通过战略调整，实现卓越业绩：利用方针管理(Hoshin Kanri)连接精益举措与业务战略Strategic Alignment for Driving Superior Business Results:Using Hoshin Kanri to Link Lean Initiatives with Business StrategiesStatement on Management Accounting管理会计声明（SMA）SMA介绍了IMA对于管理会计领域最佳实践的立场和观点。这些权威专著覆盖了实践操作中所遇到的广泛问题。关于管理会计师协会（IMA®）IMA被“会计师与国际会计公报”（The Accountant & International Accounting Bulletin ）提名为2017年“年度职业组织”。它是全球最大且最受尊敬的会计协会之一，专注于推进管理会计职业。在全球范围内，IMA通过学术研究、注册管理会计师（CMA®）计划、继续教育、人际网络以及倡导最高标准的商业道德行为来助推管理会计职业的发展。IMA已经建立起了全球网络，在140个国家成立了300个职业会员和学员分会，拥有100,000多名会员。IMA的总部位于美国新泽西州蒙特维尔市，它将全球分为四个区域美洲、亚太地区、欧洲以及中东/印度，提供本地化服务。如想了解更多有关IMA的信息，请访问imanet。关于作者Jd Marhevko女士，Accuride公司负责质量和精益管理系统（QLMS）及环境健康安全事务（EHS）的高级副总裁，近30年来一直参与运营和精益六西格玛事务。Accuride已有四家工厂获得卓越制造协会（AME）制造卓越奖。Jd是精益管理50-50-20（Lean Management 50-50-20）一书的合著者。她是美国质量协会（ASQ）资深会员，拥有ASQ注册质量/组织卓越经理资格（CMQ/OE），ASQ注册质量工程师资格（CQE）以及ASQ注册六西格玛黑带（CSSBB），已取得黑带大师（MBB）资格。2018年，Jd被Crain's评为美国密歇根州制造业杰出女性之一。2016年，Jd获得Shainin奖章，并被评为制造业百强女性之一。Jd曾担任ASQ质量管理部门（拥有21,000名会员）主席。她拥有密歇根州奥克兰大学工程科学学士学位以及中央密歇根大学的管理科学硕士学位。有意者可通过Jd.MarhevkoFrontier与她联系。Gary Cokins是商业分析和企业绩效管理系统领域享有全球盛誉的专家、演讲者和作者。他是IMA的兼职驻企执行官，也是咨询公司Analytics-Based Performance Management LLC（garycokins）的创始人。他的职业生涯始于一家财富100强公司，曾担任CFO和运营职位。在此之后，他在德勤（Deloitte）、毕马威（KPMG）、EDS和SAS从事了30年的咨询工作。Gary Cokins拥有康奈尔大学工业工程/运营研究的理学学士学位以及西北大学凯洛格管理学院的MBA学位。有意者可通过gcokinsgarycokins与他联系。Pem Smith是一名退休的财务和运营董事，在服务性企业、制造组织和IT项目管理方面拥有丰富的经验。他获得了美国质量协会（ASQ）认证的六西格玛绿带资格，拥有密歇根大学工业工程理学学士学位以及圣地亚哥州立大学MBA学位。他是IMA派驻ASQ质量管理部门治理技术委员会的代表之一，目前还担任IMA领导学院院长一职。有意者可通过pem.smith64gmail与他联系。内容摘要 . 7介绍 . 7战略规划 . 8战略地图是组织的GPS导航器 . 10调整战略 . 11角色和责任 . 13方针管理（Hoshin Kanri）的职能性示例 . 14战略的顺流而下 . 15确定职能部门举措 . 15确定用以实现目标的策略 . 17关键绩效指标（KPI） . 17资源分配 . 18加以协调一致的执行 . 19结论 . 19其他资源 . 19附录1：在整个企业中实现精益生产 . 20精益生产是如何发挥作用的？ . 21基准管理借用他人之眼 . 23精益生产带来的成果 . 25对成功实施精益生产的风险 . 26附录2：实施精益生产 . 28将整个企业的关键价值流协调起来：产品价值流和业务价值流 . 28整合伙伴：客户、供应链、合同服务：主要涉及业务 . 29治理方面的说明 . 31附录3：KPI . 33挑选KPI . 33KPI开发建议 . 34KPI管理建议 . 36目录About IMA®(Institute of Management Accountants) . 39Statements on Management Accounting . 39About the Authors . 40Executive Summary . 41Introduction . 41Strategic Planning . 42A Strategy Map as a GPS Navigator for the Organization . 44Aligning Strategy . 45Roles and Responsibilities . 47A Hoshin Kanri Functional Example . 48Strategy Flow-Down . 49Identif_ication of Functional Initiatives . 49Identif_ication of Tactics to Achieve the Objectives . 51KPIs . 51Resource Assignment . 52Aligned Execution . 53Conclusion. 53Additional Resources . 53Appendix 1: Becoming Lean across the Enterprise . 54The Benef_its of Incorporating Lean Initiatives with Strategies . 54How Does It Work? . 55BenchmarkingLooking through Others' Eyes . 57Lean Results . 59Risks to Lean Implementation Success . 60Appendix 2: Implementing Lean . 62Aligning Key Value Streams across the Business Enterprise: Both Product and Transactional . 62Incorporate Partners: Customers, Supply Chain, Contract Services: Largely Transactional . 63A Note on Governance. 65Appendix 3: KPIs . 67Selecting KPIs . 67Suggestions for Developing KPIs . 68Suggestions for Managing KPIs . 70Table of Contents通过战略调整，实现卓越业绩：利用方针管理(Hoshin Kanri)连接精益举措与业务战略7内容摘要多年以来，许多组织实施了各种各样的流程和盈利能力改进计划来提高效率和消除浪费。精益生产企业这一学科已经为组织提供了大量机会，以减少浪费，缩短流程周期，进而提升股东价值。杜邦公式（DuPont equation）提出了一系列改进领域，将股东价值与投资回报率（ROI）的各种衡量指标联系起来，例如资产回报率（ROA）、净营运资产回报率（RONOA）等等。在较高的层面上，精益生产寻求消除那些不能为客户看重并愿意购买的工艺或服务的生产做出直接贡献的活动，进而来推动盈利能力的提高。这样的例子包括废料和返工、不必要的加工步骤、零部件和材料的过多转移。此外，精益生产还通过减少非必需产量以及减少在产品库存来提高产出，进而减少投资。在制造和支持性领域，高效的精益生产组织都已经证明了自身在单位成本、产出和生产效率方面得到了改善。当一个组织寻求落实精益生产的好处时，需要将公司的资源集中于那些能够为高管层所界定的战略目标提供明确支持的举措和项目上，这一点非常重要。这份管理会计声明（SMA）阐述并展示了一项工具方针管理（Hoshin Kanri），其可以实现上述的资源集中投入。方针管理始于组织的战略目标，它提供了一个严密有序的流程以便： 将这些目标有序地安排给每个职能部门； 确定改进举措和项目以支持目标的实现； 制定经营绩效指标（OPI）以支持组织的关键绩效指标（KPI）； 为每项举措分配资源。认识到精益生产的实施需要连贯的经验，该SMA提供了一些附录，其更为详细地阐述了精益生产的益处，针对组织精益生产的实施方式以及KPI的选择提出了建议。介绍自2014年以来，管理会计师协会（IMA®）一直与美国质量协会质量管理部门（ASQ / QMD）下属的财务和治理技术委员会携手合作，以确定组织财务和质量管理体系的共同目标，其中包括： 从运营和财务方面维持有效的内部控制体系； 不断提高流程的效率和效果，以取得优秀业绩。绩效管理、激励和整合绩效管理、激励和整合8围绕高绩效组织的大量研究表明，一个充满活力的、积极有效的质量/精益生产管理系统（QLMS）可以带来经济利益，例如： 识别降低产品和流程成本的机会，提高竞争力和盈利能力； 实施有效的“流”方法，实现产品和流程的改进，让企业有利可图并实现发展； 维护和发展实务操作及系统，以满足产品和流程的要求并降低风险。规模大小及复杂程度不一的各种组织都具有制定业务战略的流程。取得巨大成功的组织与其他组织的区别在于它们能在有效执行战略的过程中让组织各个层面都参与进来并加以激励。在QLMS术语中，那些不能为战略提供支持的活动被界定为“浪费”，应该予以消除。因此，在职能层面，QLMS团队也应该将自身的举措与这些计划联系起来。在财务报表中，那些不能为战略目标提供支持的活动可以体现为成本的增加或额外的投资，从而导致投资回报率（ROI）的降低，股东价值的减少。通过培训和工作经验的积累，管理会计师可以成为质量和精益生产管理人员理想的战略合作伙伴，共同实现精益生产的益处，并围绕经营活动的财务影响提供观点和见解。这份管理会计声明（SMA）反映了那些能够协调财务组织与质量/精益生产组织的工具之间存在的内在联系。通过实施最佳的财务和质量工具，与同行相比，组织可以取得优秀的业绩。此外，本SMA还围绕整个组织落实战略与执行之间的关联整理了基本成功因素以及潜在陷阱。战略规划推动组织实现卓越业绩核心始于战略规划。哈佛大学的Robert S. Kaplan和David P. Norton是战略规划和战略计划执行研究领域的翘楚。1他们的研究工作始于1992年的平衡计分卡（BSC），之所以开发这一战略执行方法是因为在一段时间内，管理层将过多的注意力放在事后的短期财务结果之上。BSC纠正了管理层这种短视行为，引导他们将注意力从仅仅管理财务衡量指标转向管理那些与客户、内部流程、员工创新、学习和成长相关的财务和非财务运营指标上，从而提高了组织的业绩。这些具有影响的衡量指标在事中得到了及时的报告，让组织可以采取及时的应对行动，反过来，这样做又推动组织落实高管层制定的战略，取得更好的财务业绩。1Robert S. Kaplan和David P. Norton，平衡计分卡战略实践，哈佛商学院出版公司，波士顿，马萨诸塞州，2008年。通过战略调整，实现卓越业绩：利用方针管理(Hoshin Kanri)连接精益举措与业务战略9根据BSC的初步实施经验，业界越来越清楚地认识到在制定和执行战略的过程中组织需要采用一种更为系统的方法。认识到这一点的成果就是组织运用“战略地图”这一工具，通过财务和非财务维度，为战略制定和管理工作建立一个框架。通过战略制图过程，组织认识到BSC的成功与否取决于是否成功地辨识了组织为数不多的几个至关重要的关键绩效指标（KPI）。在实践中，如果高管团队未能首先弄清所希望的组织前进方向，那么，他们就很难将为数不多的重要衡量指标与诸多无关紧要的衡量指标区分开来。高管团队的愿景和使命说明了这一点，团队必须为组织设定一个前进方向。高管团队的主要工作是：设定方向并就此进行沟通。战略地图是实现这一沟通的有力工具。图1展示了一个通用的战略地图，它具有四个叠加的典型维度（组织可以针对这些维度进行定制）。图中的每个矩形代表一个战略目标，其中包含适当的衡量指标、目标及其需要改进的相关项目或流程。请注意，战略地图中存在相互依赖关系，相关贡献具有由下向上的累积效应。总而言之，战略地图是从底部维度开始向上连接的：图1：战略地图的通用架构最大化股东价值财务顾客内部流程学习与创新财务顾客内部流程学习绩效管理、激励和整合10实现员工创新、学习和成长目标有助于实现内部流程改进目标。实现内部流程改进目标有助于实现客户满意度目标。实现客户忠诚度和满意度目标就可以实现财务目标，其通常是收入增长和成本管理目标的组合。通过战略地图，能量、优先事项和人员行动得到调动、调整并集中于实现战略目标之上。在战略地图中，向上的箭头代表KPI。也可以说，在地图的顶部，实现股东财富的最大化（或者对于公共部门组织而言，实现社区和公民价值的最大化）实际上并不是一个目标，它仅仅是实现了所有的相关战略目标之后，基于因果关系所取得的成果。战略地图是组织的GPS导航器将组织视为一辆汽车。发动机和传动轴是指员工及其所采用的各种方法，例如客户价值管理和服务交付。全体员工推动组织驶向其目标。总的来说，企业绩效管理（EPM）和公司绩效管理（CPM）的各种方法（包括精益生产和敏捷管理）充当了互相咬合的齿轮，而项目和流程则发挥了燃料作用。改进战略地图及相关BSC的运用方式，这可作为组织的GPS路线导航仪输入到GPS中的目的地就是高管团队的战略。正如我们已经指出的，高管团队的主要工作就是设定战略方向，其中，战略地图的“制高点”就是其目标增加股东的财务价值（或者对于公共部门而言，增加公民的价值）。然而，与GPS确定最佳路线所使用的道路信息和算法不同，管理人员和员工队伍必须自己“绘制地图”，厘清哪些项目、举措和流程改进最适合于实现战略并抵达目的地。可进一步进行类比：当你的汽车配备了GPS时，如果错误转弯，GPS的提示声就会响起，提醒你偏离了原定的路线，而后提供驾驶指令以修正路线。与GPS不同，大多数组织的报告都是以日历时间为基础的，周期较长，这导致应对行动的滞后。通过监控实际KPI与目标KPI之间的差异，其可作为及时信号以指明采取纠正行动的时机，这样做可以减轻上述影响。最后，战略永远不是静态的，而是不断进行调整的。这意味着输入GPS导航仪的目的地不断发生改变。其结果就是组织越来越注重利用预测分析来确定满足利益相关者需求的最佳目的地（战略），同时结合严格的流程来重新调整每个举措与项目之间的连接。