企业核心业务流程，也正在改变消金机构的业务运营 模式 13 各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 趋势五 不良资产处置 AMC市场蓄势待发，出现产业链延伸机会 目前中国消费信贷市场整体逾期余额已接近万亿，其中不良余额 18 约 3700亿 元 ，预 计到 2025年将超过 7000亿元。消费信贷不良贷款的处置在国外是一个成熟且高度 专业化的市场，当前我国银行处置不良资产的手法相对单一，仅以清收、核销和 ABS 模 式 进 行 操 作 ，但 苦 于 ABS规模较小，无法有效解决个贷不良余额过高的问题。 目前消费信贷不良资产余额已超过 3700亿元，预计未来将进一步高速增长，在整体 不良规 模持续上升的情况下，不良贷款处置已成为行业间近几年的热议话题之一。 18 逾期超过 90天的资产 14各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 第二章： 各就其位，蓄势待发制胜未 来中国消费信贷市场的战略举措 麦肯锡结合中国市场近期变化与成熟市场的最佳实践，建议银行、互联网平台及持 牌消金公司在内的中国消费信贷市场各类主要玩家，明确自身价值主张、发挥比较 优势、识别适合自身的业务发展举措，从而在战略上取得突破。为此，我们总结了未 来 5年各类市场主体可选择的六大战略举措，以供业内人士参考（见图 10）。 图10 10 ;$%RRSSNN99wwvvjjSS 1;LLxxyyNN66%hhXX;“”ppqq;$% kkRRSSNN FFkk33 XX TTFF# zz: cd: cO )| #GG“kk#AAQQ$%;-./00CC$%+kk#iiEE A17!yx#AG“N T$%$% 11ii yyxx22!NN99:#2200+!33#. 500+NN44SS/15,- 图 11：印度某领先银行将数字平台打造为集金融服务和生活服务为一体的综合平台，盘活存 量客户 16各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 信用卡是银行提升获利和客户黏性的重要产品，国内某领先零售商业银行突破信用 卡作为支付工具的定位，将其拓宽为持卡人“消费生活圈的智能钱包”，通过搭建融合 金融和生活消费场景的一体化 APP平台，实现线上客户运营和交叉销售。构建合作 伙伴生态体系以及打造数字化能力是该银行存量客户经营的两大法宝，该银行通过 APP积累了大量用户信息，为大数据营销与交叉销售建立了庞大的数据基础，根据 上万个客户标签形成个性化销售线索，分别通过 APP、短 信 、客 户 经 理 等 形 式 触 达 用户，推动综合金融交叉销售。截至 2019年 底 ，该 APP绑定用户数量超过 9000万， 月活近 4000万， APP平台上的交易额近 5万 亿 元 ，较 APP建立初期提升 10倍 。在 该 APP上办理的消费金融金额占全行总额的一半以上。 19 信用卡存量客户经营的核心能力在于平衡风险与收益，因此在建立精细化存量客 户分群管理体系时，领先银行通常采用“三步走”： 1）从 风 险 与 收 益 两 大 维 度 ，对 关 键客户进行指导性的差异化分层管理，以此作为业务团队与风险团队经营客户的共 同基础； 2）根据关键消费维度（如使用频率、额度使用率、钱包份额、消费潜力、 分期潜力等）进行更精细化客户分层，指引客户营销资源投入。此外，部分领先银行 在特定关键维度上，还根据客户短期/长期行为变化(例如使用循环、办理分期业务 等 ) ，建 立 更 精 细 化 的 分 层 ；3 ）基 于 客 户 特 性 、消 费 行 为 ，总 结 子 客 群 画 像 特 征 及 其 消费需求种类，匹配差异化运营手段。例如针对不同信用卡客群（如知性女性、年 轻潮人、蓝领工人等），推出差异化的信用卡消费优惠活动。 举措二：深度整合第三方合作机构，强化场景化获客能力 数字化时代，传统银行想大力发展消费信贷业务，需进一步加深与线上线下零售 业、产业链、以及（金融）科技巨头等第三方机构的合作与整合，提升场景化获客能 力，构建消费信贷生态圈。在国内外市场，多家领先银行已纷纷开始与头部线上/线 下平台合 作，将消费信贷产品与生活消费场景充分融合，实现从获客到活客、再到最 终价值变现的闭环，从而打造银行业务增长“第二曲线”。 在信用卡方面，过去几年国内银行已与各类平台合 作发行多种联 名信用卡，但目前 国内信用卡大多以流量互换、获取新客为经营主轴。参考国外领先机构的经验，通 过联名卡的策略联盟，银行可以深度经营客户（例如存量客户引流），围绕客户生活 形 成 全 时 段 、全 场 景 、全 覆 盖 的 消 费 体 验 ，甚 至 包 括 会 员 权 益 互 换 、进 一 步 拓 展 为 C2B、 B2C、 B2B2C经营模式。 例如，美国某领先零售银行与某大型连锁超市 2015年达成合作协议，该银行推出与 该连锁超市品牌联 名的独家 Visa信用卡，覆盖其庞大的会员群体。该卡片可同时作 为会员卡使用，持有人享受信用卡年费全免、 2%的购物现金返还等福利。与线下零 售巨头的合作帮助该行批量触达高价值新客户，同时，高频次的消费场景大大提升了 客 户 黏 性 。根 据 该 行 2017年 年 报 披 露 ，其 信 用 卡 业 务 收 入 增 长 主 要 得 益 于 与 该 大 型连锁超市的合作以及该卡片交易量的增长。目前国内尚未有突出的成功案例，但 与第三方机构深度合作将成为国内各机构未来信用卡经营的决胜点。下面，我们来 复盘一家国内银行的类似案例。 该国内某领先银行与一家知名生鲜电商展开深度合作，依托该电商平台的线上 APP 推出数字钱包、联合会员、金融专区三项线上化服务。用户在成功注册该行的数字 钱包后，既可享受优选商品、专享折扣，还可使用钱包支付、定制理财产品等金融服 务，该银行明确将数字钱包获客数作为此项合作的首要目标。但事与愿违，在合作 起步阶段，该行数字钱包获客数增长并未达到预期，其根本原因有 4点： 1）缺 乏 对 业务目标的精细化管理。在与获客数紧密相关的三大关键指标（访问数、需求发起 数、注册成功率）均没有设置量化指标，导致无法将大目标分解到各关键环节并开 19 银行年报 17 各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 展精细化的运营管理； 2）团队组织上缺职能、缺协同。团队构成上缺乏数据分析、 体 验 优 化 、营 销 推 广 、产 品 设 计 等 关 键 职 能 ；此 外 未 能 与 合 作 方 团 队 在 目 标 、资 源 投 入 等 方 面 达 成 共 识 ，无 法 形 成 合 力 ，缺 乏 有 效 协 同 ； 3）用 户 体 验 上 缺 引 导 、缺 简 化 。 数字钱包缺少内容引导，无法吸引用户关注，且优化前的用户旅程冗长，导致转化率 低下； 4）数据驱动上缺工具、缺应用。在场景经营中，该行不仅缺乏辅助运营分析 的数据工具，还缺少数据能力（如用户画像）在业务上的具体用例。为解决这一系列 根 本 问 题 ，该 行 实 施 4T数 字 化 运 营 战 略 ，在 策 略 、组 织 、工 具 上 做 出 迅 速 调 整 。 目 标（ Target）：将过去的单一结果管理，转变为全流程的目标管理，确保“目标- 任务 -团队”高度一致； 团 队（ Team）：将过去的单一职能团队转变为多职能团队，形成互联网化的闭环“ 作战组织”； 工 具（ Tool）：将过去“看数据、知结果”的局部数据工具，转变为“用数据、析结果” 的全局数据工具，充分发挥数据在业务中的“灯塔”作用； 测 试（ Test）：将过去依靠运营人员经验驱动的方式，转变为通过敏捷迭代，针对 用 户 体 验 问 题 ，依 靠 测 试 找 到 最 优 方 案 。 这套数字化运营“组合拳”，使得该行不仅在短时间内成功实现日均获客数提升 5倍， 并在此过程中沉淀了线上业务运营方法、工具及团队能力。 举措三：全面升级端到端风控体系，打造核心竞争优势 部分客群受景气循环或过度授信的影响，偿债能力下滑，加之部分金融机构为了追 求快速增长授信不审慎，过去三年消费信贷行业利润率整体下降趋势明显。麦肯锡 对全国 55家商业银行进行了调研 20 ，发 现 其 零 售 业 务 平 均 税 前 利 润 率 从 2017年的 38%降至 2019年的 34%，而 5家持牌消金公司 21 的平均税前利润率也从 2017年的 27%下降至 2019年的 16%。受银行利润率下滑叠加不良贷款余额增速加快、居民负 债比持续增加等因素影响，消费信贷市场未来充满不确定性，全面升级端到端风控 能力成为银行未来 5年制胜消费信贷市场的关键。 我们认为在台湾地区的双卡风暴中，某全球领先银行出色的信用风险管理经验值得 国内银行借鉴。台湾信用卡、现金卡市场在 2005年出现系统性风险，在危机最严重 的 时 候 ，现 金 卡 / 信 用 卡 综 合 损 失 率 达 44%。究其原因，台湾信贷危机爆发主要由于 中小型银行激进发卡、信用体系不够健全，暴露了银行风控体系的三大漏洞： 1）风险识别上出现“从众效应”：各个银行照搬照抄同一个准入标准与策略，单纯跟 随大行的脚步提供相同的信贷额度（比如以卡办卡），客户很快就债台高筑；平均每 个客户有 4张以上信用卡，一旦客户违约，所有银行都将蒙受损失，最终导致系统性 风险； 2）风险衡量过度依赖单一、未经周期检验的信用评分卡，降低了风险测量准 确性：为了快速处理大量申请、提高业务发展速度，大量发卡机构仅依据通用的申 请评分卡便发放信用卡或者小额贷款，误认为一套评分卡可以捕捉所有风险，未 根 据 新 客 群 、新 产 品 、新 竞 争 形 态 重 新 验 证 数 据 与 模 型 调 优 ；此 外 盲 目 进 行 业 务 扩 张，降低或忽略申请验证标准，致使申请端欺诈增多，并且未落实风险准入政策， 对小额分期贷款、现金贷采取宽松审核标准； 3）风险管理上具有“高风险、高回报” 的迷思：市场过度竞争导致实际风险远高于预期（见图 12、 13）。 20 包 括 六 大 行 、八 家 全 国 性 股 份 制 银 行 及 44家主要城商行/农商行 21 消费金融公司包括捷信、招联金融、马上消费金融、兴业消费金融、中银消费金融，官网及公开资料整理 18各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 图12 12 UUvvw;11wwUUvvOO)112005*nn cdO ,56R$/jSJ786 +9vAGeorge ; 2002-04 IINN 2005.10 R$ jz,56 JO.;RR$FFAA _ N_ Reckon.oNG“ 9:T$%; $% XeroB2Bv ooZZ 99FF#ww z BQjz$FG“N RSv -.NN$% 99:ww 图 14： Prospa聚焦中小微客群，目前已成为澳大利亚最大的中小微线上信贷平台 图 15：净资产回报率是银行估值中最重要的指标之一，部分银行因差异化的盈利模式获得较 高估值 22各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 此外，从客户需求出发，为满足信贷用户存款、理财、保险等多元化综合金融需求， 互联网玩家可探索以信贷业务为抓手的综合业务营销。以国内某领先互联网金融平 台 为 例 ，其 将 理 财 用 户 的 在 管 资 产 规 模（ AUM）作为该用户申请消费信贷时信用评 分和风险评级的考量因素，同时把此规则明确告知用户，即用户在该平台的 AUM规 模越大，申请贷款时的信用评分越高，贷款利率越低，这一举措大大激励了该平台 的交易，更好满足了用户的综合金融需求。 麦肯锡结合自身项目经验和国内外最佳实践，认为成功实施这一举措的玩家通常具 备两大前提条件： 1）金融业务不仅是集团生态的重要一环，同时也需要实现自身的 发展壮大； 2）具备较强的综合实力，在信贷业务上已具有一定的规模效应和竞争 优势，有资金和能力发展多元化金融业务。因此我们认为，这一举措适用于在金融 业务上有相对独立战略发展诉求的头部互联网玩家。 第三节 持牌消费金融公司 举措：坚定加速线上化布局，多点融入端到端客户旅程，为 B端和 C端提供泛金融 解决方案 受新冠疫情期间风险指数显著上升、线下获客成本高企、转化率低等因素影响，线 下持牌消金公司亟待寻求业务突破。此外，蚂蚁、美团、小米等头部生态圈玩家纷 纷入局，进一步推动市场生态场景多元化，竞争愈发激烈。在此影响下，我们认为 持牌消金公司应加快探索 O2O模式，开发围绕用户综合金融和生活需求的线上平 台，这样一来，不仅可将线下获得的客户引导至线上平台进行持续运营、提高用户黏 性、促进存量客户交叉销售，还可拓展线上消费金融场景和新客转化，寻求新的业 务增长点。 传统持牌消金公司要打造线上消费金融新模式，可参考瑞典公司 Klarna的业务模 式。 Klarna成立于 2005年 ，是 一 家 金 融 科 技 公 司 ，提 供 包 括 支 付 、分 期 付 款 、先 买后付等消费金融解决方案，覆盖各类线上和线下商户。 Klarna成功把品牌和解 决方案贯穿于端到端消费者旅程中、在“消费者产生需求” 考虑购买”“购 买” “支付” “购物后”各个阶段与客户产生互动，形成了核心竞争优势。例如， 在消费者产生购物需求的阶段， Klarna与商家展开各类联合营销活动，提升消费者 购买意愿；在考虑购买阶段， Klarna与商家合作，提出“先收货、后付款”的口号，允许 客户先试用产品，确认无需退货后再完成支付，从而鼓励消费；在付款阶段， Klarna 提供了便捷多样的付款方式，简化付款流程，例如允许消费者无息分四期支付货 款 、无 息 在 30天 内 支 付 货 款 、或 提 供 636个月、 029.9%利 率 的 消 费 信 贷 ；在 完 成 购 物 后 ，消 费 者 可 在 Klarna的 APP上高效便捷地查询交易记录、管理贷款、发票 等 ，该 APP同时也嵌入了大量知名零售品牌和产品的链接，推动存量用户交叉销售。 此外，信用风险分析评估能力也是 Klarna成功的关键因素。 Klarna把风控模型与大 量外部数据对接，可仅凭消费者电话、邮箱、邮编等信息迅速评估用户信用分及欺 诈 风 险 。截 至 2019年， Klarna收入达到 7.4亿 美 元 ，同 比 增 长 32%，其中利息收入约 2.5亿 美 元 ，占 比 近 30% 23 。 23 2019 Klarna公司年报 23 各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 24各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 第三章： 着 眼 当 下、布 局 未 来 打 造 六 大 核 心 能 力 ，勇 立 中国消费信贷市场潮头 展望未来，国内消费信贷市场机遇与挑战并存。在行业整体增速放缓、竞争态势加 速调整的新环境下，各类市场主体想要在新一轮竞争中守正出奇、拔得头筹，关键 在于认清自身禀赋、找准差异化战略定位、发挥比较优势、加强合作创新并构建新 护城河。因此，银行、互联网玩家和持牌消金公司等主体，不仅要看清潜在市场机 遇、制定制胜战略举措，更要明确需要构建哪些核心能力来实现这些战略举措，否 则 战 略 将 成 为 无 源 之 水 、无 本 之 木 。 金融机构应聚焦六大核心能力：全渠道客户获取、差异化客户运营、客制化产品创 新、数字化风控体系、智能化贷后催收及高效率组织激活，这也是各类消费信贷市 场 主 体 的 共 同 发 展 方 向（ 见 图 16）。 图16 16 m?9: /0z9:OC 99:LLNNXXy #$%Qu y 3. 99yy 8TG =)Q)P F9:OCQ W 5. SSYY dd;?AA 图 16：构建六大核心能力，打造以客户为中心的端到端解决方案 25 各擅胜场打造六大能力，抓住未来 5年消费金融增长机遇 能 力 一 全 渠 道 客 户 获 取 ：加 强 全 域 流 量 的 精 细 化 、智 能 化 经 营，探 索 内 外 部 生 态 圈 经 营，提 高 获 客 风 控 协 同 无论是传统银行还是互联网玩家，提高新客获取效率始终是业务增长的关键。部 分机构持有“新客获取仅是销售或获客团队的工作”这一思维定式，事实上，提升 新客获取效率涉及端到端的全业务价值链，获客、运营、风控缺一不可。我们建议 各类市场主体聚焦三大抓手：全域流量的精细化智能化经营、内外部生态圈经营 以及提高获客风控协同。基于国内领先互联网平台的成功经验，通过第一步“扩渠 道 ” ，在 成 本 不 变 或 仅 小 幅 增 加 的 情 况 下 可 以 把 注 册 用 户 规 模 提 升 12倍；通过第 二步优化用户体验和精准营销，可以把注册用户到首次用信客户的转化率提升约 20%30%。 一 、全 域 流 量 的 精 细 化 智 能 化 经 营 ： 打 造 多 链 路 、多 媒 体 、多 渠 道 的 全 域 流 量 经 营 模式，实现线上线下融合、多面触达客户。尽管公域流量近年来费用高涨，但流量 大、触点广、速度快的优势，决定了其短期内仍是重要的获客来源之一。市场主体应 针对关键目标客群的需求和偏好，设计定制化的营销方案，提升“触达感知理 解考虑转化”的端到端转化率。在经营私域流量时要以“内容”为经营核心，做到 对客户精准定位，深挖客户需求，持续推送与客户高度相关的营销内容及品牌价值 主张，吸引客户注意力，与客户真正建立起纽带关系。 二 、内 外 部 生 态 圈 经 营 ： 搭建消费金融生态圈的成功要素在于各方参与者把“流量互 导、权益互换、价值共享、相互赋能”作为核心经营思想，创造互生互利的生态圈。 大型银行可以考虑与不同商业场景强强联手，打造“银行平台商户”的三方合 作 ，实 现 客 户 、产 品 与 数 据 的 高 效 连 接 ，实 现 更 精 准 的 风 险 评 估 、价 值 发 现 及 交 易 撮 合。中小银行则不妨考虑通过搭建垂直场景扩大获客来源，例如采用 B2C模 式 ，把 商户拓展为小微客户，并转化成强有力的销售点，将客户导流到相应场景，实现信息 回馈并形成闭环。对于有集团生态或股东资源的互联网玩家和持牌消金公司而言， 除了外部合作，还应充分评估内部生态资源与消费信贷场景融合的潜力，通过客户 资源与数据共享，配以针对性营销触达手段，以更低成本获取和留存客户。 三 、获 客 风 控 协 同： 流量获取质量很大程度上决定了信审通过率以及定额定价，而 风控模型对流量特征标签的解读，又反向影响前端获客资源的投入方向。因此，获 客及风控团队的协同对于提高新客获取效率至关重要。我们认为，要实现协同，机 构可以选择把风控模型前置，将风控模型认可的“好客户”标签（如年龄限制、职业 类型、行业偏好等）输出给获客端（如广告模型、销售团