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2021公司董事年度通报.pdf

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2021公司董事年度通报.pdf

公司董事年度通报2021 开启董事会管理新纪元 2020年12月 德勤全球董事会治理计划 德勤全球董事会治理计划汇聚德勤全球各成员所,充分发挥他们在公司治理领域的专业知识与精深经验。本计 划旨在推动德勤专业人员、企业及其董事会、投资者、财务人员、学界及政府间的对话交流。自2009年起,本计划 已在亚洲、欧洲、中东、非洲及美洲等地区成立超过65个董事会发展项目。请点击这里获取更多信息。 关于德勤全球董事会治理计划 引言 3 对话Barry Williams 4 对话胡定旭12 气候变化与董事会职责:对话Rose McKinney-James 17 对话Gordon Cairns 18 目录 本报告原名2021 Directors alert: A new era of board stewardship begins (December 2020), 由德勤中国公司治理中心引进并翻译成中文 3 受 新冠疫情封锁措施的持续影响,全球企 业都在寻求如何从疫情引发的经济震荡 中实现恢复的方法。董事会亦随之发生了 翻天覆地的变化。董事会会议的召开地点从各个线 下会议室,挪到了笔记本电脑中的虚拟会议室。增 长、利润、成本结构等传统董事会议题,逐渐被更 广泛而深远的议题所替代,包括新型业务风险、工 作场所安全、利益相关方对公司治理的日益关注、 对社会及政治事件的严肃讨论、种族歧视等。利益 相关方也对企业履行社会责任提出越来越高的要 求。尽管部分具备高瞻远瞩意识的董事会早前已对 上述议题展开讨论,但疫情进一步提升了公众对此 类议题的关注度。 以其中两个议题为例:气候变化与社会使命。即便 在疫情爆发期间,各方也在致力推动企业开展气候 治理、履行气候承诺。在欧洲,欧盟颁布的非财务 报告指令提出,在包括气候变化在内的环境、社会 及公司治理(ESG)领域等财务以外的广泛领域,将 建立共同报告框架。在亚洲及美国,投资者对ESG 的投资意向与日俱增。 对董事会而言,疫情推动企业重点关注多种系统性 风险,只有独创巧思与深思熟虑,方能度过危机。 同时疫情的影响也说明,没有一家公司能够独善其 身。在许多地区,经营企业必须获得社会认可,忽视 企业社会责任的董事会前景堪忧。尽管2019年商 业圆桌会议发布的公司宗旨宣言书 1 已就上述议 题给予应对方案,但疫情的爆发促使这类议题成为 优先关注事项。如今,不少董事在评估企业面对疫 情的总体应对措施、对员工的关怀和对员工健康及 安全的关注度是否足够。此外,董事会成员也在进 一步思考,企业在推进社会公平及平等过程中应扮 演的关键角色。 全球的公司董事正面临着众多复杂难题。然而,不 论你身处旧金山、上海、斯德哥尔摩,还是斯旺西, 公司董事们面对的问题都很相似。事实上,当前危 机的最显著特征之一便是,不论你身处何地,危机 都具有同时性与相似性。此前,不少董事通常不愿 意同时在过多企业中任职。部分股东及股东团体也 对董事所占席次有数量限制。但疫情之下,董事之 间跨企业的联系显示出其优势。良好的构想通过董 事在公司间交流传递,包括员工安全保障措施、公 司业务如何从谷底反弹、社会预期转变的应对措施 等。随着公司董事在不同行业及国家地区任职和开 展沟通联系,众多公司董事会能够彼此借鉴学习。 德勤与诸多客户的董事会成员通力协作,对上述议 题进行充分探讨,讨论过程极具启发性、鼓舞性与 挑战性。我们也相信,此类探讨分析将对其他董事 会成员及企业高层大有裨益。我们以此编制了公 司董事年度通报2021系列报告,整合呈现编辑整 理后的采访以及短篇文章介绍具有远见卓识的公 司董事。这些公司董事来自各行各业,在董事会治 理及文化方面拥有领先经验。本刊为该系列第一期, 其余几期将在未来几个月陆续发布。希望本刊能为 您提供丰富信息,带来新启发。同时,希望我们能 在2021年缓解过去一年中因各种冲击与挑战带来 的重重阴霾。 舒亚玟(Sharon Thorne) 德勤全球理事会主席 | 德勤全球 Dan Konigsburg 德勤全球董事会治理计划主管合伙人 | 德勤全球 开启董事会管理新纪元(2020年12月) 4 Barry Williams 对话 1987年,Barry Williams在旧金山创立 投资及咨询公司Williams Pacic Ventures, Inc.,曾任董事合伙人,近期 从Jacobs Inc.董事会退休,目前担任 Sutter Health Corp董事。他曾在14家公 司董事会任职,包括Jacobs Engineering Group Inc、Navient Corp、CH2M Hill Companies Ltd、PG&E Corp.、 Northwestern Mutual Life Insurance Company以及SLM Corp.(萨利美公司) 等。Barry Williams先生曾任California Pacic Hospitals、非裔美国人经历基金 (African American Experience Fund)及未来领导力管理 (Management Leadership for Tomorrow)前董事会主席。 5 企 业正逐渐从新冠疫情的影响中恢复,如 果要为全球的董事会成员选择一项优 先关注事项,您会选择哪一项,为什么? Barry Williams:了解数字化的影响,以及创新正 以何种方式加速影响着企业经营的方方面面。回顾 公司所制定的战略,数字化是至关重要的组成部分, 其影响广泛。 我目前在一家医院的董事会任职。我们有一项五年 计划,即针对更适合线上就诊的人群使其逐步转为 线上就诊。仅在疫情爆发的第一个月内,我们便提 前完成计划进度。现在,我们尽可能明确 划分适合线上就诊和需要线下就诊的患 者,并解决相应的影响和问题。 这将对人员配置、房地产及资本分配等方 面造成深远影响。数字化程度越高,流程 越精简,进而贯穿业务的方方面面,业务 流程将更高效。因此,在必须改变工作方 式的当下,应当把握时机着手部署,加速 创新。 疫情如何改变您所任职的企业、投资人及利益相 关方对不同议题的思考方式? BW:当前董事会议题主要围绕四个方面展开。 第一是战略。相信多数企业都清楚,无论疫情何时 结束,我们均须采取新的经营模式。大家都在关注 最新趋势,因为没有人愿意重复过时的东西。 第二是数据与数据安全。不得不说,多数企业现在 遭受网络攻击的次数至少是疫情之前的两倍。有人 在疫情期间恶意利用公司获取数据。 第三,George Floyd于2020年5月过世后,公众高 度关注种族歧视及种族平等相关问题。许多讨论围 绕种族平等展开,进而延伸到财富不均问题。 最后一点是人力资源。需要重新整体考量人力资源 管理方式。现在,不少人发现居家办公的工作状态 较好,工作效率更高,因此更倾向居家办公。不少人 不愿在大城市定居,希望能和家人、父母距离更近。 同时,企业发现,提供弹性工作、兼职、远程等多种 工作方式选择能够提升用人效率。 开启董事会管理新纪元(2020年12月) 在必须改变工作方式的 当下,应当把握时机着 手部署,加速创新。 6 疫情下,公众格外关注这类问题。如今,员工及投 资人希望了解公司在诸多问题上的立场。大家通过 这段时间的思考,希望公司能够表明立场,要求公 司披露相关信息,例如如何看待平等和气候变化, 这是一大重要变化。 部分投资人不满首席执行官发布的声明与其公司 采取的措施相背离。您是否会在董事会上讨论这 个问题? BW:这点很快就会成为董事会议题之一。美国的 加利福尼亚州通常会率先面对诸多问题。以董事会 的席位分配为例,加州刚刚对总部位于加州的上市 公司颁布第二项法案。第一项是性别多元法案,第 二项法案于2020年9月通过,主要关注弱势群体, 旨在于2021年底前,要求上市公司董事会白人成员 占比不得达到100%。 2 这两项法案引起公众热烈讨 论,但这仅仅是迈出的第一步。 很快,投资界将要求公司对一系列广泛的议题披露 更多信息。机构股东服务公司(ISS)提出了一系列 新政策方案 3 ,建议针对董事会中无白人以外种族 或非民族多元背景的公司,应向提名委员会主席投 反对票。 在加利福尼亚州,大家共同经历了多起严重火灾。 董事会如何看待气候变化问题? BW:对气候变化的讨论才刚刚开始。 股东及员工现在开始关注这类问题,并要 求公司表明立场。董事会需要补充现行议 程,将气候变化、多元化及诸多公共政策 等议题纳入讨论范围。企业需回应他们对 我们所处的生态产生了何种影响。 企业在采购及慈善方面投入大量资金,但 应当有计划地分配和使用这些费用,这些 都是跟以往董事会议题不太相同的地方。 不少企业在疫情期间获得了财务援助得 以维持经营。当新闻报道企业接受政府资 助时,我认为有些许尴尬,因为企业实际 获得的是纳税人的钱。企业必须清楚,接受财务援 助的同时,随之而来的还有义务和责任。这是董事 会应讨论的另一个新议题。 作为一名医疗行业的董事会成员,当今社会与健 康平等有关的议题是什么?考虑到公众对提高信 息透明度的呼声高涨,董事会需要在ESG方面承 担哪些责任? BW:一年前我们的董事会对健康平等还没有太多 考量。但我们有员工脱颖而出,引领行业关注此问 题。而如今这已经成为我们董事会的一项常设议程。 我们清楚,不同人群在获取医疗途径上存在差距, 而新冠疫情进一步拉大了这种差距。黑人和棕色人 种受疫情影响更大。企业需要将这一点纳入议程, 去了解疫情对不同人群产生的不同影响。 公司董事年度通报2021 大家要求公司披露 相关信息,例如如何看 待平等和气候变化,这 其实是一大重要变化。 7 您认为当下企业在业务复苏过程中面临的最大问 题是什么? BW:每家企业都必须确定关键任务目标,制定战 略以完成这一任务,然后再重新审视其他业务事项。 由于资源有限,可能需要暂停部分业务。 鉴于企业在疫情中暴露出的各项风险,企 业需要着力构建更加稳健的资产结构,从 而安度危机。 接下来将高度关注企业战略的实施,关注 人员本身、风险应对和创新。因为只有加速 创新,加快不同职能部门的数字化进程,才 能保障企业未来的长远发展。 除了聚焦战略之外,董事会的构成是否 会再度成为关注点? BW:我希望如此,我现正致力于提高董事会少数 族裔占比。多元化提案有助于优化企业决策制定、 提升企业绩效,这是支持多元化的众多传统观点之 一。企业提升多元化,有助于了解和服务多元地区市 场。而获得多元化提案的最佳方式便是人员的多元 化,如种族及性别的多元化。 在支持提升多元化的众多原因中,我最看重的是打 赢人才战。我的子女和他们的朋友(非黑人)拒绝 在多元化及气候变化等问题立场含糊不清的公司 任职。在对待这些问题的立场上较为模糊的公司将 在人才战中惨败,失去的不仅是年轻黑人,更是整 个青年群体。 疫情过后,支持多元化的最强有力的观点是,我们 需要采取新的业务模式。让更多背景多元的人才参 与决策,这是提升多元化的最佳方式。为了在同业 取得领先,我们需要具有多元背景的优秀人才参与 对这些议程的讨论。 不幸的是,仍然有人将多元化和降低标准划等号, 有人认为这是供需问题,是市场上没有足够的多元 化人才,而不是去努力寻找和培养这类人才。 开启董事会管理新纪元(2020年12月) 为了在同业取得领先, 我们需要具有多元背景 的优秀人才参与对这些 议程的讨论。 8 在您看来,疫情对企业的信任度有何影响?您的 董事会是否就此展开讨论?如果是,您是如何开 展这项讨论的? BW:现在提出的一个新词叫意向性。大家需要对 诸多事项更加仔细对待。 面对疫情期间所发生的一切,公司董事不得不对一 些基本问题提出质疑:管理层建议书是基于何种前 提?背后有哪些数据支撑?是否具备科学性?董事 需要问询上述内容听取了哪些人的意见和想法?并 且问询那些通常不参与讨论的人员是否参与其中, 以及他们参与的程度。 我最担心的是企业与利益相关方员工、客户、 所处社会环境之间的信任度问题。显然,由于 George Floyd和疫情的双重影响,我们现在被推 到聚光灯下。 但是公众仍在怀疑,今后的形势是否将与此前大有 不同。 这个节点是否能制定重要事项?这一情况下制定的 决策是否持续有效? 加州许多企业都在为社会作出贡献。他们发布企业 声明,制定财务支出计划。但仍有不少人质疑:这些 人不就是制造问题的人吗?现在,他们打算花更多 钱解决问题? 企业需要在决策过程中听取更多周围社会环境的声 音。这是董事会应着力完成的工作获得各利益 相关方的信任,而不仅仅取得同一阵营战友的信任。 有人曾对我说:“若你有幸成功,就有责任引导后来 人。” 您提出的关键议题之一与未来变化趋势相关。要 大胆革新,并有序开展创新,企业应如何摒弃阻 碍转型的做法?如何改变他人行为? BW:摒弃过时的模式,也是企业经营的一部分。设 定业务目标,将目标的评估与报酬挂钩。如果某项 任务非常重要,那么应该以某种方式对任务结果进 行评估。 我们须特别关注这类目标,使其具备现实可行性。 根据业务目标进行调整和评估,然后根据员工的达 标能力发放报酬。 董事会应如何就气候变化等议题展开讨论?是否 应成立专门委员会? BW:这个问题非常有意义。我不清楚目前有多少 企业正在面临这一问题。许多关键问题都应成立专 门委员会去解决。结合实际情况,企业无法为推行 多元化、保护环境等问题成立专门委员会,但可能 为解决部分问题成立工作委员会。一开始,董事会 可以通过公共政策委员会处理上述问题。 但至少,企业应建立常设议程事项,并就各项议题 展开充分有条理的讨论。要进行充分有条理的讨论, 唯一的可行方法是将其列入常设议程事项。 公司董事年度通报2021 现在提出的一个新 词叫意向性。 9 保持董事会议事效率的三大秘诀是什么? BW:我曾就50名黑人企业董事的任职经历开展一 项调查,研究分析哪些是主导首席执行官与董事会 成员高效议事的决定性因素。 最终得到了一份列明董事会效率的决定性因素清单。 第一,董事会需对议题进行开诚布公的讨论,领导 者应给予每个人发言的机会。我曾任职多家公司董 事会,很常见的情况是,只有部分人参与讨论。其他 成员由于不愿重复他人或认为自己的观点没有价值 而三缄其口。在上一家企业任职首席董事时,我会 环顾会议室,让那些没有率先发言的人,让其有机 会优先表达观点。研究过程中,一位受访者曾向我 提到:“最先得到的答案不一定是最佳答案。”如果 其他人在此基础上提出改进观点,将能得到更为优 化的方案。我深以为然。 第二,议事高效的董事会可以独立设置议程。议程 并非只能由管理层或首席董事制定。我任职首席董 事时,每次会议召开前,我都单独与董事会三分之一 的成员通电话,询问他们参加本次会议的目标,了 解每位董事认为亟待讨论的紧急事项或希望解决 的问题,之后将这些事项列入议程中。 第三,设置管理层发言环节至关重要。我一般将这 一环节安排在会议最开始,因为我希望听到首席执 行官对于企业经营的看法。安排在会议初始阶段, 有助于首席执行官在其他高级管理层不在场的情况 下,开诚布公地表达观点,还有助于了解首席执行官 对本次会议目标的理解,以及他希望解决的事项。 10 切勿只聘用一位少数族 裔或女性董事,没有人 愿意孤身作战。我们尝 试过,但并非最优解。 由此衍生出一个问题,对于首席执行官高效运用 董事会,您有何建议? BW:首要的是倾听每位董事会成员的声音,听取多 元化的观点。 第二,会议召开前后,联络董事会成员,以便有更多 时间与他们进行一对一交流。许多事项其实是在会 下而非会上解决。每位董事会成员都有要事在身, 只是有时不愿占用董事会会议时间解决,有时想法 尚未成形,这些事项以通电话的方式解决为佳。 第三,首席执行官应根据公司的战略目标,寻求掌 握相关技能的董事会成员。由于公司需要掌握新技 能的人才,因此希望在疫情退散的同时,首席执行 官能够汇集完成企业目标所需的技能人才。而各企 业都需要提升相关能力。这就涉及到了我当前最关 注的话题董事轮换。 为什么董事轮换是您最关注的话题? BW:通常情况下,董事会有10到12个人, 包括首席执行官在内,每年最多轮换一个 人,不轮换也是常事。如果需要新的技能 人才,同时希望提升多元性(这两个目标 往往息息相关,并且实现难度较大),只 有进行董事轮换才能实现。要么加速扩大 董事会规模,要么更换部分人员,并致以 感谢:“诚挚感谢您的贡献与付出。您的工 作表现无可指摘,但很抱歉,我们需要扩 充其他技能人才。” 疫情表明,董事会必须扩充更多样的技能人才。董 事轮换后,若有新的技能,将能更轻易地满足多元 化需求。 公司董事年度通报2021 11 若企业有意保留黑人雇员、持续构筑互信,应采 取哪些措施?您对企业希望聘用黑人高级管理人 员有何建议? BW:如果某企业董事会或高级管理层没有黑人或 女性,则这家企业不会成为人才的首选。这是企业 应关注的重点,即高级管理层及董事会的席位分配。 人才希望工作张弛有度,因此切勿只聘用一位少数 族裔或女性董事,没有人愿意孤身作战。我们尝试 过,但这并非最优解。有人问我第一份和第二份工作 有何区别,我在两家公司都受到不错的礼遇。但是 第二份工作,我有更为明确的专长。我在公司内外也 有更广泛的交际网络,大家有共同点,可以聊天、分 享观点,了解对方对不同问题的看法。 企业不仅有人才聘用的问题,员工保留的问题更为 突出。企业必须确保黑人进入公司得到善待,并给 予提拔的机会。如果企业希望提拔内部人才,那么, 有多少有色人种能进入董事会?有多少女性参与? 这才是企业声誉所在。 聘用黑人员工前,企业应建立完善的支持体系,确 保黑人能够获得职业上的成就,还应匹配辅导者及 支持者,因为每个人都需要学习他人长处。培训师、 辅导者和支持者之间有所不同,培训师是员工的传 教者,辅导者是员工的解惑者,支持者是员工的授 业者,他们扮演不同的角色。要想领先,那么企业应 分别设立三种角色。 我看过一篇调查,说过去半年发生的变化比过去 十年都要多。 BW:前路漫漫,但事实确实如此。我希望这个势头 继续保持下去。现在公众对这些问题格外关注,这 种关注未来会减退,但我们应该尽力将好的方面保 持下去,更要把握当下。 开启董事会管理新纪元(2020年12月) 12 胡定旭 胡定旭,中国人民政治协商会议全国委 员会常务委员会委员,华润医疗控股有限 公司独立非执行董事及董事会主席,粤海 投资有限公司、中国太平保险控股有限公 司、基石药业、杭州启明医疗器械股份有 限公司独立非执行董事,三菱日联银行有 限公司首席顾问。曾任香港医院管理局董 事会主席、先施表行(香港)董事会副主 席及执行董事、富达基金独立非执行董事 及中国农业银行非执行董事。 对话 13 疫 情暴露出许多公司存在的问题。您所在 的企业是否出现类似状况?企业又是如 何解决这些突发问题的? 胡定旭:面对危机,必须当机立断,稍加犹豫便会 错过最佳时机。企业还需制定后备计划。 这场突如其来的疫情,如同2003年非典一般。一开 始,我们不知如何应对,但没过多久,我们就意识到 了问题的严重性。2020年2、3月后,我们以为疫情已 经结束,就逐渐放松了社交隔离措施。没有人会想 到,其实我们正处在风口,即将迎来第三波疫情。 我任职一家大型医疗及医院管理企业的董事会。在 中国大陆地区,政府征用了不少医院治疗新冠病人, 也就是说,不少诊室必须暂停常规运营。 我们在武汉的两家医院也被征用了,必须将病人转 移至其他医院。在当时的复杂形势下, 必须清楚如 何调动资源,安排运输,还需决策如何开展远程诊 疗。我们应用远程医疗、远程会诊技术,安排送药上 门服务,实施了多样化的举措,这些令我记忆犹新。 有趣的是,企业文化及所处地点不同,反映出的思 维方式也有所不同。大陆地区的医疗工作人员高度 团结,武汉以外地区的医护人员自告奋勇,组成医 疗团队前往武汉支援。 疫情对中国各行各业的影响如何?部分行业是否 受到更为严重的影响? 胡定旭:疫情当下,不同地区的企业受到了不同程 度的影响。例如,东莞的一家制造业企业在封城时 仍然正常经营。工人照常上班,货物出口或运输至 其他省份。而香港经济以服务业为主导,实施封锁 措施后,没有人流量,经济发展必然放缓。 2020年1、2月以来,不少银行及大型企业实行半数 员工到办公场所上班、其余员工居家办公的制度, 特别是重要部门的员工,他们分散在两三个地点办 公。这一制度的实施能保证公司正常经营,最大程 度降低病毒扩散的风险。 企业在面对商机时, 应快速作出响应。 开启董事会管理新纪元(2020年12月) 14 以前,商业组织的关注点在于利润最大化。新冠 疫情爆发后,企业越来越关注社会责任的履行。 您认为这一趋势是否会持续?还是说,疫情后便 会成为过眼云烟,恢复如初? 胡定旭:我任职的一家企业曾经重点关注支援香 港。4月,疫情似乎得到了控制。彼时,香港特别行 政区政府计划与广东省及澳门特别行政区互认健 康码。 但在5月,民营机构的检测能力还达不到每日1,000 次,且成本十分昂贵,需要3,000港元。即便支付得 起检测费用,可能也没有机会检测,因为试纸数量 十分有限。政府希望通过健康码的开设,支持经济 重启,尽管这一举措十分有建设性,但配套设施还 不到位。 公众怨声载道,新冠检测价格高昂,工薪阶层和跨 境家庭如何负担得起?为此,我们成立一家合资企 业,助力香港引入优质检测方法,合理定价,助力经 济重启。这其中涉及到各种关系网络的协作,借助 多年来构筑的网络,寻找解决方法。 我们现有的检测能力达每日30,000次。我们发现, 公司能够发挥检测能力,为香港重启经济贡献一臂 之力。企业在面对商机时,应快速作出响应。 因此,我们全力以赴,将成本最低、品质最优的检 测试纸引入香港。5月,单次检测需花费3,000港元, 自从引入新的试纸,检测费用现在已经降到800港 元。于我而言,这个价格仍然过高,但至少供应量 提升,价格出现回落。有时我们无法等待市场自身 进行调整,可以运用自身能力,压低价格。与其他供 应商正当竞争,利用关系网络降低价格,是我们履 行社会责任的一部分。 从企业角度看,必须把握市场先机,为香港大众提 供优质价廉的产品。这不光要掌握当前形势,同时 需要树立远见。第三波疫情来临时,我们调用了16 间负压实验室,迄今这些实验室已经完成使命,并 将很快拆除。但目前,仍然保留每日30,000次的检 测量。 企业深入了解社会责任及其本质。事实上,捐款或 志愿工作之外,企业能够贡献良多。 作为公司董事,您希望在疫情过后长期实施哪些 举措? 胡定旭:我希望本次新冠疫情的爆发,能让我们学 习到重要一课。若企业所处的社会环境无法齐心协 作,那么不论企业规模如何,将无法幸免于难。因 此,如果每家企业能够履行社会责任,为未来社会 的可持续发展助力,必将集腋成裘、聚沙成塔。 与其他供应商正当竞争, 利用关系网络降低价格, 是我们履行社会责任 的一部分。 公司董事年度通报2021 15 疫情范围如此之广,对财务业绩产生了广泛影响, 我们此前担心,应如何向投资者说明这种影响。尤 其作为医疗公司,我们自问,如何履行企业社会责 任,帮助更多人?幸运的是,我们的规模相对较大, 为医院和医生募捐了不少口罩之类的物资。 我们的全球网络也扮演了重要角色。1月,中国国内 的形势严峻,而其他国家的情况还没有恶化。我们 的医疗保险基金供应充足,所以便把这部分物资先 行运至中国,解决个人防护设备的需求。 您所在企业也不得不快速制定决策。危机笼罩下, 摩擦难以避免,董事会及管理层应如何达成一致? 胡定旭:首先,董事会及管理层必须开放良好畅通 的沟通渠道。 无论疫情是否存在,这都是必须完成的事项。疫情 期间,我认为问题在于谁来负责、如何应对危机。 我们不仅需要听取多方意见,还需快速决策。 这让我想起我们应对非典的举措。我在医院管理局 任职董事会成员,当时管理局也面临抗击非典的问 题,在当时还从未有过类似经验。自此,他们设立了 中央指挥委员会(CCC)。不论危机何时发生,中央 指挥委员会即日成立。出于经营角度,该委员会由 管理层领导。 董事会同时设立紧急应变策导委员会(EEC)。医管 局行政总裁为EEC成员,医管局董事会主席则为 CCC成员,各方通过他们产生联系,省去了不少常规 程序。 快速调配资源的能力也至关重要。事实上,医院管 理局这次防控新冠疫情的表现相当不错。此次,我 们吸取了非典的经验,那时口罩和个人防护设备严 重短缺,形势不容乐观。非典之后便规定,医院必 须储备三个月以上物资。因此,当新冠疫情来袭,我 们的物资还能维持至少一个月的时间。 企业也是如此。企业需要汲取经验,研究预测两年 后可能发生的事情,并制定计划。例如,如果实施 员工轮流进办公室工作的制度,是否分析过居家办 公的电脑设备是否充足?目前,公众被迫居家办公, 考虑事项众多,他们有充足的时间坐下来思考。我 们可以充分吸取此前的经验教训。 16 也就是说,我们始终需要居安思危。 胡定旭:确实是。农历新年期间,大家以为:“一切 都会好起来的。不存在人传人的问题。”很多公司 决策过慢,祈祷出现奇迹。但却未想过,如果最坏 的情况发生,他们应该如何应对。 他们以为,等夏天来临,一切都会过去。但疫情告 诉我们,奇迹不会出现。这个时候,我们需要执行后 备计划。 您任职过各行各业的不少企业,保险、公共设施、 医疗等,是否遇到过以下情形:关键时刻缺乏互信, 或董事会成员意见不一致,或者与管理层出现分 歧?作为董事会主席,您如何解决这些问题? 胡定旭:这次很不一样,我们没有任何分歧。或许 是因为我担任董事会主席或任职董事的企业都有一 定规模,每个人都十分理性。 大家都清楚,疫情是客观发生的情况,我们很快就 所讨论的事项达成一致意见并执行解决方案。我们 一致认可,当下正是关键时刻。 可以说,即便社交隔离政策要求我们保持一定空间 距离,但疫情让我们团结一心。我相信,未来的协 作模式将会改变。 想象一下,如果需要参加会议,今天一早我们便纷 纷飞至北京,第二天再返回。如果可以通过视频会 议高效会面,还需要长途飞行吗?当然,部分会议 仍然需要面对面进行,但是一到两人的小型会议, 特别是预备会议,可以线上召开。 我们所认为的“常态”将不复从前,酒店业必然发 生变化,许多事情都会改变。 公众愈发认为,应对气候变化需要企业大胆行动。 疫情过后,您认为企业是否应改变对ESG或气候 变化的态度? 胡定旭:我希望他们改变态度,我也相信他们会改 变态度。 我认为,大型企业对上述议题的理解更为深刻,而 中小企业则相对缺乏了解。中小企业可能认为几年 间气温升高0.5摄氏度并无大碍。事实上,0.5摄氏 度可能破坏整个生态体系或生态链的稳定。 但是我认为,新冠疫情的爆发将促使不少中小企业 主相信,没有人可以免受影响,因为疫情会带来广 泛深刻的影响。我希望疫情能提升企业 对于健康、气候变化、环境保护等问题 的了解。 通过多年来的经验,我意识到,企业管 理层扮演着至关重要的角色。管理层首 先需要树立坚定信心,并且身体力行, 这至关重要,因为他们日常接触的都是 聪明优秀的人才。如果连自己都无法信 服,必然难以说服他人。企业管理层对 治理气候变化抱有充分的信心和热情, 下属也会受到感染和启发。 领导者对治理气候变化 抱有充分的信心和热情, 下属也会受到感染和 启发。 公司董事年度通报2021 17 董事会如何组织气候变化相关议题的讨论? Rose McKinney-James:监督气候变化是董事会 主要监督职责的扩充部分。我在供职的公司董事会 里主要关注气候战略,主持企业社会责任委员会, 并推进可持续发展工作。该委员会还关注公司在 ESG领域的举措。通过该委员会,我有机会作为非 执行董事直接参与管理并与管理团队进行沟通,从 而制定气候治理措施。公司在美国各地均有分布, 各个地区业务经营受气候影响的程度各不相同。我 们已经决定遵循联合国气候要求(或将其作为目标), 从而设立基准目标及系列后续目标,在企业经营活 动中建立规范。 董事会如何提升解决气候问题的专业能力? Rose McKinney-James:气候治理和可持续发展 问题日渐成为董事会议程的重要部分,每位董事会 成员有责任主动了解当前趋势,钻研好问,寻求外部 支持,切勿固步自封。在供职的董事会,我是公认的 气候专家,我虽然不是专业出身,但我了解具体目标 并给予充分重视。我帮助同事清楚意识到,宏大的 企业社会责任议题与气候之间存在密切的联系。 若董事会尚不具备专业的气候治理能力,则应寻求 外部支持,从而充分理解各类潜在或现存风险,特 别是声誉风险。 解决气候问题的关键在于领导力,气候治理也是一 次开拓创新的机会。若有机会创建气候治理相关资 源,董事会应予以考虑。与同事讨论气候风险相关 话题,有助于推动创新,了解气候与基本业务目标 之间的联系。 Rose McKinney-James,曾任美国内 华达州工商部门(内华达州最大的州立 部门)主管、CSTRR首席执行官。作为内 华达州立法机关在任的注册说客,她主要代表财 富世界五百强企业、当地政府及小规模企业主的 利益。目前担任米高梅集团董事会企业社会责任委 员会主席,雇主保险(Employers Insurance)管 治及提名主席,Mandalay Resort Group的合规 及多元化委员会主席,美国企业董事联合会太平洋 西南(NACD Pacic Southwest)董事会成员,米 高梅集团底特律(MGM Detroit)董事会成员,丰 田金融储蓄银行(Toyota Financial Savings Bank)社区再投资法案(CRA)委员会主席,美国 能源基金会(US Energy Foundation)董事会主 席以及美国黑人能源领域协会(American Association of Blacks in Energy)董事会名誉主 席。 气候变化与董事会职责 对话Rose McKinney-James 18 Gordon Cairns Gordon McKellar Cairns,澳大利亚狮 王啤酒公司(Lion Nathan)前任首席执 行官。在其担任首席执行官的七年任期 内,狮王啤酒荣获最佳雇主称号,他本人 也曾三次于不同场合荣获“当之无愧的领 袖(True Leaders)”奖项。2004年9月, 告别全职经理人生涯,他又出任 Woolworths Group Limited主席、澳大 利亚麦格理集团有限公司及微型金融提 供商世界教育(World Education)非执 行董事。此前曾在澳大利亚起源能源公司 (Origin Energy)担任了七年董事会主 席、西太平洋银行(Westpac Bank)九年 非执行董事、速食餐厅(Quick Service Restaurants)六年董事会主席及大卫琼 斯(David Jones)董事会主席。 德勤澳大利亚为Woolworths Group Limited的现任审计师。 Woolworths Group Limited主席 对话 19 常 说危机如水,能够渗入企业经营中的微 小缝隙。疫情暴露了企业的哪些问题?您 作为公司董事从中汲取了哪些经验教训? Gordon Cairns:疫情过后,企业经营不 复以往。过去三个月达成的效率、决策及 创新等目标,比一年乃至三年内达成的还 要多。疫情迫使我们改变经营方式,我感 到很自豪的是,我所任职的企业采取了有 效应对措施。 我们发现,疫情加速了决策过程。管理团队将决策 权授予了那些掌握决策所需信息的人员,这在大型 企业并不多见,他们往往会联合推进决策。但我们 将决策权授予最贴近消费者的经理级管理者,允许 他们根据现有60%的信息制定决策。如果决策正确, 我们表示认可;如果决策失误,也会表示:“不必沉 溺于错误本身,要快速解决问题。” 新冠疫情让我们学到的重要一课是,选择适宜的工 作方式。疫情对沟通方式产生重大影响,沟通效率 大幅提升;与全球趋势截然相反的是,缺勤率下降; 企业声誉创下历史新高。然而,我们仍面临心理健 康问题增多的困扰。雇员对健康、工作、照顾老人 和其他可能感染的人群心存担忧。 疫情也教会我们理解企业价值观。危机时期,企业 秉承“不惜一切代价”原则,全力保障客户和雇员 的安全。这表明企业在收益增加的同时,支出也在 同步增长。因此,利润的增长不会按照投资者的预 期快速提升。这是因为增长的收入用作保证客户和 雇员安全之用。 如何将疫情中吸取的有益经验应用于企业制度和 工作方式中,这是我们将要面临的挑战。重新采用 疫情前的方式并不明智。 疫情是否会促使董事会改变风险评估方法,特别 是长尾性质、小概率、高影响力事件的风险评估? 从财务管理角度而言,企业是否更加重视风险规 避、行事更为审慎? GC:杰出的企业往往会制定健全的风险管理政策, 并贯彻执行。我任职的企业组建了多支风险管理团 队,三支队伍分别负责管理外部沟通、内部沟通与 后勤,每日向公司核心团队进行报告。 早前便贯彻“不惜一切代价”原则,致力实现充分 沟通,并将决策权交给掌握充足信息的人,并赋予 他们绝对的执行权。这一流程在我们公司颇显效用, 同时我们将基于此类经验不断优化决策过程。 危机时期,企业秉承“不 惜一切代价”原则,全力 保障客户和雇员的安全。 开启董事会管理新纪元(2020年12月) 20 疫情当下,经济出现衰退,失业率高居不下。这种 情况下企业可能行事趋于保守,等待经济状况好 转。Woolworths从逆周期角度开展投资,才能迅 速走出当前环境,实现强劲复苏。我们加速战略实 施,加大资本支出投资,积极寻求收购机遇。例如, 随着数字化和线上领域趋势在不断增强,我们大幅 增加数字化和线上投入。在此期间,客户要求有所 改变,客户预期大幅提升。 客户与企业的沟通互动也急剧变化。客户希望提升 沟通灵活度,增加沟通方式,这对业务模式产生了 重大影响。 有人说,疫情加速潜在趋势兴起,并导致许多企业 加速战略重点及转型计划的开展。疫情对您所在 企业有何影响? GC:我们必须更加灵活应变,疫情使我们必须关注 最重要的事项。未来工作方式已经发生改变,企业 将更加注重结果,而非工作地点的差异。我们将建 立新的沟通方式,线上沟通能够增加沟通频率,还 能提升效率减少差旅、提升会议效率、减少低 效会议。 21 优秀的企业应探索新型有趣的工作方式,包括借助 技术实现线上拜访、远程出席各种场合、线上完成 日常工作等。原本需要两天时间的实地拜访,线上 仅需两小时便能完成。董事会应当敦促管理层推 进这项工作。 企业将面对彻底的改变。我们应积极思考,如何转 型并通过技术推动转型,从而大幅提升生产效率。 受疫情影响,有人呼吁重新审视资本主义制度和 企业社会契约。董事会如何实现社会变化趋势的 需求与对股东负责之间的平衡?若企业在疫情期 间接受政府援助,是否还会面临上述问题? GC:这取决于企业本身。我所在的一家企业始终 率先履行核心使命。一旦开始履行核心使命,便理 解了企业经营的社会属性,随之引领企业履行一切 必要的社会责任。我们认为,企业与社会许可存在 一定联系,因此必须满足所有利益相关方的期待。 我们的做法正确无疑,所以对我们而言,没有什么 变化。 疫情充分凸显出树立正确价值观的重要性。价值 观应得到切实践行,而非是写在海报或公告板上的 口号。 遭遇危机时,我们需要: 立即解决问题(如是肇事者则需道歉) 高层领导应承担责任(董事会主席及首席执行 官) 承诺给予补偿(并快速执行) 积极沟通,会见关键利益相关方(投资者、股东 与员工) 除了遵守最基本的法律规定,更应妥当行事 利益相关方应知晓事件的影响和已采取的应对措 施。如果尽早与利益相关者进行频繁沟通,妥当行 事,并阐明采用方案的理由,整体结果将会更加令 人满意。 整体而言,疫情对信任有何影响?对董事会成员 的彼此信任有何影响? GC:对大型企业而言,声誉是否受到影响, 取决于处理方式。疫情期间,企业的沟通 方式关系到企业品牌和未来声誉动向。 董事会成

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