2020年 10月 第 20期 总第 95期 后疫情时代中小银行的数字化转型升级： 趋势、挑战与策略 宋鹭 人大国发院简介 中国人民大学国家发展与战略研究院（简称“人大国发院”）是 中国人民大学集全校之力重点 打造的中国特色新型高校智库。现任理 事长为学校党委书记靳诺教授，院长兼首席专家为校长刘伟教授。 2015年人大国发院入选全国首批“国家高端智库”建设试点单位，并 入选全球智库百强， 2018年初在“中国大学智库机构百强排行榜”中 名列第一。 人大国发院积极打造“小平台、大网络，跨学科、重交叉，促创 新、高产出”的高端智库平台，围绕经济治理与经济发展、政治治理 与法治建设、社会治理与社会创新、公共外交与国际关系四大研究领 域，汇聚全校一流学科优质资源，组建跨学科研究团队，对中国面临 的各类重大社会经济政治问题进行深度研 究。 人大国发院以“中国特色新型高校智库的引领者”为目标，以“国 家战略、全球视野、决策咨询、舆论引导”为使命，扎根中国大地， 坚守国家战略，秉承时代使命，致力于建设成为“最懂中国的世界一 流大学智库”。 地址：北京市海淀区中关村大街 59号中国人民大学崇德西楼 8楼 网站 ： NADS 作者简介 宋鹭，中国人民大学国家发展与战略研究院研究员，中国金融科 技 50人论坛青年成员，中关村金融科技专家库成员。主要研究领域为 宏观金融、货币政策、金融科技等。出版新常态下中国货币政策框 架转型与重构等著作，发表文章数十篇，承担和参与多项省部级以 上重大课题和部委的决策咨询课题，向中央有关部门报送内参多篇并 获采纳。 欢迎媒体摘发、转载或采访。 媒体热线：张雯婷；办公电话： 010-62625159 主办 ： 中国人民大学国家发展与战略研究院（首批 国家高端智库试点单位之一 ） 主编：刘青 编辑部 主任：邹静娴 本期责编 ：邹静娴 张雯婷 摘 要 近年来 ，以商业银行为主体的金融机构普遍利用金融科技推动数 字化转型升级，为金融供给侧结构性改革提供了持续的动力，使其成 为推动我国金融高质量发展的新引擎。今年的新冠肺炎疫情给金融业 转型发展带来了深远的影响，广大中小银行在受到疫情冲击的同时， 主动或被动地调整了线上化经营模式，开启了“非接触银行”等新布 局。通过对 70 多家中小银行的问卷和访谈调研，我们发现，疫情加 速中小银行的数字化转型升级已成业内共识。后疫情时代，中小银行 将进入到数字化全方位升级发展的新阶段，也将面临金融科技复合型 人才整体短缺和供求失衡、数字化发展水平结构 分化和动力不足、内 部敏捷组织变革滞后和创新受限、外部数字化发展空间竞争加剧等多 重挑战。中小银行应当抓住数字经济时代的新机遇，通过创新人才机 制、加强科技融合、推进组织变革、拓展开放生态等方式加快数字化 战略的落地和升级，为完善治理和深化改革提供支撑，实现差异化的 高质量发展。 1 近年来，金融科技在我国迅速发展，为金融高质量发展提供了新 的动力。中小银行既是当前金融科技创新和金融供给侧改革的重要主 体，同时作为金融体系的末梢，又在疫情期间及后疫情时代发挥着“稳 定器”的作用。通过对 70 多家中小银行的问卷和访谈调研，我们发 现 ，中小银行的数字化转型在疫情期间提速迸发，金融科技手段与银 行业务体系的融合创新得到了前所未有的重视，基于数字化金融生态 的开放银行建设也呈现出全新的格局。然而，我们也发现，中小银行 在数字化升级方面还存在一些制约和问题，突出表现在总体上专业人 才短缺、结构上不同类型中小银行能力差异较大、内部层面敏捷组织 变革滞后和外部层面的竞争压力加大等方面，使得广大中小银行的数 字化转型仍面临多重挑战。为此，广大中小银行应当通过创新人才机 制、加强科技融合、推进组织变革、拓展开放生态等方式加快数字化 战略的落地和升级，不断提高自身的经 营水平和服务实体经济的能力 。 一 、 疫情之下中小银行数字化战略的推进与变革 2020 年一季度的新冠疫情对中小银行的线下业务造成了冲击， 使得线上化经营和“非接触银行”成为广大中小银行的共同选择。进 入后疫情时代，中小银行面临经营环境的全新挑战和深化改革的更高 要求，中小银行的数字化战略已从“数字化转型”进化到“数字化升 级”的迭代阶段，新型银行的布局需要从业务流程的单方面转型向整 体经营策略的全方位升级变革。 （一）疫情加速 了 中小银行数字化战略的落地 疫情之下，中小银行化危为机，线上化经营模式集中迸发并快速 2 落地，数字化战略转型持续推进。尽管新冠疫情冲击了银行的线下业 务，对其经营业绩带来一定影响，但是线上场景空间却得以催生和扩 大。根据银保监会披露的数据，银行物理网点关停数量大幅增加， 2020 年上半年，全国已有 1332家银行网点终止营业，比去年同期多 12.12%， 而 2019 年全年的银行物理网点关停数量只比 2018 年增加了 8%，这 说明疫情对于银行线下业务产生了实质性冲击。但与此同时，很多中 小银行利用前期积累的数字化优势，在线上经营方面快速推陈出新， 在危机与变革之中觅得新机，形成了“线上 +线下”的创新模式。 2 月 14 日，银保监会发布了关于进一步做好疫情防控金融服 务的通知，要求金融机构“加强科技应用，创新金融服务方式”“提 高线上金融服务效率”“积极推广线上业务”“优化丰富非接触式服 务渠道，提供安全便捷的在家金融服务”。政策要求和现实需求 相结合，极大地提高了中小银行开展“非接触服务”的动力，疫情的 短期冲击产生了长期的推动效果，“远程银行”“非接触银行”“线上 银行”等科技抗疫措施成为标志性现象。调研显示，疫情期间有超过 90%的中小银行将线上与线下渠道整合、加速零售业务转型升级作为 主要战略方向。在外部冲击和内部转型 的双重周期之下，中小银行数 字化战略在新的场景之中被提升到了新的高度，并得到了强有力的执 行与落地 。 （二）数字化经营能力保障 了 中小银行防疫抗疫 依托数字化优势，中小银行在疫情防控和助力企业复工复产方面 发挥了积极作用，金融服务质量得到了有效保障。一方面，广大中小 3 银行针对疫情做出了快速反应，积极部署与政府的疫情防控合作，开 通防疫服务通道，搭建包括医疗、办公、教育等在内的线上场景，满 足各类民生需求，直接为疫情防控提供了金融服务支持；另一方面， 在信贷保障上落实政策要求，推出了在线贷款审批与投放服务，探索 了视频核签、远 程开户等“非接触银行”新形式，服务企业非常时期 的融资需求，助力实体经济复工复产，特别是通过各类差异化、便利 化的信贷举措，在提高服务效率的同时降低企业融资成本，帮助小微 企业渡过难关。 其中，很多城商行和农商行等区域性银行利用本地优势，采取了 线上与线下相结合的形式，拓展与金融科技公司等外部机构的合作场 景，围绕居民生活、农业生产和企业复工等方面，推出众多的线上专 属金融产品，将数字化转型的外部效应进一步放大；而广大民营银行 则利用其数字化经营的优势，与政策性银行和其他商业银行深度合作， 形成差异化金融服务力量，发挥出“ 科技引领”的示范效应。统计数 据显示， 2020年上半年，城商行和农村金融机构惠普小微贷款规模分 别达到 3.85万亿元和 9.41万亿元，与去年同期相比增幅分别超过 25% 和 17%。调研也发现，疫情期间互联网银行在小微贷款审批的及时性 方面的优势更为突出，优惠政策执行的力度也更大，说明其基于科技 基因的数字化经营能力产生了直接的外溢效应 。 （三）后疫情时代行业变革将为中小银行数字化战略提供新 的机遇 后疫情时代，实体经济的行业变革将在新经济和新动能的推动下 4 得到了更快的发展。数字经济和新型基础设施建设的加速落地，为金 融行业技 术创新提供了新的机遇，也将促进金融与实体在科技驱动的 基础上进一步协同融合。 在此背景下，中小银行利用金融科技赋能数字化升级势必进入新 的阶段。一方面，人工智能、区块链、大数据、信息安全等核心技术 的飞速迭代，为中小银行的金融科技整体水平的提升创造了更好的条 件，银行的研发、人才、基础设施等科技支撑能力将得到极大的强化， 为“核心 +中台”数字化架构提供了不断进化完善的基础。另一方面， 新动能带动的产业融合为供应链金融等领域创造出更大的业务空间， 中小银行在 ToC、 ToB、 ToG等不同渠道将获得更加丰富的应用场景， 数字化金 融产品研发和开放生态建设也将进入更为激烈的竞争阶段。 调研发现，中小银行的核心业务与金融科技的融合成熟度平均不到 20%，开放数据的共享成熟度平均不到 15%，但是两者的初步应用程 度都超过了 60%，这意味着未来中小银行的数字化深度应用融合将迎 来广阔的发展空间。 总体而言，如果中小银行能够处理好科技支撑和现实约束之间的 关系，那么在未来转型发展的过程之中，科技支撑的数字化因素将更 多地成为其变革升级的内生动力，“融合 +开放”的数字化经营水平将 成为决定中小银行竞争优势和业绩增长的核心变量 。 二、中小银行的数字化升级仍面临 多重挑战 后疫情时代，数字化战略的不断推进和升级将为中小银行深化改 革和完善治理提供强有力的支撑，从而进一步提高地方中小银行的经 5 营水平和金融服务能力。但是，调研结果和案例分析表明，在我国的 商业银行数字化转型过程中，中小银行在研发创新、科技投入和数据 治理等方面并不存在比较优势，因而其数字化升级战略还面临整体与 结构、内部与外部“双层四面”的多重挑战 。 （一）金融科技复合型人才整体短缺和供求失衡 就整体层面而言，在数字化升级的过程中，金融科技复合型人才 短缺是广大中小银行面临的持续性和共同性问题。 首先，由于金融科技的迅猛发展，金融与科技的融合成为行业变 革的主流，既懂金融又懂科技的复合型人才在就业市场上备受追捧， 整个金融行业都面临专业型人才供不应求的问题。根据中智咨询发布 的 2020年金融科技招聘趋势调查报告，超过九成的受访企业雇主 表示正面临着专业金融科技人才短缺的困境。同时，在人才结构上， 领军型专家和创新型团队更为不足，是中小银行发展金融科技的最大 瓶颈。 其次，在银行业内部，国有大型银行和部分股份制银行纷纷制定 了金融科技人才战略并加大投入力度，中小银行面临更加激烈的专业 人才争夺压力。公开资料显示， 除中国邮储银行之外的五大国有银行 2019 年金融科技人员的占比平均达到 3.8%，总计接近 6.4 万人。而 主要股份制银行的金融科技人员占比更高，平安银行更是达到了 21.8%。这无疑对中小银行的人才需求造成了挤压。 最后，从中小银行自身来看，尽管很多中小银行已经充分意识到 人才体系的重要性和人才竞争的压力，并跟随性地制定了应对措施， 6 但是受制于所在区位、银行规模和战略执行等因素，在金融科技的人 才培养、人才吸纳和职业发展等层面还显著落后于现实发展需要。针 对 70多家中小银行的问卷调查显示，接近八成的中小银行 2019年招 聘及 引进的金融科技专业人员总数都在 50 人以下，超过四成的中小 银行仅为 10人以下 。 （二）数字化发展水平结构分化和动力不足 就结构层面而言，不同的中小银行数字化能力发展水平表现出了 较大差异。作为地方区域性银行，城商行的数字化发展水平整体上要 明显优于农商行。对比 26 家上市城商行和 10 家上市农商行 2019 年 的金融科技发展情况，城商行在技术研发、机构调整、数据治理、智 能服务等方面的变化均更为积极，内部管理流程、业务运行条线和外 部开放生态的数字化改造效果也更加显著。这背后固然有资产规模、 投入强度等基础性差异的原因，但农商 行的数字化转型升级普遍受制 于科技投入和创新能力不足等因素也是不争的事实。对于农商行而言， 如果不尽快打破这种路径依赖和既有格局，则很难跟上数字化升级的 未来趋势。 同样的结构分化在民营银行之间表现出了另一种特征。由于科技 禀赋和经营模式的差异，不同的民营银行的数字化起点本身就不在同 一个赛道上，其背后的科技实力支撑又将起跑之后的数字化升级速度 差距进一步拉大。这其中，以微众银行和网商银行为代表的头部互联 网银行扮演了“引领者”的角色，不仅在民营银行的群体中显示出强 者恒强的地位，在中小银行范围内也具有相当的示范效应。但与 此同 7 时，其他规模较小和创新实力不强的民营银行并未表现出与其经营模 式相匹配的数字化综合能力，在产品研发、渠道拓展、客户服务和场 景平台等方面尚未摆脱传统银行的思维模式，离特色差异化发展的转 型目标还任重道远。 可以预见的是，在疫情重塑和加速银行数字化转型的趋势之下， 不同中小银行之间的数字化发展水平将呈现出分化加剧的局面，部分 中小银行可能会陷入数字化升级动力不足的循环困境 。 （三）内部敏捷组织变革滞后和创新受限 就内部微观层面而言，中小银行的数字化转型升级往往受制于其 内部的敏捷组织变革滞后。如果将银行的数字化转型视 为一个从适应 外部冲击到主动内生变革的过程，那么银行的组织文化重构就是保证 这一过程得以持续推进的“稳定器”和“润滑剂”。 近两年来，中小银行在基础设施和科技研发等方面的投入力度显 著加大。中国银行业协会发布的 2020年度中国银行业发展报告显 示，资产规模 2000亿以上的城商行、资产规模 2000亿以下的城商行 和城区农商行 2019 年的金融科技投入占营收比分别增长至 2.58%、 3.56%、 2.46%，年均增速达到两位数。中国上市银行分析报告 2020 也指出， 2019 年大中型上市银行平均科技人员占比提升至 4%以上， 平均科技投入资金占营业收入比例约为 2%。在基础平台建设、数字 化零售金融、数字化公司金融、数字化同业业务等方面取得了长足进 展。 但是与之相比，很多中小银行在敏捷组织转型方面不仅没有实现 8 “小而轻”的组织架构变革、发挥组织灵活性和决策便捷性的优势， 反而在技术赋能和组织适应方面难以同步，导致组织架构未能适应数 字化转型要求，金融科技投入绩效不及预期。分析其背后的原因，很 大程度上是保守的组织文化和僵化的组织架构导致创新受限，不少中 小银行仍未摆脱“国企色彩”，面向数字化时代的创新机制和创新能 力还未实现本质上的突破。与大型 银行相比，很多中小银行不具备规 模和投入优势，无法承担创新试错的成本，如果改革配套机制不能协 调统一，则很难实现创新导向和文化重塑的联动效应 。 （四）外部数字化发展空间竞争加剧 就外部竞争层面而言，中小银行面临日益激烈的数字化发展同业 竞争压力。毫无疑问，这种压力最明显的来自于大型银行不断累积的 数字化变革优势。京东数科与 IDC共同发布的中国区域性银行数字 化转型白皮书指出，相比于国有大行和股份制银行，区域性银行普 遍存在的短板在于转型战略目标不够清晰，科技投入及人才储备相对 较弱，场景连接不够丰富，产品迭代速度较慢 等。 近两年来，大型银行在金融科技领域的投入强度和变革力度前所 未有，其在数字化经营方面的优势将更加突出。公开披露的信息显示， 各大型银行 2019 年全方位发力，加强金融科技投入和数字化升级， 在科技经费投入、科技人才扩张和金融科技子公司设立等方面都“一 马当先”。例如，中国建设银行 2019 年金融科技投入达到 176 亿元， 与 2018 年相比增速超过 30%。同时，五大行目前已全部成立金融科 技子公司， 6家股份制商业银行也都成立了金融科技子公司。大型银 9 行投入与变革同步推进的模式进一步强化了科技赋能数字化升级的 驱动力，也必将导致 银行业数字化发展的“马太效应”更为明显。 在大型银行的竞争压力之下，中小银行自 2019 年以来也普遍加 大了金融科技投入，针对 70 多家中小银行的问卷调查结果显示，超 过 30%的中小银行 2019年的金融科技投入占营收比超过 3%，近 20% 的中小银行 2019 年的金融科技投入与 2018 年相比增加了 30%以上。 但是，值得关注的是，在投入普遍加大的情况下，中小银行如何在差 异化发展战略之中找到符合自身优势和资源禀赋的数字化升级路径， 将投入真正转变为业绩提升的效益 。 三、中小银行如何利用新的机遇加速数字化升级 在实体经济下行和金 融行业变革的大背景下，后疫情时代中小银 行的数字化转型升级面临多重内外部挑战。但在“聚焦主责主业”和 “坚持科技赋能”政策的推动下，中小银行需要主动求变，立足自身 优势和定位，抓住新经济时代的机遇和动力，将科技创新、产业变革 和数字化升级有机地 结合起来，从战略高度积极应对挑战，实现数字 化经营模式的全面升级 。 （一）创新适应数字化发展的人才机制 面对数字化发展所需的金融科技复合型人才的激烈竞争，中小银 行需要利用并放大自身的比较优势，创新符合专业型人才规律的各项 机制。一是发挥灵活优势，从内部组织文化出发，构建激励创新的文 化氛围和奖励机制，通过敏捷小组、创新团队等形式使银行内部的创 新人才得以涌现；二是发挥效率优势，完善内部培训和学习机制，打 10 造针对数字化的学习型组织，提升管理人员和业务人员的数字化整体 水平，形成专业化、制度化的复合型人才培养模式；三是发挥区位优 势，加强与所在地区的科研院校、企业等机构的外部合作，深化产学 融合的联动效应，建立人才选拔、招聘的 直接通道；四是发挥政策优 势，利用地方政府吸引人才的专项政策，加大相应的配套力度，着力 引进并留住高水平的拔尖型人才。从实践案例来看，一些较为领先的 中小银行针对上述方面采取了在行内建立创新小组、线上培训平台、 与大学共建区域数字化实验室等系列创新举措，为建立人才优势、强 化创新支撑起到了十分明显的效果 。 （二）加强科技与业务的深度融合应用 中小银行的数字化升级需要在业务条线和管理流程方面落地，而 科技的研发和应用无疑提供了最强有力的支撑。近年来，以人工智能、 大数据、云计算、区块链等为代表的新技术在金融领域大放异彩，带 动了银行业持续的信息技术迭代，推动银行的整体数字化转型进入快 车道。后疫情时代，传统的金融科技技术还将进一步发展和突破，同 时 5G、物联网等新一代的数字技术也将加速布局，中小银行应当顺 应技术进步的趋势，通过自主研发和外部合作相结合的方式，为业务 和管理的数字化升级持续赋能。具体而言，一是要加大对科技研发和 应用的投入力度，在线上渠道、营销拓展、核心产品、智能风控等方 面切实提升业务场景的数字化应用水平；二是将技术创新与组织变革、 数据管理和生态建设有机结合，赋能管理流程的前、中、后台，在内 部管理中提高数字化移动办公效率 ；三是根据自身资源禀赋和业务的 11 特点选择合适的科技应用模式，在基础数据治理方面实现突破，以此 来支撑业务条线之间的数字化渠道整合，从而在核心产品和创新产品 如供应链金融、财富管理等方面占得先机 。 （三）推进组织结构的数字化转型升级 如前所述，敏捷组织变革滞后是制约中小银行数字化转型升级的 一个重要内部因素。在组织和文化转型方面，我们看到，很多大型银 行并没有受到所谓的“臃肿僵化”传统思维限制，而是通过鼓励创新 和大胆改革，实现了敏捷组织的“跳跃式发展”。反观很多中小银行 却并未发挥“小而轻”的优势，“国企文化”的路径依赖效应更为强 烈，数字化水平出现了明显的分化。后疫情时代，中小银行敏捷组织 的突破既是突出的挑战，也是数字化升级的最大“驱动红利”。首先， 中小银行应当从战略高度提高认识，在管理层和全行层面形成对组织 变革和文化重塑的共识，将柔性组织调 整内嵌到数字化升级的各个环 节之中；其次，中小银行应注重组织变革的可操作性，制定清晰明确 的调整方案和阶段性目标，有序推进事业部制改革、跨业务条线分工 模式等具体举措；最后，在有限资源的约束下，中小银行组织的调整 应突出重点、集中发力，围绕“大中台”构建数字化基础架构，快速 提升数据中台能力，带动金融服务数字化水平的全面提升 。 （四）拓展开放银行的数字化金融生态 在开放银行的趋势之下，中小银行数字化升级更需要利用好开放 金融生态，积极获取外部赋能，实现“融合 +开放”的双轮驱动。从 实践案例来看，不少中小银行在数据共享、场 景服务、研发平台等方 12 面的合作效果十分显著，特别是与第三方金融科技公司的合作为数字 化转型提供了有力抓手。但由于大部分中小银行不具备自主研发的比 较优势，在数字化金融生态构建的主动性和全面性方面都还有很大的 提升空间。根据头部互联网银行和一些走在前列的区域性银行的经验， 一方面，中小银行要从传统的单向赋能向金融与生态双向赋能转变， 善于利用“深耕本地”的区域优势，在技术研发、金融服务、场景融 合、渠道交互、引流获客等方面精准发力，与 C端、 B端、 G端客户 共建多维度的数字化生态圈；另一方面，基于开放银行的视角，中小 银行的数字 化升级不可能停留在以自我为中心的封闭式发展阶段，而 必须立足合作、拥抱开放、实现共赢 。 供稿：中国人民大学国家发展与战略研究院。所有权利保留。任 何机构或个人使用此文稿时，应当获得作者同意。如果您想了解人大 国发院其它研究报告，请访问