工程与建筑行业 如何靠并购取胜 Santiago Castagnino、Pablo Claver、Juan Ferrer、Matt Parsons、Suresh Subudhi 如 果并购真的是加速盈利增长的最佳方法 之一，那么一组组数字背后为什么讲述 了截然不同的故事？ BCG 研究显示，只有不 到一半的收购真正产生了价值 。工程与建筑 行业的并购日益活跃 ，但优质的收购标的却 在减少 。因此 ，企业亟需采取更具战略性且 更加规范化的并购策略。 工程与建筑企业的领导者何以确保并购 交易持续地创造价值 ？如何挖掘并购交易的 其他好处 ，例如缩小风险敞口 、提高适应能 力及韧性 ？这些都是企业在动荡多变的时代 中屹立不倒的关键特质。 为回答这些问题 ，我们研究了工程与建 筑行业近期的并购趋势 。在工程 、住宅和非 住宅建筑以及基础设施方面 ，我们发现企业 采用了四大宏观战略和多种特定手段来释放 交易中的价值。 并购趋势的转变 我们分析了从2008 年至2018 年的200 多宗行业交易 ，采访了行业专家和工程与建 筑企业的高管 ，他们是所在企业并购交易的 掌舵人 。尽管总的交易活动未发生太大变化 （年交易额在80 亿美元至100 亿美元之间） ， 但总体趋势 （交易规模 、交易数量和收购方 类型）在2008 年至2012 年与2013 年至2018 年之间存在显著差异。 2008 年至2012 年的并购大多为中型交易 （约120 宗交易，平均3 亿美元） ， 而2013 年 至 2018 年的交易数量锐减 ，金额骤升 （约 80 宗交易， 平均超过5 亿美元） （参阅图1）。 在这两个时期内 ，每年的交易数量平均下降 了35 ，从 23 宗降至15 宗。 尤其显著的是， 设计和工程企业以及基础设施和非住宅建筑 企业达成的并购交易有所下滑 （参阅图2）。 2013 年至2018 年间， 许多工程与建筑企业都 面临经济压力 ，一定程度上造成了该时期小 额交易活动锐减 。巨额交易虽然数量不多 ， 但包括2014 年艾奕康 （AECOM）收购优斯 （URS）（ 60 亿美元）以及2017 年伍德集团 （Wood Group） 收购阿美科福斯特惠勒 （AMEC Foster Wheeler）（ 27 亿美元） ， 从 而使并购交易的总价值与2008 年至2012 年 期间基本持平。 为何积极并购？ 并购可从四个方面为工程与建筑企业创 造价值 ：增加收入 ；提升盈利能力 ；缩小风 险敞口 ，提升敏捷性和韧性 ；以及帮助企业 应对数字化冲击。波士顿咨询公司 | 工程与建筑行业如何靠并购取胜 2 增加收入 。 并购可以强化企业的市场定 位 ，拓宽其地域或行业覆盖范围 ，为企业发 掘新的收入来源 。通常 ，工程与建筑行业的 收入协同效应占目标企业收入的6 至25 （中位数为14 ）。 规模在工程与建筑行业具有独特的优 势 。企业凭借规模 ，可以接触更大的项目 ， 从而更快地实现绝对增长 。通过自然增长来 立足市场耗时较久 ，尤其是考虑到企业运营 所需的最低本地规模 。并购为企业提供了一 种扩大规模的途径 ，让企业可以相对迅速地 建立起市场地位 ，同时提升盈利能力和财务 韧性 。企业具备一定规模后 ，曾经求之不得 的项目如今唾手可得 因为规模让企业具 备了特殊技能， 满足了投标要求 （例如资质、 资金和担保） 。 提升盈利能力 。 成本协同效应可以提高 企业的盈利能力和整体竞争力 ，因此是所有 并购交易的重要前提 。并购可以帮助工程与 建筑类企业最大程度上精简各类成本。 项目成本 。企业在主要供应商面前的议 价能力增强 ，因此可以降低材料或设备 等项目成本 。采购战略和供应商的捆绑 方式是降低运营成本的两个关键手段 。 若企业没有利用规模经济 ，继续放任按 项目进行单笔采购支出 ，那就是在浪费 创造价值的机会。 商业和投标成本 。当收购方及其目标企 业在同一地区有业务重叠时 ，便可节省 商业和投标成本 。单靠规模就有助于降 低商业和投标成本 ，同时 ，还能避免重 复成本 ，例如关闭多余的办公点 ，整合 竞争力以联合投标。 间接成本协同效应 。这是创造价值的另 一来源 。在工程与建筑行业的并购交易 中 ，间接成本通常占目标企业总费用的 5 至14 （中位数为7 ） 。业务重叠 严重时 （例如同一地区的企业间并购） ， 间接成本可能更高 。企业通过合并人力 资源、财务和IT 等部门以及建立共享式 服务 ，可以实现更高的间接成本协同效 应 ，从而产生更大的规模经济 。以建筑 企业为例 ，在整合完成后 ，为提高竞争 力 ，应将总体间接成本的预算设定为总 收入的4 至5 。 缩小风险敞口 ，提高敏捷性和韧性 。 降 低风险和提高企业的应变能力是并购的重要 目标 ，不容小觑 ，因为客户 （包括公共部门 基础设施的代理机构）正逐渐将项目风险转 移给建筑企业和其他承包商 。在过去的几年 中 ，尤其是私营领域的客户 ，在因业绩不佳 导致的索赔中表现得更为强硬。 工程与建筑企业可以通过多种方式实现 上述目标 。例如 ，扩充项目组合可让企业更 从容地化解不履约项目带来的冲击 ；购买那 些现金流更稳定的新业务线 （例如公私合营 和基础设施特许经营业务）可帮助企业减轻 两项巨额交易 高达70亿美元 一项巨额交易 高达58亿美元 两项巨额交易 高达58亿美元 24 22 25 30 15 20 15 13 15 14 7 10 20 20 0 0 40 9.4 交易金额（10亿美元） 2009 5.8 2014 2013 8.4 5.8 2017 2015 2008 交易数量 3.1 8.4 2010 9.2 3.5 2011 7.2 2012 2016 3.8 7.0 2018 5.8 3.6 10.5 3.3 3.0 8.4 巨额交易（>20亿美元） 5千万2亿美元 2亿5亿美元 5亿10亿美元 10亿20亿美元 图1 | 中型交易转向巨额交易 来源：Thomson One；S&P Capital IQ；BCG 分析。波士顿咨询公司 | 工程与建筑行业如何靠并购取胜 3 设计或施工带来的波动 ；更加多元化的地域 覆盖可缓解来自一个或多个特定市场地缘政 治的震荡。 帮助企业应对数字化冲击 。 虽然工程与 建筑领域还未在数字化方面开辟天地 ，但企 业越来越意识到数字化带来的机遇以及落后 的风险。 客户越来越多地要求承包商拥有数字化 能力 ，例如建筑信息模型 （BIM） 。工程与 建筑行业在许多方面都有数字化创新的空 间 ，从项目监管和减少成本超支 （例如借助 数据集成和分析）到简化施工要素（例如3D 打印） 。其他技术的兴起 （物联网和人工智 能）加之技能短缺的局面 ，可能会助推数字 化功能的普及 ，并掀起全球市场的数字化浪 潮 。一些企业在修炼内功 ，自主开发数字化 技术 ；另一些企业则通过收购来赋能蓄力 ， 加快数字化进程。 四大基本战略 工程与建筑企业可在四种宏观并购战略 中进行选择： 进军新市场、 拓展周边业务 （或 掌握新技能）、区域合并或纵向整合。 进军新市场 。 收购本地企业是在新市场 中建立长期地位的常用方法 。对于外国实体 而言 ，此举往往是成功打入成熟市场 （例如 美国和德国）风险最小且唯一实用的战略 。 在这些市场中 ，竞争对手已扎稳脚跟 。买方 可以轻松地以决策者 、供应商 、承包商及符 合当地要求 （例如关系或有力的推荐）的形 式利用目标公司的本地优势和经营诀窍 。已 经采用这一战略的企业包括总部位于美国的 嘉科工程集团 （Jacobs Engineering）， 该 公司于2013 年收购了Sinclair Knight Merz 公司 ，强化了自己在澳大利亚的市场地位并 拓展了在石油 、天然气和化工领域的业务 。 此外，法国万喜集团（Vinci Construction） 于 2017 年收购了Seymour Whyte，进军澳 大利亚市场 。瑞士建筑行业领导者Implenia 于 2015年收购了 Bilfinger Construction， 从而开辟了德国 、奥地利 、罗马尼亚和瑞典 市场。 掌握新技能 。 对于一些企业而言 ，收购 是在周边业务领域为自己赋能的一种方式 ， 例如一家在岸石油和天然气公司收购离岸石 油公司 ；对于另一些企业来说 ，开展并购可 能是为了获取新的技术能力 ，例如一家建筑 企业想要获取岩土工程技术或水力建筑方面 的专业技能。 全球领先的工程设计咨询公司凯谛思 20082012 20082012 20132018 20132018 20082012 20132018 294 510 +73% 23 116 84 15 32 47 23 14 16 32 22 14 35% 20132018年，交易量下降， 交易额升高，平均交易规模变大 许多工程与建筑企业都面临经济压力， 一定程度上导致了该时期交易活动减少 设计和工程公司以及基础设施和非住 宅建筑公司达成的并购交易有所下滑 平均交易额 （百万美元） 年平均交易量 收购方交易类型 设计和工程 基础设施和 非住宅建筑 住宅建筑 工业工程、 采购和建设 图2 | 转向数量少、价值高的交易 来源：Thomson One；S&P Capital IQ；BCG 分析。波士顿咨询公司 | 工程与建筑行业如何靠并购取胜 4 （Arcadis）最近收购了软件和高级分析提供 商 SEAMS，以增强自身的数字化能力 。 1 另 一个成功案例是麦克德莫特 （McDermott） 在2018 年与芝加哥桥梁与钢铁公司 （Chicago Bridge Iron, CB&I）的合并 。McDermott 是亚洲和中东 （尤其是沙特阿拉伯）工程和 建筑行业的海上油气巨擘 ，力求打造多元化 的业务并开辟新市场 。合并后的公司兼具了 离岸和在岸以及上游和下游业务 ，拥有广泛 的设计 、采购 、施工和安装能力 ，因此可以 在高速增长的发展中地区更加轻松地把握源 源不断的商机 。除了提升竞争力 ，多元化还 可以确保企业在各个市场周期内保持更稳定 的业绩。 区域合并 。 一家企业在同一业务领域或 同一地区寻找并购目标时 ，其目的是以成本 效益和市场定位优势跻身龙头之位 。规模经 济使收购方更具竞争力的同时也提高了其收 入和利润率 。潜在的协同效应或强大的技术 和商业能力可能会让一方或双方都赢得卓越 业绩，因此合并类收购的定价通常很高。 美国顶级建筑商莱纳房屋 （Lennar）于 2018 年正式收购了CalAtlantic，一举成为全 美最大的房屋建筑商。这项耗资58 亿美元的 收购 ，让Lennar 公司的发展势头更盛 。在 美国30 个增长最快的大都市区中 ，Lennar 占据了其中26 个市场的领导地位 。此外 ， Lennar 也有权开发CalAtlantic 名下的土地， 避免了工期延误 。除了缩短周期时间和增加 库存周转 ，此次收购还为Lennar 提供了急 需的熟练劳动力 自大萧条以来劳动力就 一直供不应求。 Wood Group 于 2017年收购了 AMEC Foster Wheeler，希望在能源和工业市场上 成为工程技术服务的全球领导者 。在此之 前，AMEC 于 2014 年收购了竞争对手Foster Wheeler，一举成为油气工程领域的领军企 业。 纵向整合 。 纵向整合意味着企业在价值 链中开展更多的活动 ，例如建筑企业进入运 营和维护等细分市场 ，或者工程与建筑企业 进行合并， 以提供端到端的设计和建筑服务。 近期针对纵向整合的交易有以下案例： 美国福陆公司 （ Fluor Corporation） 在 2015 年收购了总部位于荷兰的Stork Holding， 后者是一家为石油和天然气、 化工、 石化、 工业和电力市场提供维护、 改造和资产完整性服务的全球供应商。 国际工程设计巨头AECOM 收购URS， 以创建 “一站式”建筑服务 。URS 凭借 强大的行业知识在重要的终端市场 （石 油和天然气 、电力和政府服务等）为客 户提供出色的专业服务 。收购完成后 ， AECOM 在澳大利亚和新西兰的影响力 进一步扩大。 Jacobs Engineering Group 在 2017 年收 购了美国西图公司 （CH2M Hill）， 扩 充 了公司的产品组合 ，增加了建筑 、运营 和维护业务 。两家公司业务互补 ，仅在 基础设施服务 （建筑 、工程和设计）及 政府服务方面存在重叠。 纵向整合的作用不只是扩大或深化产品 范围 ，还有助于企业在整个业务组合中更好 地抵御风险 。收入和现金流的多元化使企业 抵御市场波动和业绩风险的能力增强。 此外， 企业在价值链多个环节中的地位使其能够控 制特许类项目固有的多种风险。 如何提高企业胜算 对于任何企业而言 ，过往的并购经验都 可以提高它们的胜算 。因此 ，与鲜有或毫无 并购经验的买家相比 ，活跃的买家更易达成 交易也就不足为奇了 。实际上 ，研究表明 ， 活跃的收购者比毫无收购经验的企业更可能 创造价值前者在25 年内的股东总回报比 后者高出400 个基点。 大多数工程与建筑企业并非经验丰富的 收购者 ，但这并不意味着新手无法成功 ，也 不意味着经验老道的企业没有新知识可学 。 我们根据客户的运营和近期的并购活动 ，制 定了一套准则 ，其中包含了关键经验和最佳 实践 ，以帮助企业从所有并购交易中获得最 大价值。 并购和谈判前的必要准备 企业在期待达成交易时 ，往往忽略了可 能阻碍交易成功的关键步骤，其中包括： 评估战略和运营上的相似性 。鉴于所有 焦点都放在战略契合度上 ，收购方也许 会忽略目标企业的运营方式 。双方运营 标准上的重大差异 （例如承担投标风险 或项目控制方面的差异）可能会带来破 坏性影响 ，还会阻碍整合进度 。当一家 厌恶风险 、通常不愿投标新项目的收购 方遇到一家热衷冒险的目标企业 ，那么 前者可能会因为忽略后者的企业文化而波士顿咨询公司 | 工程与建筑行业如何靠并购取胜 5 陷入困境 。因此 ，了解目标企业的文化 和工作方式 ，尤其是在投标和项目执行 等方面，是不可或缺的步骤。 开展全面的尽职调查 。在工程与建筑领 域 ，收购交易的价值等于项目价值 。因 此 ，评估目标企业未结项目的业绩是买 方给出合适估价的关键所在 。但要获得 可靠的洞察绝非易事 ，因为信息披露不 是随时可行 。实际发生的事情往往最难 掌握 ，因此 ，全面的尽职调查可能会耗 费一些时间 。潜在买家可以采取一项措 施 ：在合同中加入一些条款 ，以保护自 己免受未结项目中意外风险的影响。 设立务实的协同目标 。在开展案例研究 期间 ，确定收入和成本效应的水平需要 仔细考量不同的场景 。通常来说 ，成本 协同效应更容易评估和跟踪 ，而收入协 同效应更难量化和实现 。但为此制定计 划的企业更有可能实现目标 。BCG 研究 表明 ，那些为了获取和传递协同效应而 制定了清晰战略的企业 ，在资本市场上 享有更高的估值。 挽留关键人才 。收购方应当从一开始就 努力甄别和挽留目标企业的关键人才 。 从高管到项目主管 ，关键职位的调配事 关企业能否顺利过渡到新所有者麾下 。 因此 ，收购方必须尽早设计和实施人才 保留机制 ，例如根据整合目标的完成度 来发放奖金。 并购达成后的注意事项 一些企业在交易前准备充分 ，却在并购 达成后松懈怠慢 。收购方应采取以下措施来 完善整合工作： 委派己方人才承担关键职能和项目的重 要职务 。每个收购方都需要掌握真实的 绩效并根据创造价值的标准来进行决 策 。当涉及到关键职能和项目的重要岗 位人员配备时 ，保持被收购方高管的积 极性 ，同时实施收购方的工作方式 ，是 一种微妙的平衡。 实施严格的监控机制 。企业应当迅速实 施一套流程 ，用于监控项目进度和项目 组合现金流 。此外 ，还应建立一套机制 来跟踪协同效应 ，确保所有整合步骤皆 按计划执行 。BCG 的研究表明 ，有序跟 进并购后进展的企业 ，所获得的协同效 应能够比最初公布的目标高出35。 确保企业文化契合 。企业文化是整合成 功的关键所在 。看似微不足道的文化差 异可能让企业的努力付诸东流 。一位高 管告诉我们 ，在项目投标和执行阶段 ， 风险控制机制的差异曾造成收购方与被 收购公司的管理团队产生了重大分歧 。 成功的交易者通常会采取行动来缩小整 合过程中的文化差异。 工 程与建筑企业在寻求并购时越来越精挑 细选，因为它们力求在拓展商业版图和 建立市场领导地位时尽量降低整合风险。 无论采用何种战略 进军新市场 、拓 展周边业务 （或掌握新技能） 、区域合并或 纵向整合 成功的交易者有一些相同的制 胜之道 。例如 ，在交易达成之前 ，成功的交 易者会深入了解目标企业的潜在价值 ，识别 可能破坏交易的差异 。他们还设置了保护措 施， 例如留住关键人才的机制。 交易达成后， 他们采取了严格的方法 ，优先考虑快速收益 和文化契合 ，并且十分重视对投标过程的控 制以及关键项目的执行情况。 在快速变化的世界中 ，通过并购实现增 长已成为越来越重要的价值创造手段 。随着 竞争对手的规模和实力不断增长 ，被收购目 标的数量正在减少。 那些拥有正确思维方式、 科学行动指南 、完善保护措施的企业才更有 可能将 “钱景光明”的收购目标纳入囊中 ， 并保持长久的成功。 注： 1. 2019 年， Arcadis 收 购了EAMS 的大部分 股 权 。 EAMS 是一家专门研究数字资产和安全管理框架的英国企 业 。这笔交易和2017 年的交易都反映了Arcadis 持续 推动数字化创新的目标。波士顿咨询公司 | 工程与建筑行业如何靠并购取胜 6 关于作者 Santiago Castagnino 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球合伙人 ，BCG 工程与建筑专项 全球负责人 ，常驻马德里办公室 。他曾为世界经济论坛就基础设施建设提供建议 。如需联络 ，请致信 Castastnino.santiagobcg。 Pablo Claver 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球合伙人 ，常驻马德里办公室 。他是组织 与人才方面的专家 ，曾为基础设施企业就并购之后的管理和文化转型提供咨询服务 。如需联络 ，请致信 claver.pablobcg。 Juan Ferrer 是波士顿咨询公司 （BCG）董事经理 ，常驻马德里办公室 。他在基础设施企业的转型 方面有着深厚的经验，也是该领域组织与人才方面的专家。如需联络，请致信ferrer.juanbcg。 Matt Parsons 是波士顿咨询公司 （BCG） 董事总经理， 全球合伙人，BCG 能源与运营专项的成员。 他在建筑科技领域参与了多项优化项目以及战略性尽职调查工作 ，常驻休斯顿办公室 。如需联络 ，请致 信parsons.mattbcg。 Suresh Subudhi 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球资深合伙人 ， BCG 基础设施业务 全球负责人 ，也是BCG 工业品和公共部门专项负责人 ，常驻孟买办公室 。如需联络 ，请致信subudhi. sureshbcg。 关于中国区专家 周园是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球合伙人 ，全球城镇化和经济发展专题领导人 。如 需联络，请致信zhou.yvonnebcg。 刘馨是波士顿咨询公司 （BCG）董事经理 ，建筑和房地产行业专家 ，常驻北京办公室 。如需联络 ， 请致信liu.xinbcg。 波士顿咨询公司 （BCG）与商界以及社会领袖携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战的同时 ，把握 千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和引领者 。如今 ，BCG 致力 于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、赋能组织、打造优势、提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才 。BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业 知识、 职能专长和深刻洞察， 激发组织变革。BCG 基于最前沿的技术和构思， 结合企业数字化创新实践， 为客户量身打造符合其商业目标的解决方案 。BCG 创立的独特合作模式 ，与客户组织的各个层面紧密协 作，帮助客户实现卓越发展。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：GCMKTbcg。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信帐号 ，名称 ：BCG 波士顿咨询 ；ID：BCG_ Greater_China；二维码：BCG 官微 BCG 报告集锦 © 波士顿咨询公司2020 年版权所有 5/20