怡安人力资本 洞见季刊 2021 第一期 怡安翰威特是世界领先的人力资源管理咨询机构 ， 提供创新的组织 与人才解决方案 ， 在全球50个国家拥有15,000多名专业人士 ， 为 20,000多家客户提供服务 ， 是怡安集团下属的全资子公司 怡安翰威特扎根中国市场逾二十七年 ， 在组织能力与人才战略 、 绩效 与薪酬管理 、 人才测评与发展 、 健康与福利管理等领域的研究与实践 兼具广度和深度 怡安翰威特的数字化工具与人力资本分析能力正在为中国市场的上千 家领先国企 、 民企与外资企业提供创新的不断迭代的解决方案 ， 助力 企业实现组织与人力资源的数字化转型 欲了解更多信息 ， 请访问 关于怡安翰威特 我们的荣誉 2021 金帜奖最佳人力资源咨询供应商丨 HRflag 2020 大中华区最佳人力资源管理咨询机构丨 HRoot 2020 大中华区薪酬福利创新奖丨 HRflag 2020 新旗 NewFlag 最佳人才测评解决方案丨 HRflag 2018-2019 大中华区最佳薪酬数据调研机构丨 HRoot 2020 中国领导力发展 HR 臻选服务机构丨人力资源智享会 HREC 2019 新旗 NewFlag 大数据类最佳解决方案丨 HRflag 2019 中国测评解决方案供应商 5 强丨人力资源智享会 HREC 2020 中国市场最佳人力资源服务品牌 100 强：管理咨询类第一丨 HRflag 2018-2020 连续三年中国最佳人力资源咨询机构丨第一资源 2019 年度行业领军品牌奖丨中国财经峰会 2019-2020 连续两年广东省人力资源“金人奖”广东省人力资源管理协会 2020 全球最佳人力资源服务品牌咨询类第一丨 HRflag 2020-2021 连续两年中国人力资源服务机构百强榜：管理咨询类第一丨第一资源 综合排名 薪酬绩效管理与人力资本分析 人才测评与发展 怡安人力资本洞见季刊4 本期导读 激励核心、灵活考核、紧跟新规丨医美领先企业公布上市后首个股权激励计划 . 32 市场复苏在即，销售团队准备好了吗？怡安三招助你抢下新年好开局 . 24 KPI or OKR ？绩效管理的第三条路 . 20 高业绩下的自我加压丨新冠检测试剂生产商的股权激励理性规划 . 29 牛年招聘季丨如何找到最牛的“蓝领精英”？ . 5 摆脱传统高潜定义，释放组织人才活力 . 14 你的胜任力模型不“胜任”？可能是它还不够“FAST”吧 . 10 灵活就业拉起大幕，企业与员工如何闻“机”起舞 . 8 专注体验、拒绝“内卷”丨四大趋势推动零售业销售行为与薪酬激励策略变革 . 27 跨越红海，方达彼岸丨看海外连锁超市如何在中国打造 VUCA 领导力团队 . 17 人才激励与绩效管理专题 人才招聘与发展专题 怡安人力资本洞见季刊 5 牛年招聘季 如何找到最牛的“蓝领精英”？ 随着经济与技术的高速发展，作为制造业大国的中国， 对于职业技术人才（也就是俗称的“蓝领人才”）的 需求也越来越大，仅靠全面普及普通教育（包括高等 教育）已经难以满足未来社会与经济发展中对于蓝领 人才的需求。 因此，在党的十九届四中全会上审议通过的中共中 央关于坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家 治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定中 提出了“ 完善职业技术教育、高等教育、继续教育统 筹协调发展机制 ”。而在去年年底举行的中央经济工 作会议上，也进一步明确了“ 完善职业技术教育体系， 实现更加充分更高质量就业 ”的政策方向。 通过职业技术教育、高等教育、继续教育的组合，能 够为不同类型的人才提供合适的学习与培训机会，提 倡终身学习的理念，并推动中国制造 2025战略蓝 图的实施，实现从制造大国到制造强国的转变。 在为某制造业企业挑选机械维修人员的过程中， 怡 安在明确企业对于人才的知识、技能与特质需求后， 设计了五步测评流程 。每一步流程都循序渐进，只 有成功通过的候选人才能进入到下一步。 外部寻才 五步测评流程 一 春节过后，许多企业，特别是制造业企业，将开始新 一轮的大规模蓝领人才招聘。可以说，经验丰富的蓝 领人才是维持制造业企业运营的生命线。然而近年来， 蓝领人才的缺口日益增大。根据教育部、人社部、工 信部于2019年联合发布的制造业人才发展规划指南 显示，制造业十大重点领域在 2020 年的人才缺口将超 过1900万人，其中绝大部分缺口为高级职业技术人才。 事实上，蓝领人才的短缺是一个全球性的人才难题， 而造成短缺的因素主要有以下几点： 大量有经验的蓝领人才已经达到或接近退休年龄 选择职业技术工作的年轻人越来越少 对于职业技术的培训体系不够成熟 受过一定的技能培训的年轻人才也常常缺乏实际 操作与担任核心岗位的经验 而另一方面，企业对于蓝领人才的要求却并不简单。 怡安过往服务制造业企业的经验表明，企业对于蓝 领人才的要求通常集中在以下几点： 较高的工作效率能够准确快速地完成工作 进取心与好奇心能够在现有领域探索技能创新 对于生产安全的重视能够及时发现安全隐患 不频繁跳槽稳定、熟练的蓝领人才对于企业 至关重要 巨大的人才缺口加上企业对于人才的高要求，使得 企业在挑选蓝领人才的时候时常面临巨大的挑战。 为了确保企业能够找到最为合适的职业技术人才， 怡安从内外两个视角为企业提供了帮助与参考。 1. 在线自主测评（非技能相关） 候选人被要求在线上自主完成三项测评，以评估他 们的逻辑理解能力、行为特征与安全意识。 2. 行业知识测试 候选人需要完成相关行业的专业知识测试。在这一 步中，怡安根据企业所在行业及所需岗位设计了定 制化测评问卷。 怡安人力资本洞见季刊6 五步测评流程能够帮助制造业企业高效地识别职业技 术人才，使得新聘用的员工能够快速适应工作岗位并 迅速成长，确保企业的运营稳定、有序。 3. 结构化行为面试（非技能相关） 这一步开始进入了面试环节。这一轮面试主要评估候 选人的行为模式与性格特质等。 4. 基于岗位的技术性面试 同样是一次结构化的面试，这次面试将评估他们的职 业技能及过往的工作经验是否能够满足所申请岗位的 需求。 5. 实战化评估 在最后一轮中，候选人需要通过操作实践来展现他们 的职业技能。 在运用五步流程帮助企业完成招聘后，怡安对该企业 新聘用人员的工作表现进行了跟踪研究，结果表明， 在五步测评流程中获得高分的候选人有以下表现： 超过 90% 的高分候选人在整体工作效率上高于其他 员工 超过 83% 的高分候选人在工作表现上排名整体员工 的前 40% 超过 78% 的候选人在内部安全生产测试中表现优异 内部挖潜 任职资格导航 二 西门子作为全球领先的科技制造企业，正面临着劳动 力转型的重要关口。世界经济论坛（ World Economic Forum）的一份报告指出，随着技术的普及，到 2025 年，有超过 50% 的员工将需要重新培训以应对全新的 挑战。而西门子在全球范围内有超过 29 万名员工，面 对着来自其他科技及制造业企业的竞争，压力巨大。 在重新思考并明确企业未来所需要的人才技能的基础 上，西门子决定投入更多资源，为内部员工的转型提 供机会。西门子选择与怡安合作，为员工开发了“ 任 职资格导航（ Qualification Navigator ） ”测评体系， 评估员工的职业兴趣、性格、学习风格、认知能力 以及对于岗位变动的意愿，帮助员工了解如何将自 身的兴趣与技能与公司内部不同的岗位与培训路线 相匹配。 在测评结束后，员工将收到一份报告，显示出员工 个人与企业需求之间最佳的三个岗位匹配，并提供 发展行动建议以及新技能的学习路线。之后，员工 能够申请从企业内 30 项内部技能培训课程中选择 合适的参加，包括计算机工程、机器人技术、IT 应 用开发、工业电工等。 作为行业领先企业，西门子为其他企业在劳动力转 型方面树立了一个良好的典范如何帮助员工通 过科学的工具以及系统的培训来了解与适应未来的 职业发展道路并作出选择。 未来组织发展的本质是建立一支充满韧性、灵活敏 捷的员工队伍。在与业务战略相一致的前提下，企 业应当以灵活、迅速的方式作出更明智的人才决策， 并可根据条件及环境的变化进行调整。 无论是提高外部招聘的效率与准确度，或是促进内 部流动与转型，都是企业在面对人才挑战时的可选 项。然而， 想要将选项转化为预期中的成果，则需 怡安人力资本洞见季刊 7 要从战略思路、组织体系、实施措施等各个方面着手， 寻找最为合适的解决方案 。 宋彬 Vincent Song 怡安人才测评与发展咨询总监 电话：021-2306 6841 邮箱： 黄一婷 Tina Huang 怡安人力资本分析咨询总监 电话：021-2306 6914 邮箱： 怡安人力资本洞见季刊8 灵活就业拉起大幕，企业与员工 如何闻“机”起舞 人才招聘者 聚焦数字胜任力 一 不断变化的商业环境与不断发展的数字化与人工智 能等科技使得企业对于人才在数字化领域的能力提 出了更高的要求。而另一方面，灵活就业的环境下， 由于劳动者可能同时为多个雇主服务，使得单一雇 主通过规章制度等传统方式对于劳动者的行为约束 力必然有所下降。这将对企业招聘人员提出了更高 的挑战如何找到真正符合企业未来技能需求与 文化的员工，哪怕 TA 是个灵活就业者？ 怡安的数字化准备度调研显示，有 61% 的企业并 不了解如何甄别具有数字化潜力并能适应未来发展 的人才，且仅有 11% 的企业在招聘流程中加入了 数字化竞争力的测评。对于企业而言，他们需要在 招聘时更有远见，通过科学的人才测评等方式去寻 找那些能够应对未来挑战的人才。 在怡安的数字化人才胜任力模型中，真正的数字化 人才拥有三大核心胜任力学习力、灵活性与好 奇心，以及八大辅助胜任力包括成就意愿、数 据洞察、有效解决、商业敏锐、远程协作、数字沟 通、坚毅耐压、乐于助人。这些特点，也完美匹配 了灵活就业者对于终身学习、敏捷工作的需求。通 过测评手段对这些胜任力加以鉴别，将能够帮助企 业有效地找到适合自身的灵活工作者。 互联网与数字化技术的兴起催生了诸多新兴业态， 也在逐渐改变着人们工作的方式越来越多的工 作岗位开始以灵活用工的形式呈现。 在刚刚结束的两会记者会上，李克强总理提到，现 在中国的灵活就业正在兴起，已经涉及到了两亿多 人，国家也会鼓励广开灵活就业的渠道，并提供基 本的权益保障，以推动灵活就业市场更加健康、稳 定地向前发展。 怡安的数字化准备度调研指出， 有 42% 的企业计 划在未来的人才战略中加入灵活用工的部分 。这意 味着越来越多的人将不再全职或固定地只为某一个 雇主服务。这样的变化无论对于员工、企业招聘人 员以及企业管理者而言，既是机遇，又是挑战。如 何把握与应对，平衡其中的利弊，是每一位灵活就 业者与企业都亟需思考的问题。 怡安人力资本洞见季刊 9 企业管理者 敏捷组织常态化 二 灵活就业者是否属于企业雇员？从近期两个新闻中可 以看出一些端倪。一方面，李克强总理在两会记者会 上提到了应当给打多份工的灵活就业者提供社保补贴。 而就在上个月，英国最高法院裁定， Uber（优步）必 须将其司机归类为“工人”而非“自雇人士”，这意 味着这些司机有权获得最低工资、带薪假期和基本工 时等权利。 随着灵活就业的逐渐发展壮大，我们可以预见， 灵活 就业者将逐渐成为许多企业人才团队中重要且长期的 组成部分 ，而对于这部分员工应当如何在人员编制、 福利待遇等事项上作出妥善安排，将成为未来人力资 源从业者必须考虑的问题。 灵活就业的兴起某种程度上是全球技能型劳动力短缺 所造成的，而这种短缺在可预见的将来并没有扭转的 迹象。对于未来企业而言，灵活劳动者所占比重的增 加也意味着组织也需要变得更为敏捷、更有弹性。在 未来的组织中，灵活就业者与外包人员将形成非正式 团队，围绕在核心团队周边。 企业应当通过制定完善 的灵活用工机制，在非正式组织管理上多下功夫，最 终提升企业整体的人力资源效能 。 灵活就业者 为自己未来负责 三 在灵活就业的时代，每一位灵活就业者都需要为自己 的职业规划负有更大的责任。当下许多企业为员工规 划职业路径并组织定期参加培训等福利，在灵活就业 的时代可能会大幅度减少。 灵活就业者需要自己规 划未来的职业发展并主动学习新的技能，提高自己 的竞争力 。而另一方面，他们也可以根据自己生活 的不同阶段需求来调整自己的职业发展模式，将全 职、兼职、短期工和自由职业等工作模式组合引入 到自己的生活中。 与此同时，个人简历将变得更为动态、丰富。它不 仅记录着就业者的工作经验和学习成果，也会将过 往参加的人才测评的结果囊括在内 在灵活就业 时代，人才测评数据将不仅仅是企业选拔人才的参 考工具，也将成为员工自身简历重要的组成部分 ， 为潜在雇主提供更为全面、深入的人才信息。 随着新经济时代的来临，灵活就业已渐成大势。怡 安的转型加速模型与数字化工具能够帮助企业在新 经济时代下加速组织转型、合理配置劳动力，提升 人力资本的效能与回报率。 宋彬 Vincent Song 怡安人才测评与发展咨询总监 电话：021-2306 6841 邮箱： 黄一婷 Tina Huang 怡安人力资本分析咨询总监 电话：021-2306 6914 邮箱： 怡安人力资本洞见季刊10 你的胜任力模型不“胜任”？ 可能是它还不够“ FA S T ”吧 人才的胜任能力是企业竞争力的核心组成之一，作为 人力资源管理者，必须清晰地定义什么样的人是企业 需要的人，这些人从哪来，如何选拔。而构建胜任力 模型能够帮助企业高效识人用人，实现人岗匹配，提 升组织效能。可以说，胜任力模型在人力资源领域起 着基础性和决定性作用，是企业人才管理迈入体系化 的必经之路。 胜任力是可以用行为方式描述出来的，员工需要具 备的态度、知识与技能。 它们是： 可指导的、可观察的、可衡量的 反映企业特性和岗位需求 是可以区别出高绩效者和普通绩效者的 胜任力模型则是为了完成某项工作，达成某一绩效 目标，要求任职者具备的一系列不同能力的组合。 来需要改进的方向和程度。 你的胜任力模型“胜任”吗？ 二 然而，胜任力概念的普及并不等同于应用的成熟。 胜任力模型在企业中的推广也并非一帆风顺。有的 企业建模是高层领导者的“自嗨”，既没有接地气 的分析调研，也无法赢得群众的认可；有的企业费 了九牛二虎之力建好模型、“上了墙”，就觉得完 成了任务，再不谈应用；还有的企业仓促建模，却 在使用的过程中发现困难重重，再回头整改，一来 二去劳民伤财不说，还留给用人部门满头的问号。 此时你也许会不由自主地发出一个直击灵魂的拷 问：该怎么做才能逃离“主观”、“不用”、“难 用”等诸多胜任力建模的陷阱？ 胜任力模型在商业应用中的华丽转身 胜任力的前世今生 一 胜任力这一概念的启蒙可以追溯到古罗马时期，那时 就出现过“何谓一个好战士”的胜任剖面图。而我们 现在所说的【胜任力】一词，第一次明确被提出是在 20 世纪中期。当时的美国国务院正为选拔外交官愁白 了头，他们感到单凭【知识】或【智力】相关的测验 选出来的外交官，依然存在各式各样的问题。 “为什么许多看似优秀的人才，在实际工作中的表现 却令人失望？” 哈佛心理学系主任麦克里兰 ( McClelland) 博士设计 了一种能有效预测实际工作表现的选拔方法。通过 大量研究，他提出回归工作实际，从第一手材料出 发，找到工作表现优秀与一般的外交官的具体行为差 异，识别出了能够真正区分工作绩效的行为特征。以 这一研究为基础，麦克里兰博士提出了【胜任力】 （ Competency）这一概念，并提出在工作环境中应该 以“胜任力”作为选拔考核的标准。 如今，胜任力这一概念在企业中的认知度和普及度已 经相当高，企业利用胜任力可指导、可观察、可衡量 的特性，来评价各层级员工存在的差距，指导他们未 怡安人力资本洞见季刊 11 随着变化与不确定性的常态化，胜任力模型演变出了 非常重要的四个特点，我们可简单用“FAST”来总结 记忆： 建立一个 FAST 模型，你必须了解 . 三 聚焦（ Focus）： 避免某一层级或某一岗位提出十几项胜任力要求，而 是抓住成功最关键的要素，明确定义这些能力是什么， 体现在哪些行为表现上。 实用（ Applicable）： 模型构建是为了让个人的自我发展更清晰快速，让组 织的人才选拔更精准高效，让人才的发展培养更有的 放矢，以终为始，从构建开始就要注重模型的可落地性。 简单（ Simple）： 从模型的构成，语言的描述等方面都遵从少即是多的 原则，以便更好地传播和记忆，并且避免信息过量而 产生的错误解读。简单也是为了敏捷，即当市场变化时， 胜任力能够更容易地随之调整。 定制（ Tailored）： 好的模型应该紧扣业务发展战略和目标，与公司人才 管理诉求相结合，和企业文化内核相契合，确保模型 不会流于表面、不接地气。 1. 科学构建胜任力，确保公信力 如果企业缺乏对胜任力模型构建原理和方法论的充分 了解，建模是存在一定风险的，不恰当的胜任力模型 可能会误导企业的人才管理方向，导致招错人或培养 无效，久而久之，模型将失去公信力，被弃之一旁， 人力资源部门在组织内部的影响力也有可能受到损害。 模型构建可以被视作一次科学的探索过程，系统性地 构建一个胜任力模型需要多维度、多层次的信息输入， 来确保成果既能够贴合组织现状，又具有引领性。 胜任力模型构建方法论 首先，需要对组织未来战略进行梳理，从业务目标 和挑战出发定义最为关键的组织能力，继而解构出 对个体的行为要求。战略演绎反映的是 面向未来、 高瞻远瞩 的人才需求，极有可能管理者或员工们还 没有具备这些胜任力，但恰恰点明了未来可努力的 方向。例如互联网、零售等行业的“数字领悟”、“用 户思维”，物流行业的“授权一线”，医药行业的 “政策敏锐”等，都是各个组织应对当前局势所格 外强调的胜任力，充分反映了时代下的业务特性。 其次，文化演绎提取了企业延续至今的价值观和立 足之本，同样应在行为要求上有所体现。例如锐意 进取、客户至上、艰苦奋斗等，这些要求反映了企 业所提倡的 人才观和精神内核 ，多在员工层通用的 胜任力，以及管理层的领导力模型中有所投射。 此外，需对绩优人员的优秀特质进行提炼， 从中可 以总结什么样的人更加能够在该企业该岗位上获得 成功 ，又是什么造就了他们和其他员工的不同。提 取优秀行为的方法是多种多样的，一般可通过一对 一行为面谈 / 焦点小组 / 工作坊 / 问卷调研等形式 中的一种或多种结合，对绩优人员的行为事例进行 收集。值得注意的是，除问卷调研这样的定量分析 需要大样本量作为分析基础之外，上述其他方式都 是定性分析，采用这些方法的时候，受访者的数量 绝不是决定因素，每位受访者所提供信息的丰富程 度才是。换言之，对 1 位表达能力优秀、对自我和 他人行为有深入观察及思考的受访者进行 1 小时的 深度采访，极有可能胜过和 10 位虽然表现优异但 总结能力和表述能力不佳的受访者各聊上30分钟。 最后，还需要外部的对标为模型添上最后一块砖瓦， 怡安人力资本洞见季刊12 3. 贯彻式扎根于管理，确保牵引力 胜任力模型有两个最为关键的应用，分别在不同的 人才管理场景中扮演了重要角色： 行为指引 ：胜任力模型最重要的作用是为了明确 传达什么是“优秀人才”的标准，多应用于人才发 展计划制定、员工辅导谈话、职业路径规划等场景。 在作为行为指引的时候，管理者可以 使用统一的语 言来传递对员工的期望 ，而员工也能以此为鉴，审 视自我。例如在员工从个人贡献者晋升到管理者之 前，可以对照管理岗位对人才的胜任力要求和员工 哪些差异，进而了解自己对新岗位的准备度是怎样 的，如果存在差距，又该往哪里努力；组织也可以 据此明确培养方向，为待晋升的群体设计统一的赋 能培养项目。 评鉴标准 ：胜任力模型最广泛的应用是作为标尺 对人进行评价。评价存在于人才管理的许多环节， 如招聘、盘点、上岗认证、培训前后的效果检验等 等。全面的评价体系应该覆盖胜任力行为的观察评 价，以及胜任力潜质的评测。行为评价多可用行为 事件面试（ Behavioral Event Interview, BEI）、上级 对胜任力进行评分、360 度评价等方法进行， 评价 的是个体已经在工作中展现出来的行为 。而胜任力 潜质的评价多着眼于个人的认知能力、性格、内驱 动力等冰山底层的特质，从而了解个人 是否具备更 容易在未来发展和发挥好相应胜任力的潜质 ，这需 要借助科学、专业的心理测量工具辅助评定。 从外部视角给到模型一次 客观的审视 ，查漏补缺，往 往会激发出一些新的火花。对标对象的选择不需要局 限在同行业的龙头企业，也可以是其他行业的优秀标 杆，或面临相似挑战（转型期/上市/并购等）的企业， 或位于同等市场地位的企业，或处于相同发展时期（初 创 / 青春 / 成熟期等）的企业等等。由于多数企业的 人才标准都是内部信息，网上极少披露最新的或最完 整的胜任力模型供企业参考，所以外部对标这一动作 更多需要借助第三方的输入来完成。 当然，对于现在多变的业务环境而言， 胜任力模型的 构建必然不是一成不变，一劳永逸的 。企业可以评估 自己可投入的时间和成本，对上述的建模方法做减法， 只要依旧遵循了多维度、多层次的原则，模型是可以 极大避免主观因素的影响。科学的建模也能让组织内 部对于人才测评、选拔与盘点的结果更加信服，保障 了后续的推广和应用。随着市场变化，许多企业还会 面临模型迭代的问题。如果不迭代，则模型很可能会 过时，而过于频繁的迭代又会损害公信力，因此时机 的选取尤为重要，一般在进入 新的战略周期前 / 组织 业务转型时 / 收并购动作后 / 组织架构调整后 是常见 的模型迭代节点。 2. 产品化的营销模式，确保传播力 不好的胜任力模型一定无法深入人心，但没有深入人 心的模型却不一定要背上“不好”的锅。胜任力模型 是一个标准化、理想化的成功人才缩影，和其他任何 新的流程机制的推广一样，在短期内都可能会打破固 有做法，违背个性化，从而降低人才管理工作的效率， 但是从长期来看，好的流程机制对于人才管理工作一 定有正面的促进作用。因此，人力资源从业者必须重 视推广环节，并做好持久战的准备。在推广前务必 获 得高层管理者的认可和大力支持 ，才能有条件、有底 气地步步推进。 企业越大，分布越广，胜任力模型的推广工作就越困 难。像张贴海报，开宣导会，邮件说明等传统的方式 方法，往往收效甚微。但如果我们转换视角，将管理 者和 HR 都视为“产品经理”，把胜任力模型作为一 项好的产品和服务推给我们的“顾客”，事情也许 会变得不一样。当以营销的理念传播胜任力模型包 括其他人力资源产品时，“产品经理”们需要 研究 顾客 的特点和他们偏好的接收信息的方式，创造 频 繁且多样化的触点 ，并在每次接触时提供 美好的体 验 ，甚至收集顾客的反馈意见以便不断改进。很多 对此富有经验的企业会将胜任力模型以视觉化、动 态化的形式呈现，融入主题性的团队建设活动或公 益活动中，对于展现卓越胜任力的员工给予他人羡 慕的奖励等，做到处处有模型，润物细无声。 怡安人力资本洞见季刊 13 胜任力模型经典应用场景 当然，传播和应用并不全然是两件事，使用的过程本 身就是让模型植入人心的过程，而传播也最终是为了 更好的应用。因此胜任力模型的初次闪亮登场是至关 重要的，管理层和 HR 需考虑到企业内部对于新理念 的接受程度，以及目标使用者是谁，来规划合理的沟 通口径并选择合适的应用场景。引入胜任力模型的时 候，建议从较为低风险的应用场景循序渐进，例如先 将模型用作对外招聘人才的标准，或为员工指明培养 发展的方向。一旦有过一次成功的应用，后面的推进 就事半功倍了。 翁若杨 Hera Weng 怡安人才测评与发展资深咨询顾问 电话：021-2306 6969 邮箱： 怡安人力资本洞见季刊14 进入 2021 年以来，随着全球疫苗接种率的提升以及 各国管控措施的常态化，全球经济复苏的预期逐渐高 涨。而对于国内而言，春节期间的消费端数据已显著 超越了去年同期，其中诸如电影票房等数据甚至已经 超越了 2019 年同期，显示了国内经济正在逐步回归 疫情前的常态化增长。 经济向好的态势使得企业对于2021年也充满了期待。 企业将着重打造敏捷组织与具有韧性的员工队伍，并 强化人力成本与产出之间的联系。而在这个过程中， 企业 HR 所面临的最核心的挑战，便是难以寻找或甄 别能够适应未来业务模式与市场环境的高潜人才。 很多组织已经采用九宫格的方式（一般 360 考评 / 绩 效 + 潜力作为竖轴及横轴）完成了 2020 年的人才盘 点工作。在这个过程中，许多组织对“潜力”的定义 有自己的看法，并利用自己的模型或采用现成的标准 模型来衡量。 我们在过往项目经历中发现，虽然目前的各组织自身 的“潜力“模型能够一定程度上判断出谁是组织中前 10%-20% 的员工，但在经济进入重塑期，人力资源管 理者需要从根本上改造组织与人才队伍的前提下，这 样的定义方法过于局限。 在 7-2-1 的人才考核体系下，企业更应该关注的是 70% 的普通员工是否能够适应未来的转型，而 20% 的优秀员工的成功是否能够在未来的工作环境中延 续？这些问题，才是企业在未来成功的关键。 我们发现很多组织在对潜力的定义可能依旧不够完 善，以下一些问题仍然没有被完全评估： 是否有能力重新加入另一个部门或担任新的角 色？ 是否有足够的意愿学习新技术或适应新的工作方 式？ 是否有正确的心态和实力成为未来的企业战略领 导者？ 是否会积极自我发展新的技能和能力，从而保持 适应未来的工作能力？ 是否能够在虚拟或非传统的办公环境中继续成长？ 摆脱传统高潜定义，释放组织人才 活力 传统人才识别的困局 一 经济重塑期下，我们如何识别高潜人才？ 二 对于新经济环境下的高潜人才，我们将从以下三个 角度进行考虑： 那些能够在适当的情况下，给组织增加指数级价 值的人。通常而言，这样的人才往往具有一些特别 突出的能力或特长。 每个人都有自己的潜力，人力资源管理者的职责 是找到解决方案，创造环境，让组织充分发挥员工 的潜力； 这些潜力可被衡量，且应同时考虑当前和未来（能 力、潜力与意愿）； 在这样的指导思想下，怡安提出了高潜人才模 型我们认为，在经济重塑期的高潜人才标准应 该包含以下四个方面： 1. 适配性潜质：与组织文化，架构及岗位角色的匹 配度； 怡安人力资本洞见季刊 15 2. 领导力潜质：与职能领导力高度相关的潜力； 3. 成长力潜质：具有成长思维，重新习得或升级技能 及能力的潜力； 4. 数字化潜质：适应未来工作方式的数字化生存及工 作的潜力； 针对这 4 个方面的能力可以通过以下几个关键问题进 行进一步澄清及界定： 适配性 潜质 领导力 潜质 成长力 潜质 数字化 潜质 员工是否符合 组织的文化？ 员工是否适合 目前的岗位角 色要求？ 他的潜质会增 加组织的绩效 吗？ 员工是否有成 为高潜力 / 新兴 领导者的内在 动力和抱负？ 员工是否具备 应对更复杂、战 略性领导角色 的先天特征？ 随着岗位角色 的发展和变化， 员工是否适合 这个角色？是 否会自省分析 自我技能差距。 员工能很快重 习得技能吗？ （包括学习新 技能或完全改 变职业方向） 员工是否有能 力并准备好成 为一名富有成 效的居家工作 者？他们有能 力成为一个有 效的虚拟团队 成员吗？ 整体员工队 伍是否准备好 适应新的远程 工作方式或非 传统的基于办 公室的工作方 式？ 这些能力更多与哪些场景相关？ 人才选拔 人才储备 团队重组 员工关怀及 激励 如何评估及发展高潜人才？ 三 在不同阶段，对于潜力的评估有不同的侧重。在入职前， 衡量员工潜力的重点主要是看员工是否适应企业文化， 然后再衡量他们是否适合自己的岗位角色。而在内 部甄选期间如人才盘点，职业发展测试等阶段，通 过在线评估、测评中心等方式则有助于帮助组织及 员工发现并开发潜力，从而为阶段性调整以及未来 的发展措施提供依据。 同时，尽管在不同阶段对于潜力的存在重叠的概念， 但是对不同的目标及业务预期需要对评价及发展方 式有着不同的调整。 一家传统金融服务机构面临着快速变化的市场与客 户需求所带来的巨大压力该企业现有的产品开 发模式已经不足以满足当下高节奏的金融环境和严 苛的消费者。组织与人才的转型已迫在眉睫。 该企业最终选择了怡安作为人才转型的合作伙伴。 怡安为该企业设立了“员工发展中心”，通过综合 性测评工具组合评估员工的性格、能力与敏捷度。 与此同时，员工发展中心所收集到的数据被整合在 一个宏观的数字化仪表盘内，使得企业的管理者能 够清晰地看到整个组织内的人才密度与广度，及时 了解员工最迫切的发展需求，并能够通过仪表数据 发掘突出员工作为引领转型的代表人物。 在测评之后，每位员工都会收到一份个性化职业发 展报告，包括优劣势分析以及后续培训课程的推荐， 以帮助他们学习与掌握更为灵活、更适应未来的工 经典案例 怡安人力资本洞见季刊16 作方式与技能。 该方案在制定初期与测试阶段便获得了企业内部的一 致认可，并逐步推广到全公司 8000 多位员工。测评 的结果为企业管理层了解企业人才现状提供了更为独 到、广阔的视角，从而帮助企业找到了其独特的优势， 明确了未来发展的方向。 从机械自动化到人口老龄化、再到可预见的未来技能 短缺，这些挑战与趋势都要求人力资源领导者迅速做 出反应，并确保企业始终能合适的岗位上拥有合适的 人才，保持市场竞争力。 伴随着疫情在至少未来一段时间内仍将继续影响我们 的生活，企业都应当借此转型的窗口期加快制定未来 计划。采用适合未来趋势发展的分析模型，将给组织 带来竞争优势。重新定义组织的人才要求，将成为驱 动未来成功的关键第一步。 宋彬 Vincent Song 怡安人才测评与发展咨询总监 电话：021-2306 6841 邮箱： 怡安人力资本洞见季刊 17 客户需求 解决方案 一 二 某跨国连锁超市以“低价高质”的经营理念和“自 助式购物”的零售模式在欧美市场占有了一席之地。 由于看好中国庞大的消费市场，它于数年前正式进 入中国，并在准备就绪后开启了线下门店的快速扩 张之路。 而到了2020年，作为中国连锁超市领域绝对的“后 起之秀”，为了支撑未来业务在中国市场的可持续 发展，企业高管团队认为是时候开始重视内部管理 人才能力的提升以及管理梯队的打造。尤其是经理 层，他们是承上启下的群体，是关键管理岗位的人 才储备主力军。 因此，企业选择与怡安进行合作，共同打造定制化 领导力发展项目，旨在帮助经理们提升自我认知与 领导意识，通过多元化的学习方法习得管理的应知 应会、理解战略思维的基本框架、体会变革管理的 基本步骤，并在行动学习项目中不断磨练、提升、 走出舒适圈，真正实现从“知道”到“做到”的跨越。 基于企业的需求，怡安遵循 70-20-10 学习法则， 为其设计并实施了为期 12 个月的经理层级领导力 发展项目。具体项目内容包括： 中国庞大的消费市场一直以来都是全球零售企业眼 中的香饽饽。根据商务部数据，2020 年中国社会消 费品零售总额为 39.2 万亿元，虽然由于疫情原因较 2019 年下降 3.9%，但仍在全球范围内处于领先地 位。 其中，连锁超市由于与人们日常生活消费息息相关， 始终是零售行业的重要组成部分。然而，中国连锁 超市已有 20 多年的发展历程，市场格局趋于稳定， 需求接近饱和。想要在这样一个红海市场中有所作 为，不仅要在供应链、品牌等方面下功夫，人才战 略更是必不可少的重要一环。 在本案例中，一家在欧洲发展壮大、却刚刚进入中 国市场不久的连锁超市品牌，是如何以 VUCA 领导 力通过提升自身中层管理者的领导力水平，以期在 中国市场站稳脚跟的。 在过去一年里，秉承着“ VUCA 领导力”的理念， 怡安人才与领导力发展团队已经在多个行业成功打 造了众多经典案例，为更多企业在 VUCA 环境下实 现领导力提升树立了标杆。 跨越红海，方达彼岸 看海外连锁超市如何在中国打造 VUCA 领导力团队 在如今的VUCA时代下，怡安率先提出“VUCA领导力” 的理念，包括： 打造零售行业的 VUCA 领导力团队 Value-based Development Plan 价值驱动的发展计划 Unique Learning Ecosystem 价值驱动的发展计划 Change Powerhouse 成为变革推进源动力 Accountability Reinforcement 强化自主性与责任 怡安人力资本洞见季刊18 项目正式开始前，怡安邀请 20 位经理学员参与评鉴中 心，内容包含：性格测评、360行为反馈、角色扮演（下 属辅导、同级沟通）、行为事件访谈。评鉴的主要目 的是观察学员的领导力现状、领导力优势与机会领域、 自我认知、学习开放度和驱动力，作为重要的发展需 求诊断输入，以此指引项目中学习内容的设计。 项目的主要学习内容包含领导自我、领导他人、领导 业务、领导变革四个方面。怡安围绕经理学员在评鉴 中心里展现出来的发展需求以及在实际管理工作中的 难点痛点设计了具体学习课程，并通过沙盘模拟、情 景演练、体验活动、视频讨论、案例探讨、高管智慧 分享等多种学习方式进行授课。 为确保学员在学习过程中能够群策群力、学以致用， 怡安在课程中嵌入了行动学习项目，为学员提供发挥 的舞台，既满足个人学习和领导力发展需求，又能为 企业经营提供实际的解决方案。在这个过程中，怡安 作为外部导师，为每一个行动学习项目组提供团体辅 导。 为了匹配学员的学习时间与习惯，本次项目较为创新 地将集中授课“碎片化”，形成每个模块相对高频地 聚集3-4次，每次聚集半天深度聚焦1-2个知识点的“小 步快跑”运营方式，更符合现代成年人的记忆与学习 习惯。 项目成果 三 本项目进行至今，覆盖了 20 位各个部门举荐的优秀经 理学员，以及引入 5 位以上高层管理者的深度参与。 从学员满意度来看，本项目在课程满意度调研中获得 了积极的反馈，其中，学员对前期测评，以及沙盘模拟、 情景演练等体验式学习方式和讲师给出了极高的评价。 从项目有效性来看，学员在领导理念、领导重心、领 导技能方面发生了变化。最直观的改变体现在三次行 动学习项目的团队辅导中，从开始的解决具体问题 导向，到建立起看待问题背后根因的宏观和全局视 野、驱动“人”才能达成“事”的领导意识、以及 更清晰明确的自我定位，这些都能够帮助经理学员 回到实际工作场景中持续转移、应用。 怡安结合多年来积累的最佳实践丰富经验，提 出了“人才发展的 VUCA 之道”，并将其融入 Leadership Cycle 综合性领导力发展项目中，以 “ VUCA 领导力”帮助企业实现从“个人”到“组织” 的全面升级。 关于人才发展的 VUCA 之道 一张图看懂 Leadership Cycle 综合性领导力发展项目 1.Value-based Development Plan 价值驱动的发展计划 定位在业务需求下的关键群体、组织中承担承上 启下重任的中层管理者（总监、经理）及其后备， 按需而动围绕业务需求设计发展主题，为关键管 理岗位夯实领导力量，打造部署可持续的人才供 应链。 2.Unique Learning Ecosystem 打造有利的学习生态系统 构建周期性、体系化的发展旅程，设计学员线与 导师线双轮驱动，在三大模块的实战体验营中有 机组合其面向未来必备的领导力理念、知识与技 能，塑造领导人风格、状态与品牌。在学员方面， 聚焦更有发展动力的群体，提前识别并培养高潜 怡安人力资本洞见季刊 19 3.Change Powerhouse 成为变革推进源动力 整个发展旅程融合课堂教学、沙盘模拟、情景演练、 体验活动、行动学习、课后实践、三方反馈、线上翻 转等多种发展方式，创造学以致用的土壤，在实践中 伴随变革推进全程，促进从心智模式到工作行为的真 正转变。 3.Accountability Reinforcement 强化自主性与责任 实现“严进” - 项目进口设计前测性格测评、360反