2020年民营企业面临的挑战与机遇 家族企业版 本刊物中所含内容乃一般性信息，任何德勤有限公司、其成员所或它们的关联机构并不因此构成提供会计、商务、 财务、投资、法律、税务或其他专业建议或服务。本刊物不得替代上述专业建议或服务，也不得用作任何可能影响 您的财务或业务的决策或行动的基础。在作出任何可能影响您的财务或业务的决策或采取任何相关行动前，您应咨 询合资格的专业顾问。 任何德勤有限公司、其成员所或它们的关联机构均不对任何方因使用本刊物而导致的任何损失承担责任。 3 内容摘要 5 家族企业及其宗旨 6 家族企业健康状况评估 10 从“着眼长远”到“着手细节” 14 优秀的家族管理源自良好的家族沟通 18 家族目标和企业战略相协调 22 资金筹集 26 社会责任：家族企业为何要回馈社会？ 30 家族企业与未来工作 34 商业生态圈及创新 38 网络风险 42 家族资本保护 46 遴选继任、因域考量、未雨绸缪 50 目录 4 5 家族企业版 内容摘要 在任何一门语言中，“家族”是最能引起共鸣的词语之一。它蕴涵爱、力量、支持 和特殊纽带，同时亦使人联想到冲突、矛盾和闹剧。若家族欲在此类制衡格局中取 得良好发展态势，则需努力和甘于奉献。这对任何家族而言均充满挑战，而对于经 营企业的家族来说则须加倍努力，方能实现家族长久和睦。很少有家族企业能传承 到第三、第四代，这通常归因于企业与家族个体成员在目标、追求和需求方面存在 差异。 在本报告中，我们针对成功解决上述难题的全球家族企业进行分析，总结其共同特 征。相关文章由从事家族企业服务的德勤专业人员撰写，其中包含众多可行的专业 洞见，内容涵盖继承、社会责任、家族资本保护、家族企业健康评估、创新以及未 来工作模式等热点话题。 我们发现，成功的家族企业往往具备一项共同品质：即超越盈利的使命感。毫无疑 问，与其他商业企业一样，赚足资本维持企业运转对家族企业同样重要。然而，家 族企业还受其他独特追求的驱使，此类追求会决定其在未来的传承。无论是致力于 回馈社区、环境可持续发展或是生产完美的产品，宗旨决定其行事所趋。本报告的 开篇章节涉及这一话题，探讨了在寻求和履行宗旨过程中，新老家族企业在文化和 地区层面的差异。 我们经常谈论家族企业对其所处经济体的重要性；然而，实现上述非经济目标才是 其对社会所产生的最大影响力。全球化和技术革新的速度一如既往地对企业产生颠 覆性影响，家族企业如何坚守和彰显其使命感不仅会影响自身巩固及发展，亦会影 响社会对其贡献的认可程度。 Carl Allegretti Carl Allegretti 德勤全球民营企业与私人客户服务 领导合伙人 Deloitte LLP 周锦昌 德勤全球家族企业服务领导合伙人 德勤中国 周锦昌 6 2020年民营企业面临的挑战与机遇 家族企业及其宗旨 周锦昌 德勤全球家族企业服务领导合伙人 7 家族企业版 在日本西北海岸，有一家族企业几乎比周遭一切事物都要年长（古老的雪 松树林和一座建于717年的佛庙除外）。这是一家小型旅馆，名为Hoshi Ryokan，是世界上最古老的独立家族企业之一，仅比佛庙晚创建一年，目 前已传承近五十代人。 对于Hoshi家族来说，家族身份与酒店 之名密不可分，这缘自其长期致力于发 展和传承迄今1,302年的家族企业并 在持续发展。 1 对于众多在亚洲开展业务的家族企业而 言，Hoshi Ryokan是完美典范它 是由每代人延续下来的成功企业，永续 无止境。家族是亚洲文化的重要组成部 分。每个人都希望他们的遗产能够从第 一代传至第二代、第三代并一直延续下 去。因此，大多数家族企业的首要宗旨 都是家族的延续。 无论家族企业的位置和经营地在何处， 其目标不仅仅限于盈利。若您问家族企 业所有者是何因素在驱动他们，您会听 到这些词：文化、传承、传统、社区、 创新。维持家族企业的确需要利润，但 在某些方面也需要使命感，这能使整个 家族企业的利益相关者产生共鸣，如客 户、员工和经营所在地区的百姓。 这一观念最终在某些全球最大的上市公 司中得以重视。2019年8月，美国最大 的181家跨国公司的首席执行官联合发 表了一封名为“公司宗旨宣言” （Statement on the Purpose of a Corporation）的公开信。他们在信中提 到，不仅股东，公司的每个利益相关者 都至关重要。信中还写道：“我们致力 于向所有人传递价值，以使公司、社区 和国家在未来获得成功。” 2 长期以来，企业仅遵循最大化实现股东 利润收益这一经济原则，而这封信是对 该原则的重大突破。家族企业领导人可 能觉得这种思维转变有些过气，因为他 们的宗旨始终意味着创建某些比自身发 展更为重要的东西。 传承不过三代的问题 在全球范围内，很难找到成功传承超过 三代的家族企业。在美国，只有不到 30%的家族企业和创始人控股企业能够 作为家族企业延续至第三代。 3 从表面上 看，这是一个继承问题。但实际上存在 许多可能引发继承问题的潜在因素，而 影响最大的因素就是缺乏能够将家族各 代人团结起来的宗旨。 每个家族企业在创建之初均应建立宗 旨，该宗旨须从第一代人起践行至今 后的无数代。若未能成功践行，通常 是由于家族成员的自身目标与家族宗旨 相异。 这种情况曾经主要存在于西方的大型发 达经济体，年轻的家族成员通常都上过 大学，毕业后组建各自的家庭并从事自 身事业。这种分离会引发独立思考和新 想法，因此不仅仅关乎家族企业，还关 乎其他潜在职业道路。 8 2020年民营企业面临的挑战与机遇 相较之下，东方的家族一直以来都居住 在一起，多代人生活在同一屋檐下；但 由于全球化和技术发展让世界变得越来 越小，这种情况正在发生改变。 从多方面来看，中国大陆正处于这类文 化转变的中心。尽管中国已有数千年的 历史，但许多家族企业都是在文化大革 命结束之后，由前一代人所创建。这代 人创造的财富使其能够将子女送往国外 接受教育，而他们的子女将带着不同的 观念和优先考虑事项返回国内。 举一个例子，我认识一位中国的企业 主，他将唯一的儿子送到澳大利亚留 学，结果他儿子在那里生活了二十年。 这位父亲希望儿子继承其企业，但这对 其儿子来说不具任何吸引力。这演变成 了东西方文化之间的一场冲突。 消除分歧 明确的宗旨对所有家族企业来说都至关 重要，使命感越强的家族企业通常也越 成功。家族企业的宗旨不仅包含企业的 宗旨，亦涉及家族的宗旨，它决定了家 族与企业的契合方式，并从开始阶段确 定了家族成员合营企业的目的。 有些家族企业的宗旨是通过产生积极的 社会影响，成为其他企业的榜样。在 2019德勤全球人力资本趋势报告 中，44%参与调查的企业和人力资源领 家族企业的宗 旨包括企业宗 旨和家族宗旨。 导人表示，社会性企业问题对企业的重 要性比三年前更甚；剩余56%的受访者 预估社会性企业问题在三年后将更加重 要。 4 社会影响和社会道德是千禧一代 （不仅是客户，还有员工）转变与企业 关系的最常见原因。 家族企业不仅可通过其业务，还可利用 其经济成就建立的家族基金会产生社会 影响。 当然，家族企业的宗旨不一定非要如此 崇高。它可以是维护一项传统或一套核 心价值观，亦可体现对某个地方的认同 感：因为诸多家族企业不愿搬离其所在 社区；这些企业的身份已经与其被创建 和获得成功的地方密不可分。此外，宗 旨还可直接的展现卓越的客户服务或技 艺等方面。 始终保持沟通 无论家族企业的宗旨是什么，开诚布公 的交流都至关重要。每个家族成员应分 享各自的愿景，以此作为家族讨论价值 观、愿景和宗旨的开端。当企业与家族 优先考虑的事项背道而驰时，则需某种 治理流程来解决该问题。 诚然，针对家族企业宗旨开展有效的讨 论是存在困难的，尤其是在多代人共同 参与讨论的情况下因为他们拥有各 自的生活经验和观点。 9 家族企业版 然而，这类沟通也可能产生转变公司传 统的见解，帮助各代人解决冲突，并在 传统与创新之间找到有效的平衡点。对 于成功的家族企业而言，新老几代人一 直处于不断磨合和探讨宗旨的过程中。 举例而言，李锦记是一家位于中国广东 省的家族企业，拥有130多年的历史， 创建了以蚝油为根基的商业帝国。该公 司于二十一世纪初引入了综合治理系 统，但在此之前，家族分歧差点令其倒 闭。该家族领导人将部分业务部门变成 年轻家族成员的训练基地，这些年轻成 员曾被派往世界各地踏上“创新之旅” 以唤起全新思考。 5 在案例中，该家族企业的核心业务保持 不变，但年轻的家族成员帮助引进了新 的调味品种及包装风格。由此，宗旨得 以确立，这也是该公司传承至第五代的 主要原因之一。 注释 1. Morten Bennedsen，“Centuries-old Japanese family-owned inn a model for succession,”南 华早报，2014年2月28日， scmp. com/business/companies/article/1436947/ centuries-old-japanese-family-owned-inn- model-succession。 2. Open letter, “Statement on the Purpose of a Corporation,” Business Roundtable, August 19, 2019, businessroundtable/ business-roundtable-redenes-the-purpose- of-a-corporation-to-promote-an-economy-that- serves-all-americans。 3. Catherine Schnaubelt，“Transitioning Your Family Business To The Next Generation”， 福布斯，2018年8月17日， forbes. com/sites/catherineschnaubelt/2018/08/17/ transitioning-your-family-business-to-the-next- generation/#52d8880e7421。 4. Erica Volini、Je Schwartz、Indranil Roy、Maren Hauptmann、Yves Van Durme、Brad Denny和 Josh Bersin，“引言：领导社会企业以人为 本进行企业重塑”，2019德勤全球人力资本趋 势报告，Deloitte LLP，2019年4月， human-capital-trends/2019/leading-social- enterprise.html。 5. “How Hong Kong oyster sauce dynasty plans a 1,000-year reign: a case study for Asias ultra rich”，南华早报，2019年8月31日， article/3025060/how-hong-kong-oyster-sauce- dynasty-plans-1000-year-reign-case。 “向水学习” 技术变革、全球化和信息的跨境流动等 发展迅猛，当今世界日新月异，因而须 灵活应对。但对于家族企业来说，明确 的宗旨可谓实现稳步发展的基石。以日 本Hoshi家族为例，他们一直秉承“细 水长流”的原则。 中国有句谚语：“水滴石穿”水在 一块石头上滴一千年，最终可以滴穿石 头。经营家族企业也是同样的道理。若 想企业保值并成为佼佼者，并非要最迅 速做出转变，而是需要持之以恒。 10 2020年民营企业面临的挑战与机遇 家族企业健康状况评估 Larry Keeley 德勤业务部门Doblin主席兼联合创始人 11 家族企业版 一些极为成功的家族企业由于家族内部冲突或纷争而走向衰落或分崩离 析，这样的例子不在少数。家族纠纷会转变并动摇那些一直专注于公司成 功的家族成员，由此导致市值数十亿美元的企业逐渐被瓦解和出售。 然而，即使家族企业找到了维持自身发 展的方法，但也可能由于内部矛盾而无 法充分发挥其潜力。家族纠纷可源于对 公司战略持不同观点或领导层发生变 动，也可源于与公司经营并无关系的幕 后个人问题。 无论家族是否参与企业的日常运营，或 者仅保留控股权，上述家族问题都可能 破坏传统，使几代人积聚的财富日益缩 减。而在许多情况下，这些家族问题能 得以解决。目前，尚未在家族企业中发 现无法通过可识别因素某种组合来解释 的失衡情况。通过预测分析可向家族说 明，如果不及时解决自身薄弱环节，可 能会导致的结果。 挑战 许多家族企业都会在某个历史时段，从 单一创始人的初创企业发展成为由众多 家族成员和/或外部引入的领导层共同 管理的庞大企业。参与企业管理的家族 成员增多，各代人之间就自然会出现分 歧。当一个家族在平台业务上大获成功 时，将面临诸多金钱利益问题，家族成 员之间的矛盾可能会加剧。 对于需要创新或转变模式以保持增长的企 业而言尤其如此。年长的家族成员在企业 发展的几十年里一直指导着企业前行，对 企业有着深厚的感情，因此往往会忽视年 轻一代有关新型技术驱动企业计划的相关 意见。例如，“守旧派”可能会基于曾经 失败且费钱的项目而推倒此类意见。有趣 的是，成功的家庭成员往往拥有不成功的 家庭成员所不具备的品质：即谦逊，因为 经验告诉他们要更加谨慎，不能将成功视 为理所当然。多数情况下，很难在不同观 点之间找到共同点。正是由于这些代沟使 失衡问题加剧。 当这类矛盾无法在内部得到解决时，家 族通常会引入外部人员来接管公司的管 理工作。他们会寻找拥有完美资历的外 部人员来胜任这份工作，但这些人员并 不充分了解最初引发矛盾的家族相互影 响因素。如果忽视这一问题，那么外部 人员会我行我素，而使公司陷入危险境 地。若发生此类情况，企业往往会不停 地更换首席执行官、顾问和其他领导 人员，而真正的问题则永远不会得到 解决。 即使家族成员明白他们之间的问题阻碍 了企业发展，这些问题也很难得到解 决。在亚洲等地区，年轻一代倾向于顺 从长辈，希望避免冲突。但在欧洲，家 族的声誉高于一切，他们会将问题隐藏 起来，而非公之于众。 12 2020年民营企业面临的挑战与机遇 机遇 家族企业无需通过公众舆论或其他失败 案例来真正了解自己的优劣势。通常， 从内部和外部客观地看待企业可以找出 其成功的原因及需要改进之处。 在经营家族企业时，许多方面都是相互 关联的，这就意味着影响家族健康的一 个问题也会影响企业某个方面，反之亦 然。例如，如果家族不相信年轻一代能 够在创新讨论中做出贡献，这在今后会 影响企业业绩，引发继任问题。另外， 如果各家族成员所承担的角色和责任范 围不明确，可能会使企业的非家族成员 感到不安并产生不公平感。 家族企业应进行诊断性评估，将家族成 员和非家族成员（共二十至五十位参与 如同患者的病历， 评估能协助企业 以更为客观的方 式来看待需要解 决的家族问题。 者）的各类观点进行汇总，以便更真实 地了解他们的行动是否正确。对于许多 执行该流程的企业来说，这是家族成员 首次就长期阻碍企业发展的问题共享其 观点并了解他人的观点。就像患者在医 院开病历一样，评估能作为一种更客观 的方式来看待需要解决的家族问题并将 其记录在案。这对于进行领导层继任工 作的家族企业而言尤为重要。 新的预测分析工具能使上述评估更具成 效。通过借鉴其他公司的经验及其经历 与得分的匹配程度，诊断结果可针对根 据特定家族及企业因素得分高或低的家 族企业，预测出其可能出现的结果。随 着各类模式的不断涌现，家族企业可消 除潜在问题抑或延续成功之道。 13 家族企业版 需要考虑的问题： 公司内部对家族成员和非家族成员在 家族企业运营或监督中所承担的角色 是否存在重大的分歧？ 家族内部矛盾是否阻碍了企业寻求新 的增长机遇或导致严重失策？ 家族企业是否具备明确的推动企业成功 所需的包容且排他性的职权划分范围？ 当发现各代家庭成员之间有潜在的沟 通情感障碍时，是否提供了坦诚交流 的环境？ 是否就家族及其企业的优劣势开展过 客观评估？ 14 2020年民营企业面临的挑战与机遇 从“着眼长远”到“着手细节” John Hagel Deloitte LLP 领先创新中心联合主席 15 家族企业版 分析硅谷最成功的科技公司，会发现他们的战略与其较传统的同行相比截 然不同。他们会定期地召开规划会议，不断地自问在10至20年后，他 们所处的市场或行业会变成什么样子，彼时其应成为什么样的公司。 以下内容非常关键：上述问题的答案有 助于确定他们在未来6至12个月的投资 重点。这种“着眼长远到着手细节”的 方法能有效解决公司领导人因短期发展 而缺乏远见的问题，指引其更加积极地 思考未来，从而使企业发挥有效作用。 1 虽然家族企业具有采用类似“着眼长远/ 着手细节”方法的固有优势，但大多数 家族企业仍聚焦于当下。在制定未来计 划时，这些企业的视野具有局限性。根 据德勤私人客户服务发布的2019全球 家族企业调查，71%的受访企业表示 其规划仅涵盖未来两到五年，而6%的受 访企业仅制定了未来一年的计划。 2 如果 仅关注日复一日的变化，就无法预料到 未来的指数型巨变。只有“从着眼长远 到着手细节”，家族企业才有机会成为 变革的推动者，而非被动者。 挑战 虽然家族企业有信心对未来做好准备，但 鉴于许多企业大部分时间的所用之处，其 可能过于自信。德勤的全球家族企业调查 发现，逾半数的受访企业认为，他们有相 应的战略来应对未来二十年的挑战。 3 然 而，在正式的规划进程中，他们并未考虑 如此长远，甚至很少制定超过五年的未来 规划。他们可能会每年举行一次场外会 议，要求员工展望未来格局，但返回岗位 后，此类随心所欲讨论的结果通常不会转 化为具体行动。 事物瞬息万变，家族企业通常疲于应对 眼下发生的事情，这会消耗家族企业所 有的注意力。家族企业被当下发生的事 情分散精力，由此迷失发展方向及需达 成的目标。 因此，这些企业侧重于以最快速度应对 当下发生之事，不断摊薄其资源至日益 扩张的多项计划。 在某些方面，小型企业拥有相同的特 征，这些特征使他们短视和自满。其中 一项典型特征就是恢复能力。在经济严 重衰退时期，家族企业的生存率更高， 因为相较于非家族企业，他们能够更快 地恢复活力。 4 这一能力使家族领导人坚 信，他们需保持目前的发展方向，因为 这在过去一直有益于他们。人们常说 “失败是成功之母”，但成功也可能孕 育失败。人越成功越易自满，就不会意 识到事情会按超出预料的方向变化。 16 2020年民营企业面临的挑战与机遇 长久以来，家族企业受益于忠诚的客户 群体， 5 但现在情况已有所变化，消费 者可随时对比价格、查看客户评论和其 他信息，可随意转向其他竞争产品或服 务。在今年全球家族企业调查中受访的 公司似乎也很清楚这一问题：仅21%的 受访者认为，客户忠诚度将在未来推动 其公司的可持续发展。 6 机遇 对于家族企业而言，与其关心一到五年 后的竞争格局，不如反其道而行之。采 用“着眼长远/着手细节”方法的公司几 乎把所有注意力投入到规划未来10至20 年和6个月至12个月，因为他们认为只 要做好规划，其他事情就会顺理成章地 变好。10至20年的时间跨度很长，未来 不可能一成不变，尤其鉴于目前技术飞 速变革的情况下。当企业在思考未来格 局时，企业领导层应通过场景规划技术 和获取外部专家意见来质疑其关键性假 设，从而统一对未来设想的观点。 然后，企业再将目光重新锁定当下，并 考虑采取哪些可行的举措实现其所设想 的未来。至关重要的是，高层领导人应 就次年可实行的两到三项最重要的计划 达成一致意见，并为这些计划投入适当 “着眼长远/着手 细节”的方法适 用于所有公司， 但家族企业相比 大多数企业从中 受益更大。 资源，从而使理论成为现实。应制定明 确的行动指令，指引公司短期内采取各 种行动，旨在构建未来所需能力。 虽然“着眼长远/着手细节”的方法适 用于所有公司，但家族企业相比大多数 企业从中受益更大。其中一个原因在于 许多家族企业的领导层多年来一直保持 不变。但在一般的上市公司中，首席执 行官的平均任期已经缩短到仅有5年。 这就意味着只要有其他人接任，之前所 批准的任何重大投资计划能被轻易地推 翻。相比之下，家族企业领导人及其家 族继承人可将已投资的优先考虑事项执 行到底。 家族企业领导层需关注的问题是“我如 何为下一代筹备真正重要的东西？”。 鉴于此方法，他们可专注于真正重要的 事情，这也是创建重要传承的机遇。 我们团队研究了一家历史悠久的中国家 族企业，这家企业早在20世纪70年代就 进行过类似的、非正式的上述实践。七 十年以来，利丰一直成功致力于向服装 制造商和其他将产品销往美国及欧洲的 出口公司提供交易代理服务。20世纪70 年代中期，有两兄弟接管了公司，他们 17 家族企业版 注释 1. John Hagel and John Seely Brown，“Zoom out/ Zoom in: An alternative approach to strategy in a world that defies prediction”，德勤领先创 新中心，2018年， content/dam/insights/us/articles/4615_Zoom- out- zoom-in/DI_Zoom-out-zoom-in.pdf。 2. 德勤2019全球家族企业调查，德勤，2019 年6月， dam/insights/us/articles/r7-12011_long-term- goals-meet-short-term-drive-family-business- survey2019/DI_Long-term-goals-meet-short- term-drive.pdf。 3. 德勤2019全球家族企业调查。 4. Saim Kashmiri与Vijay Mahajan，“Why Family Businesses Come Roaring out of Recessions”， 哈佛商业评论，2014年4月7日， hbr. org/2014/04/why-family-businesses-come- roaring-out-of-recessions。 5. Carrie Hall and Joseph Astrachan，“Study: Customers Really Do Trust Family Businesses More”, 哈佛商业评论，2015年4月27日, hbr/2015/04/study-customers-really- do- trust-family-businesses-more。 6. 德勤2019全球家族企业调查。 7. Suzanne Kapner，“The Unstoppable Fung Brothers”，财富，2009年12月9日， international/li_fung.fortune/index.htm。 发现公司的委托业务在不断缩减，于是 对全球服装业进行了研究，认真思考了 该行业未来十年的发展趋势。 他们发现，格局日趋复杂，竞争日益激 烈，同时还发现了一个机遇，即成为值 得信赖的顾问以帮助客户协调供应链上 下的各项资源。他们着手成立全新业务 部门从事服装设计，然后再急速地扩大 规模，这从根本上对整个公司进行了转 型。如今，利丰在全球40个市场设有 250多个办事处，与15,000家供应商合 作，并向8,000家企业提供服务。 7 家族企业在将“着眼长远/着手细节” 的方法应用于框架时存在另一机遇，即 让年轻一代参与这一过程，因为他们有 朝一日会承担起领导责任。一般来说， 年轻的家族成员经过一系列规定的锻炼 和职业发展后，可以根据公司的层级制 度获得晋升，但其在战略方向层面未过 多涉入。年轻一代可作为提出质疑的力 量，至少能带来一系列不同的经验和观 点。他们通常会质疑：“在未来，这真 的会像过去一样奏效吗？” 需要考虑的问题： 是否有正式的流程来规划未来？ 作为一个组织，为应对企业中的重大 变化，需预判未来到何种程度？ 10至20年后，我们所处市场或行业会 是怎样的格局？ 为在所处市场或行业取得成功，10至 20年后应成为何种家族企业？ 在未来6个月到12个月内，应采取哪些 举措（列举两三项）能够最大限度地 推动我们朝向目标发展？ 为确保综合各类观点，应将企业内外 的哪些意见融入相关前景规划中？ 18 2020年民营企业面临的挑战与机遇 优秀的家族管理 源自良好的家族沟通 Michelle Osry 合伙人兼家族企业咨询服务领导人，德勤加拿大 19 家族企业版 沟通是构建和管理一个成功家族企业最重要的因素，但往往也是最难开展 的环节。坦诚且卓有成效的沟通对所有企业而言充满了挑战，对家族企业 来说尤为困难。 就本质而言，家族企业模式复杂，因为 家族企业从第一代创始管理者发展到现 在，企业问题和家族问题逐渐交织在一 起，尤其是从兄弟姐妹一代的企业主和 管理者传承到下一代时问题更加凸显。 在家族企业服务实践中，我们一贯认 为，良好的家族治理有赖于坦诚透明 的家族沟通，但企业家族成员往往缺 乏应对激烈讨论的技巧和能力，特别是 在讨论企业和家族事务时。为避免家 族不和，企业家族成员往往默认回避艰 难或敏感的沟通。但众所周知，如果完 全忽略针对管理层、继任者和所有权的 讨论，会使企业和家族面临风险。事 实上，研究和实践一再表明，沟通障 碍在很大程度上是家族企业传承失败的 原因。 幸运的是，有效的家族沟通是可以通过 学习实现的，如今越来越多的家族投入 时间及预算来促进和提高其家族沟通的 技巧与能力。 挑战 家族企业内部沟通困难的原因如下： 家族成员的兴趣、愿景或价值观有所 不同。由于家族角色和责任的重合， 加上管理权、所有权和经济利益的驱 使，滋生了误解和冲突等问题。由于 缺乏应对激烈复杂讨论的方法，家族 很容易受到企业的影响，反之亦然。 家族事务通常缺乏透明度，家族成员 （特别是不参与企业管理的家庭成 员）容易对非正式渠道获取的信息产 生误解。在层级森严的家族企业文化 中，要对权力说真话很难。文化程 度、权力级别、所有权和责任的不同 以及各代人之间的冲突和偏见都会产 生切实影响。 不同于非家族企业，在办公场所不能 考虑情感和个人想法，个人及私人 价值观、信仰与性格更显重要。若父 母、配偶、兄弟姐妹是（或不是）公 司的高管或股东，因而不能与其讨论 和解决问题，这可能会使家族成员感 到彷徨无助。由此，商业决策可能中 止，机遇可能流失，责备接踵而至， 最终造成家族和企业分裂，更有可能 导致家族关系疏远和公司倒闭。 随着企业和家族的发展，越来越多的 家庭成员期望在家族企业中拥有发言 权。有时需要针对家族、企业和股东 之间的分配问题及决策进行艰难的讨 论。受托人、企业高管、董事会成员 和受益人往往是同一个人。当家庭成 员被迫接受各种流程和架构时，纠纷 不可避免，这类情况很常见。 20 2020年民营企业面临的挑战与机遇 建立家族沟通的技能需花费时间并付诸 努力。但我们始终认为，良好的沟通最 终可铸就家族企业与众不同。 机遇 尽管家族企业模式十分复杂，但相较于 非家族企业更具明显优势。家族企业所 有者们在企业中成长，拥有独特而卓越 的适应能力和转变能力，特别是在家族 愿景和价值观的引导及支持下。 为利用这一战略优势，我们鼓励企业家 族投入到沟通技能的建设中，将其作为 整体治理实践的组成部分。开展有效、 可持续的沟通需具有耐心，也需所有家 族成员以开放的思想和敞开的胸怀参与 进来。中立的家族企业顾问有助于平衡 权力竞争环境，以便所有家族成员在会 议上拥有发言权。更重要的是，结构化 方法有利于以灵敏有效的方式解决疑难 问题，帮助家族改善和重置以前的行为 模式。 我们发现，将家 族企业治理设想 为在一栋房子里 构建不同房间的 方法卓有成效， 而各房间具备不 同的用途。 相较于企业董事会或股东委员会，家族 企业还要求通过家族董事会或委员会的 授权和决策权力开展工作。因此，成功 的多代家族企业能够将对话和决策导向 适当的治理论坛。我们发现，将家族企 业治理设想为在一栋房子里构建不同房 间的方法卓有成效，而各房间具备不同 的用途。 1 每个房间可进行不同的对话 和决策。譬如，在家族委员会可讨论所 有权和家族事务以及家族教育和慈善事 业。企业董事会负责监督管理层的表 现，并审查、批准和监督企业战略计 划。此类治理主体不仅仅是“复选框” 或“橡皮图章”的交流场所。各论坛需 具备一套特有技能以处理一系列独特的 问题。 21 家族企业版 注释 1. Josh Baron, Rob Lachenauer and Sebastian Ehrensberger, “Making better decisions in your family business,” 哈佛商业评论，2015年9月 8日，hbr/2015/09/ making-better- decisions-in-your-family-business。 了解、确定和关注家族相互影响因素对 家族企业治理主体的良好运作至关重 要，其根本是认识到良好的沟通既是一 门艺术，也是一门科学。神经认知、大 脑工作方式和系统思维相互作用，为家 族企业提供了诸多支持： 识别和解决代际、文化、性别偏见及 情绪触点。 设身处地地倾听，提出真正的开放性 问题，并接纳在交流时每个人能持有 各自的观点和假设，这些均是可学习 的技能。 实践性必不可缺。例如，选择合适地点 安排家族会议、制定区分家族会议和家 族聚会的基本规则，以及确保协调人员 事先安排好参与者并出席会议。 我们发现，家族领导人一般需花费时 间与家族成员一对一沟通（尤其需要 与集体聚会时沉默寡言或鲜少发言的 成员进行沟通），从而在他们中建立 对家族计划价值的信任和理解。领导 人亦需认识到，开放沟通渠道可能会 面临不寻常的挑战。 一旦家族开始有效沟通，便为企业的透 明度、公平性、责任性和参与度奠定了 基础。有效的沟通或许需历经多年发 展，且需勇气和承诺。失误或错误传达 在沟通过程中难以避免，因此爱、实践 与耐心不可或缺。 需要考虑的问题： 家族及企业事务方面的沟通情况是否 良好？需要改进吗？ 治理结构在满足家族切实需求方面是否 有效？家族企业现阶段是否拥有合适的 治理主体，是否须对其进行改革？ 22 2020年民营企业面临的挑战与机遇 家族目标和企业战略相协调 Frank Leggio Deloitte Financial Impact Felt for Years”，2019 年7月23日。 07-23-IBM-Study-Shows-Data-Breach-Costs-on- the- Rise-Financial-Impact-Felt-for-Years。 3. Cyber threats to family offices，德勤。 4. KVKK，“Data protection in Turkey”， kvkk.gov.tr/Icerik/5389/Data-Protection-in-Turkey。 5. Deloitte GDPR Benchmarking Survey: The time is now，德勤，2018年，2.deloitte. com/lu/en/ pages/risk/articles/deloitte-gdpr- benchmarking- survey-the-time-is-now.html。 6. 博客帖子，“Cyber risk dont be alarmed, be prepared”，Deloitte Private UK，2018年 4月4日，blogs.deloitte.co.uk/deloitte- private/2018/04/cyber-risk-dont-be-alarmed-be- prepared.html。 7. 欧盟-美国保险对话项目，2018年10月31 日，eiopa.europa.eu/ Publications/ Other%20Documents/181031%20 EU-US%20 Project%20Cyber%20Insurance%20 White%20 Paper_publication.pdf。 需要考虑的问题： 是否了解家族企业的网络安全成熟度？ 是否制定了明确的战略以识别、保 护、检测及应对可能会影响家族企业 和/或家族成员的潜在网络威胁？ 鉴于很多网络安全漏洞由人为错误造 成，家族企业是否对员工进行培训， 将漏洞级别维持在较低水平？ 家族企业如何启动或改进有关网络威胁 规避和检测方法的员工内部培训工作？ 家族企业的数据存储策略是否完善或 及时更新？如何获悉相关情况？ 是否清楚哪些数字资产对于家族及财 富而言最为重要？ 家族企业是否安排了负责信息安全工 作的联络人？若未安排，是否愿意指 派家族企业团队成员负责该项工作？ 家族企业制定的社交媒体政策是什么？ 家族企业针对出于工作目的使用个人 设备制定的政策实施成效如何？ 家族企业和家族成员是否了解所面临 的网络、信息技术及社交媒体风险的 等级？将采取何种措施以最大限度降 低风险？ 46 2020年民营企业面临的挑战与机遇 家族资本保护 Paula Higgleton 家族办公室服务副主席及领导人，德勤英国 Thrisha Soni 税务总监，德勤南非 47 家族企业版 家族企业对其创造的财富有诸多要求，其中始终不变的是保持业务增长，但 这往往需要在新的风险领域展开投资，以保持企业竞争力。家族成员还希望 家族财富能提高他们的生活水平，并使其享受企业成功运营带来的成果。 最后，除了通过业务发展，许多家族 还希望通过投身慈善事业提升企业形 象热衷于慈善捐赠的多代家族企 业，从而创造财富。 遗憾地是，许多家族不是特别善于管理 此类目标，家族成员有时在在这些目标 上有分歧。研究发现，仅有30%的富豪 家族能将财富传给第二代，仅10%的富 豪家族能将财富传给第三代。 1 富豪家族 认识到，要想将财富传承至第三代，则 需提升其财富管理和保护能力，并让新 一代家族成员参与其中。 挑战 德勤发布的2019全球家族企业调查 报告显示，超过三分之一（36%）的受 访者认为保护家族资本是家族企业的长 期首要目标，仅次于传承家族财富和传 统（49%）。 2 各家族成员对如何运用财 富看法不一，因此经常在这两个目标上 产生较大分歧。 通常矛盾产生于财富创造者注重保留财 富，而新一代家族成员更热衷于消费。 在前者眼里，家族企业就是一个储蓄 罐。但是企业创始人也不会对因个人原 因的经常性资金需求置之不理。家族办 公室经常会收到某位创始人或家族成员 用于支付房产或其他个人生活资产的临 时资金需求紧急通知。通常情况下，资 金已被承付或用于非流动性投资中，因 此家族办公室不得不通过其他渠道 （如公司的经营性企业）筹集资金。一 般而言，管理人员已提前将盈余资金用 于商业投资，此举势必会给管理人员带 来挑战。 随着新兴市场新家族企业的出现，这类 矛盾往往被急于利用新获得的财富赢取 更加稳定的未来（通常在其他地方）所 替代。新兴市场政治动荡和贫富差距可 能导致家族企业的财富在一夜之间消失 殆尽。 在后种族隔离世代，南非对财富进行再 分配，以前的弱势群体中出现了新生代 百万富翁，因而一些富豪家族的年轻一 代想要离开处于政治动荡和经济萧条的